关于企业财务共享建设的思考与探索

石磊

摘 要：近年来，随着企业“走出去”战略的落地，集团经营规模的不断扩大和经营环境的日趋复杂，财务管控能力面临着严峻挑战。同时信息技术的不断发展，企业财务系统不断升级换代，业务系统、资金管理、费用管控、影像管理、电子凭证管理等财务外围辅助系统日趋完善，依托信息技术的基础，财务共享服务的效能也日益凸显，财务共享模式的出现，影响了整个财务行业的发展，财务共享服务中心已经由概念变成了实践。本文着力分析对财务共享的认识、建设，所面临的困难及所预期的成果。

关键词：集团 财务共享服务中心 分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（b）-107-02

1 对财务共享服务的发展

财务共享服务起源于20世纪80年代，美国福特公司是全球第一个建立财务共享服务中心的。1999年中兴通讯开始筹备财务共享服务中心，2005年成立了我国第一个财务共享服务中心。至今我国已有超过450家企业运行了财务共享服务中心，如华为、宝钢、平安集团、中国交建、中国铁建等著名企业。

2 对财务共享服务的认识

根据财政部颁布的《企业会计信息化工作规范》第34条明确提出分公司，子公司数量多，分布广的大型企业，企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。财务共享服务是把财务工作中重复性高，易于标准化的财务业务整合到共享服务中心进行统一处理。通俗的说财务共享服务系统就是“会计工厂化”。

3 建设财务共享服务的目的

财务共享服务系统能有效降低财务运行成本，提高财务工作效率，增强财务管控能力，提升风险防范水平，是一项财务技术革命，增强了企业整体核心竞争力，是企业转型升级的基石。

4 企业背景

五建集团在上海有下属四家土建工程公司，安装、装饰、机械三家专业公司以及一家设计院，四家外地区域公司分别是以陕西为中心的西北公司，以辽宁省为中心的东北公司，以广州为中心的华南公司及以广西为中心的广西公司。五建集团在近几年经营产值与主营业务收入均超过100亿，随着集团“走出去”战略的实施已近10年，沪外产值与营收呈逐年增长态势，到2016年已经超过整个集团营收的35%以上。公司采用三级管理两级财务核算，现有财务人员90人，其中高级职称5人，注册会计师3人。2016年5月起全面推开营改增后财务人员捉襟见肘，财务人员的主要精力都放在了各个项目的项目登记、属地缴税、分包发票进项税抵扣等税金管理工作，除了完成正常的会计核算报表编制，财务人员没有更多的时间、精力去分析项目的经济管理与盈利水平，对项目的盈利水平停留在静态分析的层面，财务人员业务水平的参差不齐，总部统一协调财务困难加大，如何发挥集团的协同效应，已成为决策层、管理层必须考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心受到了我们的关注。财务共享服务中心的建设成为了我们加强集团标准化财务管理，把一部分财务人员解放出来，是提高财务人员工作效率的有效手段，对提升项目精细化管理有着坚实的基础保障。随着上海五建“走出去”战略的实施，结合公司点多面广、产高利低、资金密集等特点，五建集团建立财务共享服务中心系统是必由之路。

5 财务共享服务中心的建设

建设财务共享服务中心的步骤是：整体构想，学习调研，组建建设团队，分布实施，逐步完善。（1）整体构想是指财务共享服务中心建设首先应确立战略定位，战略定位应围绕我们企业的整体经营战略而确定的财务共享服务中心为未来的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。（2）学习调研是指应该到同类型标杆企业进行学习，如中交建公司、中铁建公司，由感性认识上升到理性认识，选择适合建筑企业的软件公司，咨询公司进行咨询，调研（如浪潮公司、金蝶公司、用友公司等），调研后写一份可行性报告，提交给决策层。（3）组建建设团队是指在决策层通过决策，同意建设系统后，在集团财务部的领导下，组建一支建设团队，各成员应通力合作，共同讨论，解决困难，对财务管理流程，企业管理制度的梳理，再造与优化，编制统一操作规程，培训财务相关人员等。（4）分步实施是指业务从简单重复的费用报销、固定资产、应收、应付等业务做起。（5）逐步完善是指由简单的业务过渡到涵盖所有财务业务并纳入财务共享服务中心，最终通过评定，正式上线。

6 财务共享服务中心的管理模块

财务共享服务中心管理模块包括：应收账款管理、应付账款管理、费用管理、总账及报告管理、资金管理、资产管理、税务管理、内控管理、成本管理、预算管理等模块。根据企业实际情况笔者认为财务共享服务中心下辖：（1）费用报销组，负责企业的所有费用单据的审核，报销，报销通过银行支付，逐步取消现金报销；（2）总账报表组，负责企业的财务报表审核，制作；（3）资产核算组，汇总企业的固定资产，负责企业固定资产的购买、折旧等业务处理，盘活企业的固定资产；（4）应收业务组，负责企业所有的应收款项，及坏账准备的计提等；（5）应付业务组，负责企业所有的应付款项，并涵盖全体职工薪酬的支付；（6）税务处理组，负责处理税务等相关业务，另该组应积极协同各工程公司，除当地纳税外，该组成员必须熟练掌握新中大税务软件，攻克税务软件和财务共享服务中心的衔接问题，端口接入問题；（7）影像处理组，该组成员应熟练掌握计算机，当收到原始凭证如何进行影像处理，如何进行编码；（8）收入成本组，该组负责收入成本的确认及确认依据；（9）档案处理组，该组成员必须按照财政部于2015年12月11日颁布的《会计档案管理办法》进行对财务资料的收集，整理，保存；（10）资金结算组，该组成员运作企业所有的资金往来，及银行对账；（11）材料核算组，该组成员对材料的购料，领料，入库进行业务处理，由原来的料账员承担，该组成员应该解决和上海建工电商平台相对接，对企业购进的材料单价进行比较，以供其他项目使用；（12）质量管理组，对上述所有业务组的质量进行检查、评估，笔者认为上述各小组各司其职，协同发展。

7 财务共享服务中心建设面临的主要困难

（1）财务共享服务中心的建设是一个系统性工程，它改变了企业原有的规章制度，如何将企业会计准则与企业财务管理制度、税务管理制度、内控管理制度等相关企业法律法规运用到新的流程中去；重新梳理这些企业管理制度，这需要多部门的配合，解决这些困难需财务管理部、商务合约部、市场经营部、工程部、法务部、信息室等部门通力协作，还要得到集团各层级领导的支持，既要有在政策上的扶持，更要有在资金上的支持，另外也离不开企业员工的支持。（2）现有的企业综合管理OA系统如何接入共享中心，浪潮ERP会计核算软件，新中大增值税发票管理软件如何兼容植入财务共享服务中心，解决这些困难应会同各部门，各软件公司，对原来的各系统加以改造，通过论证，使这些软件相互支持，取长补短，更好的服务于财务共享中心系统。（3）人员转型转岗如何安置，如何保证建设期团队运作，如何保证上线后团队的运作。由于财务人员工作重心的转移，财务人员应该好好把握这次改革机会，在实施财务共享后，基层单位人员逐步脱离了重复性，事务性工作，能够将更多的精力用于项目财务分析。身处财务共享系统的同事，应安心工作，对各个岗位尽量做到轮岗，采用符合企业的考核机制，对系统中心的同事进行考核。（4）共享中心的定位是指共享中心是否隶属于财务管理部，还是独立出来，现阶段笔者认为共享中心应隶属于财务管理部。（5）如何防范财务可控性风险，由于财务共享服务中心的建成，企业大量数据公开透明，数据的使用权限应设立，保障数据的安全性等方面应当慎之又慎，从而控制财务可控风险。总之建设财务共享中心系统是一个多维度，多部门，我们在建设中肯定会遇到各种意想不到的困难，我们应该鼓足勇气，发挥集体才智，最终完成这个系统工程。

8 预期财务共享中心系统的成果

财务共享服务中心的建立优化了业务流程与财务处理流程，统一财务控制标准。提高了企业的管控能力和整体经营效率，降低了管理成本，实现了规模效益，财务人员由核算型向管理型，决策分析型转变。

9 结语

财务共享服务中心是当今大型集团企业首选的财务应用工具，它解放了财务生产力，使企业财务透明度更高，提供给企业的决策层有效依据，以便他们做出决策。笔者对于本文所引述的理论，及实际操作均借鉴于已成功实施财务共享的企业，结合他们的经验，提出了适合我们企业的一些做法，由于笔者水平有限，希望得到大家的指正。

參考文献

[1] 张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].中国财政经济出版社，2015.

[2] 财政部.会计档案管理办法[Z].2015.

[3] 财政部.企业会计信息化工作规范[Z].2013.