加强集团化财务管理工作的思考与建议

吕岩

摘 要：改革开放三十多年，我国社会主义市场经济发展到了全新阶段，三十多年间越来越多的企业逐渐成长为大型企业集团，甚至是跨国集团。国家“十三五”规划也明确提出国企改革目标，国企重组改革正在如火如荼的进行，这也形成了新的更大规模的企业集团。因此，集团化财务管理体系的建立是企业集团发展到一定阶段的必然选择，也是集团化管理的重要手段。本文采用文献分析与实证研究相结合的方法，剖析目前企业集团财务管理存在的主要问题，研究提出解决的具体措施，通过统一财务战略、资源整合，实施财务信息一体化、资金集中、绩效评价、内控体系建设以及财务人才培养等措施，可以极大地提升集团化财务管理效能，规范企业经营管理，以推动企业持续健康发展。

关键词：集团化 财务管理 工作 问题 措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-085-02

伴随三十年改革开放，中国经济快速发展，很多中央企业和大型国有企业迅速成长为多元化经营的大型企业集团。而大多数企业集团尚处于发展的初级阶段，其现行的集团化财务管理体系尚不完善，存在组织机构不合理、管控模式不完善、资源无法共享等诸多问题。国企重组改革后形成的企业集团面临如何整合原有企业的业务、资源、机构、人员等问题，财务管理在其中也发挥着重要作用。因此，如何开展集团化财务管理，实现企业集团的持续健康发展，是中国企业的必修课，也是影响中国经济发展的重要课题。

1 实施集团化财务管理的意义

企业集团是母子公司通过产权、行政、生产技术和经营等方式联系在一起形成的组织形式。集团化财务管理是在此基础上产生的，为保证集团整体利益和财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其宗旨是为了更好地整合和发挥集团整体的资源优势，保证集团整体利益最大化以及战略目标的实现。

因此，对于一个管理多层级、经营多元化的企业集团而言，进行集团化运作，加强集团内部各个组织层级的管理，财务管理是重中之重，建立健全集团化财务管理体系對促进企业集团可持续发展，实现企业价值最大化意义重大。

一是实施集团化财务管理有助于加强企业集团集权化管理，财务决策权集中于母公司，统一管理会计政策、投资、融资、资金分配等重大事项，降低集团整体财务风险和经营风险。二是实施集团化财务管理有利于合理配置集团资源，避免内部资源浪费，资源配置不均衡，降低资源配置成本，提高集团整体的管理效益。三是实施集团化财务管理有利于优化集团产业资源结构，避免企业内部同业竞争，实现产业优势互补，实现规模效益和协同效益，提高集团整体的综合竞争能力。

2 集团化财务管理存在的主要问题

2.1 缺乏统一的财务发展战略和战略分解

存在子公司财务发展战略与集团整体发展目标不一致、不协同，这样可能会造成子公司各自为政，形成同业竞争、抢夺发展资源、集团“大而不强”的问题。

2.2 缺乏有效的财务管控模式

部分企业集团对子企业采取分权式管理，对于资金、投资、融资等重大事项未实施统一管理，导致子企业对外盲目扩张、借贷，经营处于失控状态，集团内财务资源未得到有效利用，同时加大了集团整体的经营风险和财务风险。

2.3 缺乏统一的财务信息化管控手段

未建立统一的会计政策和标准化的核算流程，造成集团内各子企业财务管理基础参差不齐，形成“短板效应”，降低企业集团的管理效率和水平。

2.4 缺乏统一的资金管理

存在严重的“存贷双高”，内部资金未得到有效利用。一方面造成沉淀资金效益低下，另一方面加大融资成本和难度，影响集团整体资金的使用效率和效益。

2.5 未建立有效的财务考核与评价体系

企业战略目标落地需要考核做保障，而考核的导向决定了企业发展的方向。简单的以利润为导向的考核指标已经不能满足企业集团经营发展的需要，亟需建立以企业价值创造为导向的财务考核和评价体系。

2.6 未建立统一规范的财务内控制度体系

存在财务内控制度不健全，财务内控存在设计和执行层面的漏洞，容易导致企业发生经营风险和财务风险。

2.7 缺乏财务人才培养

存在财务人才队伍建设滞后于企业集团的经营业务发展，不能满足集团化财务管理的人才需求。

3 完善集团化财务管理的主要措施

3.1 创新管理思路，制定统一的财务发展战略

一般来说，在集团公司多元化并举的产业格局环境下，要把集团打造成为具有国际竞争力的大型企业集团，财务集中管控需要先行和提速。财务战略必须围绕集团整体发展战略制定并分解，且需要具有前瞻性和科学性，实施创新管理思路，制定切实可行的财务国际化和集约化发展战略。通过财务资源一体化的整合重组，遵循自上而下统一的财务战略，以保障企业集团战略目标的实现。

而子公司的财务发展战略必须与集团的目标相谋合并协同，避免各自为政，避免子公司维权过度、集团集而不团的现象。企业只有在自上而下的战略发展思路指导下，形成统一的战略主导思路，坚持服从集团大局，兼顾子企业利益的原则，才能真正做到企业集团综合效益和价值最大化。

3.2 转变财务管理模式，凝聚财务管控手段，整合集团财务资源

企业集团财务管理必须以市场为导向，合理配置企业集团资源，发挥集团规模优势，提高资本及人才的运营效率。集团公司对集团内成员单位的财务管理模式应由“分权式”向“集团总部指导下的分散管理”、“集权式”过渡。

如果集团企业在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项、关联方互抵，则集团每季的季报从及时性到准确性都会成为一个难题。因此，凝聚财务管控手段、财务资源整合显得尤为重要，针对当前集团国际化多元化目标，探讨企业集团的财务集中管理，探索以集团为模块中心、子公司为业务单元链条，职能机构由直线职能式转向事业部制并行，使集团内部信息能够一体化充分共享，从而规避资源及预算指标的争夺，以提高集团整体效益和竞争能力。

3.3 建立实施财务信息一体化

财务集中管控最直接有效的方式是建立财务信息化一体化。一是要统一现有的财务核算软件、管理软件，搭建先进的财务信息管理系统，采用最新的技术手段，提高管理效率和效果；二是通过搭建财务信息系统，统一会计科目和报表体系，梳理会计核算流程，实现“账表一体化，实时报表，一键合并”，提高财务信息的编报效率和质量。目前，财务共享中心、集团ERP已在企业集团推广使用，这些系统的上线帮助企业实现了财务管理专业化、财务核算集中化、财务处理流程化和财务业务一体化。当然，全集团新系统的建立过程是一项集变革、管理、财务、会计和信息为一体的庞大的系统工程，涵盖了组织机构适应、会计实体设立、财务报告流程理顺、企业会计制度建立、新编码体系重构、区块成本核算、软件改进、人员培训、技术支持等多方面的内容，推动财务信息一体化，实现企业集团的高效管理。

3.4 建立实施适合企业的资金集中管理模式

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。加强企业集团资金集中管理，保证企业资金得到有效运用，有利于企业合理筹措资金，避免存贷双高，实现资本结构和资金成本的优化，提高集团整体资金管理效益，同时有效防范财务风险。目前，企业集团多采取成立财务公司、资金结算中心以及境内外资金池等方式实现资金集中管理，并运用资金管理系统，实现银企直连，提高资金管理效率。

3.5 调整财务管理目标，建立有效的激励和约束机制

随着经济全球化的发展，财务管理应该由核算型向价值创造型转变。企业集团应调整财务管理目标，将EVA、预算指标与业绩考核相结合，考虑科技创新、安全生产、依法经营、风险控制、资产质量等因素，对原有的业绩评价体系进行调整和补充，建立有效的激励和约束机制。2010年，国资委将经济增加值（EVA）指标纳入到对中央企业负责人的考核中，其目的就是要强化企业资本成本和价值创造理念，引导企业增加科技创新等方面的投入，并遏制投资冲动、合理控制风险。

EVA是一个管理体系，而不仅仅是一个考核工具，它不是简单的数字计算，而是一套完整的价值管理体系，其设计方案必须有足够的科学性和权威性，应制定恰当的实施策略，循序渐进，并保持考核政策的连续性。在企业经营管理中要时时处处渗透EVA的管理理念。比如，在重大投资决策过程中，要有资本成本的概念，要设置最低的资本成本。在推进企业重组的过程中，要关注集团价值链的分布情况，对于那些能够为集团创造价值的产业和企业要给予更多的投资；对于那些破坏价值的产业、链条或者公司，该收缩的要收缩；要关注EVA管理理念的全员培训，从集团开始，层层落地，让每一名员工都能理解EVA管理的思想和对企业的价值。

3.6 规范内部控制制度，建立健全内部控制标准体系及评价体系

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和風险防范能力，促进企业可持续发展，财政部等五部委于2008年印发了《企业内部控制基本规范》，2010年发布了《企业内部控制配套指引》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。

企业内部控制规范及配套指引的发布为企业集团内部控制体系建立提供了范本。企业集团内控体系的建立健全和实施，需要结合自身实际情况，有科学严密、公开透明、监督有力的内部控制制度保障，同时，要求对内部控制设计和执行的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并聘请专业中介机构对内部控制的有效性进行审计。因此，企业集团应参照财政部企业内控基本规范和配套指引的内容，量体裁衣、科学运用，从经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整等方面不断完善集团内部财务内部控制体系。

3.7 加强人本管理，提升财务人员整体素质

重视对人的管理，是管理之根本。在市场经济条件下，市场竞争是经济实力、科技进步和管理水平的竞争，而竞争的根本是人才的竞争。因此，企业要重视财务人才的培养和管理，特别是集团多元化财务管理领军团队的打造和整体财务人员素质的提高。21世纪是知识经济的时代，要注重创新技术、创新制度、创新管理、创新理论，只有不断创新，才能保证企业可持续全面的发展，所以要在工作中注重培养具有创新性、全面性、专业性、适应性的复合型财务人才。财务人才的培养和补充要始终在路上，并要先行，以及时满足企业快速发展形成的财务人才需求。

财政部2008年发布的企业会计准则让财务人员在更新知识体系上，向更为科学更为先进的国际理念又迈进了一步。准则体系也更多赋予了财务人员结合实际情况进行职业判断的权力，这就要求财会人员必须转变观念、更新理念，培养再学习的能力，梳理知识结构、职业能力和管理能力，提升综合管理素质。

4 结语

综上所述，从世界经济发展形势看，国际国内经济环境仍处于金融危机后的调整修复期，经济下行压力依然较大。企业面临成本高企、效益下滑、资金紧张、难测的风险等诸多负面因素的影响，建立和完善企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过加强集团化财务管理，创建财务信息管理平台，充分实现企业资源共享，内部资源优化互补，增强抵御经营风险和财务风险的能力，从而推动企业做强做大，持续健康发展。

参考文献

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