冬虫夏草3

作为一名有着25年证券机构从业经历的老兵，从关注IT技术对金融机构的业务重构，到证券业务变革，再到互联网经济对人们生活、金融业务的影响，杨松一直在观察和寻找金融业转型变革的答案。从15年前的《冬虫夏草1》到2012年《冬虫夏草2》，直至最新的《冬虫夏草3》，看看金融业内人士如何解读互联网与金融的变迁趋势。

以开放的名义

“开放是互联网精神的核心”

中国互联网应用经过十多年的自由生长、蓬勃发展，已经形成了庞大的企业化运营群体，并且呈现出了比较明晰的经营模式，大体分为三类：第一类是以腾讯、新浪为代表的以经营虚拟社区为核心的社交性互联网企业，他们面向用户提供互联网联接性社交圈服务，规模最大、最活跃、最有影响力也最具渗透能力。第二类是以百度、携程、搜房网等为代表的以经营生活服务便利化为核心的生活性互联网企业，他们以各类衣食住行服务提供商为核心建设互联网联接平台，向消费者提供吃喝拉撒睡等消费服务。这些服务以“懒人”为显著特征，门类众多，个性化突出。第三类是以阿里、京东为代表的以经营传统货物交易为核心的商业性互联网企业，他们经营个体少，用户群体集中、庞大，聚合效应明显，龙头企业的垄断性地位已经建立。

有数据统计称，通过互联网零售的商品销售额已占中国整体零售比例的85%。我不知道这个数据是否真实，但可以肯定的是，谁都无法否认当前互联网企业经营模式对社会人群的广阔覆盖面和强大影响力。

互联网快速普及发展的基础是其开放、无限制性。相对过去，互联网打破了传统社会的各种有形、无形门槛和地域限制，使得全社会大规模信息交流、互联互通成为可能。开放，是互联网生态精神的精髓，也是互联网应用发展的核心生命力。相对世界其他地区，中国人口密集、文化含蓄、地区差异大，改革开放后人口迁徙活跃，正是这些特殊性原因塑造了开放性互联网应用在中国惊人的需求潜力。

基于人们物质和精神需求的多样性，再加上互联网的开放性，那么互联网应用的五花八门、百花齐放就不足为奇了。以现实中的用户需求为起点，通过互联网化进行创业，门槛低，风险也小，这使得互联网企业应用的多样性形成规模。以多样化应用为起点、用户为核心纽带的互联网应用，循着开放性精神，必然向更广泛的关联性应用方向拓展。就像细胞繁殖一样，应用间的交叉交融，使得互联网应用很快没有了范围边界。在自然竞争规则下，相关的应用不断以市场的方式融合、壮大，从而可以给予用户最大的集中性满足感。开放的精神给予了互联网企业蓬勃发展的生命力。

将传统制造业、商业、服务业作为自身的资源而非替代对象，互联网企业巧妙地发挥出了信息传导和用户连接的优势，站在用户和企业之间，让有限的中介资源发挥出了最大限度的作用。在保持独立经营的安全感和传统行业竞争压力感的共同作用下，按照双赢原则，传统企业自然而然地成为了互联网企业的OEM提供商，这推动和成就了互联网商业模式的规模化和效应化。一句话，通过组织者身份，互联网应用企业让线下传统企业参与并心甘情愿地成为其拓展和服务互联网用户的代工。在此，互联网企业建立了核心地位，并成为了开放性商业模式的最大受益者。以临界性用户规模为前提，整体看，互联网商业模式具备需求明确、成本低廉、经营风险转嫁、资本效率高、潜力无限等优势。

就经营模式而言，生活性互联网企业与商业性互联网企业原理一致，但是，应用根基的不同造就了生活性互联网应用的百花齐放。人基本生活需求的多样性和社会分工的日益发达关联起来，造就了生活性互联网细分行业的门类众多、用户覆盖广、企业数量大、特色和优势明显，因此，生活性互联网应用发展很快。与商品性互联网应用不同，生活性互联网应用的时效性和流转性更大，平台性更明显，专业分类更复杂，用户粘性更强，容易做到细分领域的集中和垄断。

社交性互联网企业则不同，平台在非收费的前提下提供自动搜索功能、用户自主决定建立社交关系，用户与用户之间是平等互动的圈子文化。微信的兴起，使得中国社会各个群体都获得了线上直连建立连接的权利，这唤醒了中国最广大人群原本封闭的社会性交往需求。在移动互联网时代，它又打破时空界限，实现了从虚拟社区到真实社区的转变，并以病毒传播般速度，一夜之间改变了中国社交活动苍白的状况。移动互联网社区造就了中国独具特色的社交繁荣，它已成为绝大多数人不可或缺的生活选择，占据了人们生活的大量时间，这反过来又刺激和促进了移动互联网的蓬勃发展。

微信的成功，很大程度受益于微信基于用户信息数据的病毒式传播机制的建立。从开始之初的手机联系人、QQ联系人、邮件联系人关联性推荐，到后期的共同朋友推荐、扫一扫、摇一摇、雷达、附近的人、微信群，徹底改变了传统社区的虚拟性特征，坚定地病毒传播方式使所有人迅速凝聚在以微信为核心的社交文化周围，最短的时间建立了最大的用户规模。与此同时，开放性设计的微信平台所有的功能都是为给“你”的社交活动提供便利和工具，而且不断更新，不断与微博、短信、链接、QQ、邮件等其他平台联通。开放，是微信成功的基础，也是微信成功的精髓。

要让开放性真正发挥作用，必须以用户数据为前提；要获取用户数据，必须以客户接受服务为保障。今天的微信，拥有极大的用户规模，循着开放性，很自然地介入了生活性互联网应用和商品性互联网应用领域。通过手机充值、生活缴费，微信很轻易就进入了广阔的生活领域；通过微信红包、微信转账、微信支付，毫无商业设计基础的微信也具备了与阿里支付宝同样的商业地位。2016年11月27日支付宝上线“圈子”功能，引起了圈子风波，在舆论压力下，最后又不得不下线。这一事件的背后，反映出阿里面对腾讯等社交巨头压力而急于求变的慌乱。而中国社会信用体系依托社交型互联网数据而建立并主导的趋势日益明朗，才是根本焦点所在。

很多人不理解，为何腾讯会允许QQ和微信并存。其实，两者根本不同。不为我们所知的，是我们的下一代。20岁以下的年轻人不用微信，不记录联系人手机号码，他们只有一个从少年开始就牢固联系的QQ号。“说说”是他们生活的核心。“说说”和微信最大的区别是“说说”做到了虚拟和现实的双重性，说说以自我展示为核心，而微信以看别人为核心。谁能保证，再过十年，微信不会消亡？

开放性，是互联网今天成就的基础和核心，更是互联网未来进一步融合、便利、深入发展的精神所在。

以时代的名义

“个人互联网时代已经到来，下一个时代是企业互联网时代”

在2016年的乌镇第三届世界互联网大会上，BAT做了下一个时代的宣言。其中，百度李彦宏宣称：“移动互联网时代结束了”；腾讯马化腾说：“未来的创新在于用户体验”；阿里马云则说“未来30年属于用好互联网技术的人”。听不懂没关系，看懂就行。

2003年，在电视节目中，腾讯马化腾以拥有1.2亿用户为理由当面向海尔的张瑞敏推销QQ，遭到拒绝后马化腾说：“我相信你未来一定会接受的。”2015年，张瑞敏专程赴备受瞩目的新型互联网制造企业青岛红领集团参观。红领集团是一家线上收单、个性化定制、3D制版、流水线快速智能裁剪制造的西装生产企业。它的成功，标志着互联网时代工业4.0的到来。张瑞敏为此专门留言：“这是互联网时代传统企业必须跨过的一道坎。”

2007年，阿里将旗下的B2B业务平台整合，以每股发行价8元在香港联合交易所上市。这引起踊跃认购和追捧，股价一度达35元以上，随后风光不再，跌跌不休，直到2012年以每股8.3元私有化退市。这一事件的背后，实际上是由于中国商业企业互联网应用太过复杂和模式不成熟。正是以此为教训，中国的互联网企业将更多的精力集中在相对简单、容易，同时也是终极抓手的个人用户市场，最终获得转型成功。经过十多年发展，互联网经济可以说是完全以个人用户为核心，企业作为传统经济主体还没有被真正纳入互联网应用的范围，阿里、京东的B2C本质上是C2C。企业区别于个人，有很多独特的内部组织流程、业务流程、管理流程。

但是，中国的互联网企业毕竟是企业，如果仅仅在个人用户领域而不能在企业用户市场获得突破，就无法真正达成个人用户商业价值最大化，提高互联网企业的核心竞争力。因此，当条件成熟之时，企业用户一定会成为互联网的新方向。

2016年以来，互联网企业的动作还是有迹可循。年初开始，深圳金蝶向钉钉宣战，开始进军企业内部手机办公交互平台；微信在内测企业公众号的同时，更要推出企业版微信。已经占据入口、获得个人用户主导权的互联网企业，开始露出以获得企业级用户管理资格为目标的迹象，互联网时代新的风口已经到来。

其实从上个世纪九十年代末开始，中国的商业企业、服务类企业甚至是制造业企业的销售和管理部门，都已经大规模普及了内部信息化，同时实现了办公连网。出于信息保护目的，当时没有实现商业信息系统的互联网化。防火墙、局域网，是显像的互联网区隔；隐藏在企业内部的系统架构、流程设计、角色安排等才是真正的互联网区隔。直观的讲，这种典型系统以企业内部业务流程和管控为核心思想，完全与外部客户隔绝，它与开放式的互联网思维南辕北辙。

这一表象的可互联网应用性和内在的非互联网应用基因的矛盾，是传统企业互联网化的难点和焦点。所以，红领集团的互联网+用了6年时间，花了2.6亿，非常不容易。如果他原本就很成功，会走这条路吗？自我变革，其实是最难的。

人都习惯做自己有能力、有把握的事，所以，互联网企业的领军人物无一例外都是技术出身或是懂得技术原理。互联网企业和传统企业的最大区别，就是没有信息科技部门的存在。科技、互联网技术，如果不能像会计一样成为企业各个模块最原始而普遍的基础基因，那么，向互联网转型的困难可想而知。

最近比较时髦的词“fintech”——金融科技。特朗普提名高盛CEO盖瑞·科恩为下任美国经济委员会主任，把高盛金融科技变革背后的主管查维斯推到了前台，这意味着作为华尔街投行的代表，高盛正在紧密拥抱金融科技的浪潮。除了投资与彭博竞争的即时通讯平台symphony和借贷平台marcus外，高盛拥有技术背景员工的比例也迅速由5%上升到四分之一。高盛正在形成一个变革框架，涵盖对“金融科技”领域的战略投资、交易流程的自动化、并购传统银行以降低融资成本、与客户交流的平台化和电子化四个维度。中国平安集团也正往金融科技道路上赶。继五年前推出电话投保业务取代三十万保险经纪人之后，平安的科技战略一发不可收。这几年，平安的集团门户网统一客户策略、组建陆金所，从产品到客户，均是主动布局互联网。

互联网化不是可不可以实现的问题，而是怎么破除障碍的问题。障碍就是企业既有的、与利益格局紧密相连的运作模式（不需重复，第二章已经说够了）。相比其他跟随者，大型龙头企业变革的冲动更大，步子迈的更开，面对艰难更有承受能力。中小企业面对的困难要多的多，对远景和短期利益的纠结也多的多。

出路只有两个，要么各个行业的各个主体自发主动变革运作模式，以适应互联网时代的要求；要么由已经占据了绝对用户优势的BAT们，创造出满足企业流程管理模式要求的标准化解决方案，“帮助”传统企业们完成联接变革。

BAT们也有纠结的地方，当然不是技术，不是平台，这些都是他们的优势。难的是理解传统企业的内部业务流程、管理流程、组織特性，解决商业秘密顾虑，解决行业差别，提供个性化解决方案，合理划分共性平台和个性平台。这应该只是时间问题。

个人电脑和windows的出现，使得我们无论个人还是企业都迈入了电脑时代，提升了工作效率；互联网时代，信息的互联互通使企业业务的自动处理达到了更高水平。无论自建还是他建，企业信息系统将由内部系统转型为互联网平台。上帝的归上帝，企业的归企业，客户的归客户。