企业全面预算管理的困境及对策探讨

董伟

摘 要：目前，企业的发展越来越依赖于内部的核心竞争力，缺乏良性预算管理体系的企业往往会头重脚轻，续航能力偏弱。因此面对经济大环境的瞬息万变，企业深入加快全面预算管理体系建设，完善企业内部预算管理的制度与方法，已经成为企业在市场竞争中存活发展的重要保障。本文主要通过对全面预算管理在国内施行过程中存在的问题，引出对预算组织结构、预算目标量化、预算执行管理和预算考核监督四个方面的改善建议。希望通过以上四个方面的探讨，可以帮助企业在全面预算管理系统内实现新的飞跃。

关键词：预算组织 预算编制 预算执行 预算监督

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）11（b）-082-02

企业发展离不开预算管理，完整的、适应的全面预算管理系统可以为企业实现其战略目标，为完成目标收益提供助力。目前，国内企业全面预算管理系统正在不断进步，但依然存在不完善、不合理的因素。本文尝试通过对当下国内全面预算管理存在的困境展开分析，并针对困境提出适当的解决方案。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算管理的概念

目前，企业内部的预算管理主要指的是全面预算管理，所谓全面预算管理实际上是通过在企业内部建立一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合预算管理系统。全面预算管理体系通常由三部分组成，分别是业务预算、专项预算和财务预算。其中业务预算指企业预算期内日常发生的各种业务活动预算；专项预算指企业预算期内各种投资、融资活动预算；财务预算反映企业预算期内的有关财务状况、经营结果和现金收支等方面的预算。

1.2 全面预算管理的作用

狭义上讲，预算是企业行为计划的量化，它存在的目标是通过预算编制，将预算指标层层分解到企业内部的各个单位内，提升企业经营管理的效率。它的建立可以使企业长短期目标和战略做到良好协调，整合企业内部目标，最终通过它促进企业战略的顺利实现。

在全面预算管理系统下，预算的系统性管理更可以进一步实现四方面作用，即企业内部的有效规划，促进各单位间的沟通与协调，帮助企业实现更有效的控制与监督，并有利于推动企业内部考核与评价体系的进一步完善。

2 企业全面预算管理存在的问题

2.1 预算的组织结构问题

目前，国内实行全面预算管理的企业在预算组织体系方面基本上设立了专门负责全面预算的预算管理委员会。但在实际的决策管理过程中，预算管理委员会的影响力存在一定的不足，往往出现少数高层影响预算指标的现象，这也造成很多企业全面预算指标根本无法实现，进一步产生企业内部消极对待预算指标的现象。具体预算执行过程中，作为预算管理工作机构的财务部门往往又会面临许多外部压力，在预算编制、分解和监督时出现摇摆不定的情况，大大动摇了预算管理在企业内的权威性。在各预算执行机构，各机构往往又会根据各自的实际利益选择更有利于自身的预算执行方式，甚至个别预算执行机构不惜欺上瞒下，对预算目标敷衍了事，对预算结果不予反馈，造成预算指标最终难以落实。

2.2 预算目标的量化问题

企业预算编制过程中，由于缺乏高素质的预算编制人员，缺乏合理的预算编制方法，预算的编制过程经常出现脱离实际的理论性预算，这种预算指标完全没有考虑企业实际情况，分解下去也往往难以执行，造成许多执行机构在这种挫折感面前选择敷衍了事的态度。更加严重之处在于，脱离实际的预算指标难以完成后，更影响到企业内部考核与评价体系的有效运作，由此造成的考核结果失衡往往也是打击员工积极性的主要原因之一。同时，预算指标量化分解时，预算管理机构又存在武断的情况，由于事先缺乏有效的沟通，部分预算指标的下达令预算执行机构十分抗拒，而完全命令式的强行分解，又带来了执行机构的消极对抗，往往让预算难以有效执行。

2.3 预算执行的管理问题

在预算执行过程中，各预算执行部门往往会根据本部门实际利益相应对预算执行实行各自的影响力，这种个体的利益往往伴随着不同执行部门间的利益之争，尤其当企业内部有限资源无法满足各预算执行部门的需求时，不同执行部门间的矛盾便加深了，进而造成预算执行间各方不断唇枪舌战、各自为政。另外，预算执行部门的内部往往对预算的执行没有固定的安排，各部門的预算指标被分解后，缺乏一个核心去跟踪关注指标的完成情况，也往往缺乏主动向上反馈的习惯，这直接造成预算在部门内部执行结果往往要很久才能知道实际完成情况。

2.4 预算考核的监督问题

现实中，预算执行结果的考核实际上存在巨大漏洞，其主要表现在对预算考核经常完全以财务部门的角度去评估，这种方式会造成预算执行部门仅仅为了完成考核指标而去完成部门预算，不再去根据部门的实际情况去反馈，结果预算脱离实际，反而成为各部门的束缚。同时，预算指标过度依赖数据也造成许多无法用数据准确衡量的主观经营行为无法清楚体现，而这些行为恰恰又是个别部门的核心能力，造成这种能力无法有效量化，进而影响到此类部门的实际考核结果，由此在该部门内产生一定的消极情绪，影响到该部门的实际工作成果。

3 实现全面预算管理问题有效解决的探索

3.1 明确预算组织结构内部权责制

企业应该在全面预算管理系统中明确建立决策机构、工作机构和执行机构三个层面组织体系。其中决策机构中，股东大会或股东会的权力中枢性不能动摇，其对企业预算有毋庸置疑的决定权，重特大预算问题必须经股东大会或股东会审批通过，董事会或董事会内部高层坚决不能替代股东大会或股东会去做最终决定。为实现此目标，企业应建立完善的内部评价机制，并引入优秀的外部审计机构对此进行内外部监督。同时应明确预算管理委员会的职责分工，一旦建立委员会，其职能不能被其他机构或个人取代，并应建立其余企业经理层的良好沟通渠道，做到上下同步控制预算的有序执行。全面预算管理还应该做到层层落实，实现公司内部全部员工全覆盖，为实现全部员工的主动参与，应建立员工与预算决策机构和工作机构的畅通沟通途径，允许员工可以不受限制的表达对预算执行过程中的个人看法，集思广益，方便查找预算执行过程中的各种问题。

3.2 增强预算目标合理性与关联性

预算编制过程中应考虑预算目标的合理性，结合往年实际经营情况，企业所处的内外部环境和自身特点，股东方对企业的实际期望，有导向性的编制全面、客观、合理的系统性预算。在编制预算过程中，企业应关注培养预算编制人员的综合能力，在整体预算编制过程中除会利用定期、滚动、零基、弹性预算编制法外，还要注重培养预算基层上报人员的预算编制能力，做到由点及面、上下畅通的编制预算，避免整体预算脱离各执行部门实际的情况发生。整体预算编制后还应积极与各预算执行部门沟通协调，寻找预算编制中的片面情况，让预算系统更具有适应性，同时也要考虑到先进性原则。

3.3 加强预算管理的执行力和集中化

全面预算执行过程中，首先应该建立整体预算执行监督机制，此工作一般由预算管理委员会工作机构或财务部门进行。在此过程中，该机构应确认明确的预算标准，并在企业内部将标准推广并梳理清晰，让各个预算执行机构有能力去编制符合企业战略和实际的预算数据。同时，预算工作机构还应该做好预算执行跟踪工作，安排定期对预算指标的完成情况进行采集分析，对不符合实际需要的预算指标值及时上报预算决策机构，如出现重特大预算偏离应由预算决策机构及时纠正，而不是让偏离在惯性思维下积重难返。各预算执行机构预算执行时应主动不互相干预，当预算面临有限资源压力时，预算决策机构应主动根据可行性分析对资源与预算进行合理的分配，并应保留当时决策的完整记录备查，让各预算执行机构尽可能避免互相影响后产生的矛盾。

3.4 实现预算考核的公正性和有效性

预算考核首先要建立在预算指标下发的合理性基础上，当预算工作机构与预算执行机构在合理沟通的前提下，预算的考核应该实现公开、公平、公正三大原则。三大原则体现在当预算指标完成时，应给予预算执行机构规定内的奖励，反之亦然。奖惩不合理是預算考核过程中的重大弊端。具体操作方面，首先必须制定明确可行，适应企业实际情况的预算考核制度，在此基础上对各责任中心的实际预算执行情况进行流程跟踪并记录，最终汇总成执行结果报告，并进而编写具体分析报告。根据分析报告的内容，企业对员工进行货币和非货币双重激励，对公司核心员工可以选择股权激励方式，加深核心员工对公司的向心力。

另外，预算考核必须建立足够完整的体系，应该有专门负责预算考核的机构来推动，考核人员的综合素质应建立在日常培训的基础上，同时应避免考核与执行机构间的不合理互动，减少人为主观上对考核的不良影响。

4 结语

结合以上论述，全面预算管理系统的建立和实行需要各个方面的努力才有成效，因此必须加强企业预算组织结构的权责分工，明确各个机构的具体责任，加强预算编制过程中的指标适应性和指标分解合理性，加强预算执行过程中的执行力，加强预算考核中的公正有效性。只要在以上四个方面建立健全完整的全面预算工作流程，企业将可以在全面预算管理的帮助下，减少运营中的各种风险，提高企业的工作效率。

参考文献

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