为何优秀的首席数据官一将难求？

Clint Boulton

首席数据官（CDO）是许多公司最抢手的高管之一，对于他们来说，数据分析已成为数字战略的一块基石。但是贸然将处理数据的专家提拔到CDO岗位带来了一个新的挑战：要找到能利用数据帮助推动业务转型的领导人。

海德思哲国际咨询公司的合伙人Joshua Clarke表示，许多公司渴望获得数据分析工具，基于技术才能而不是领导能力，将普通经理提拔到CDO岗位，他在一份详述CDO角色迅速变化的报告《选择合适的首席数据官》中着重阐述了这个问题。

寻求：变革型CDO

虽然这类领导人在规范数据，并利用数据改善决策方面做得很成功，但他们基本上缺乏业务知识。Clarke解释，这就造成了“领导力真空”：CDO并不总是有资格讲业务语言，更不用说运用数据来获得竞争优势或改造业务。

如果觉得这个悖论似曾耳熟，那是由于CIO角色走过一条类似的道路。在过去二十年的大半段时间，许多公司基于技术能力将IT领导人提拨到CIO。但随着更多的公司认识到可以利用技术获得战略性优势，公司董事会开始寻求展现出色领导能力的CIO。它们开始招聘能与业务部门共同推动经营战略的CIO。

如今的CIO必须必须是个全才，能够制定满足员工和客户要求的解决方案，还能够展示另辟蹊径的能力，从而帮助公司领先竞争对手。

海德思哲国际咨询公司的合伙人Ryan Bulkoski表示，与之相似，许多CDO从基层（监管数据运营或主数据管理）一路升上来，现在公司要求他们利用数据作为对付竞争对手的一种进攻性武器。虽然CDO不一定是有博士头衔的数据科学家，但他或她必须能够招聘这类数据处理人员并与之共事，实现企业在数据分析方面的目标。

为了帮助公司搞清楚需要哪种类型的领导人来监管数据战略，Clarke和Bulkoski调查了82名数据和分析高管，列出了八种CDO原型。

预测者：预测者在Clarke和Bulkoski调查的CDO当中占了大部分，比例占到34%。作为“学习型领导人”，预测者力求拓宽知识面，强化专业技能，以至于他们常常因这种技能知识而得到提拔。他们收集数据，思考数据，做出决策。不过他们习惯于思考体现了致命弱点，因为预测者有时花太长时间做决策，结果错过了机会窗口。Clarke和Bulkoski寫道：“这种谨慎作派在‘转型阶段很要命，因为在这个阶段，进入市场的速度和先行优势至关重要。”

领航员：Bulkoski表示，领航员实际上是战略远见者，能够将大规模概念转化为行为和结果，比例占到22%。他们喜欢面临重大颠覆的环境，比如快速发展的市场和初创公司，这种环境下，迅速使点子商业化极其重要。不像预测者，领航员免受“分析瘫痪”（analysis paralysis）的影响，乐于跟别人合作。不过领航员有时对业务部门的同事催促得过急。此外，如果在机制僵硬、厌恶风险的环境下，从头管到脚的经理又偏爱保守做法，那么领航员会步履维艰。

合作者：合作者是将团队放在首位的一群人，比例占到20%。他们可能任命预测者和领航员这两种原型为助手，共同推动团体获得成功。因而，他们在吸引人才方面没有什么困难。要说合作者有什么好挑剔的话，那就是他们注重团队合作的做法会淡化其领导人的身份。有时过于痴迷于培植人员和关系会以战略愿景和规划为代价。他们可能难以坚持己见，以至于他们充当领航员的二把手可能更适合。

Clarke表示，种类如此广泛的原型令人振奋。他补充道，就在三年前，海德思哲国际咨询公司介绍的以预测者为主，很少遇到其他类型的CDO。而另一个数据点显示，这个工作角色出现了更大的发展。接受调查的CDO当中94%表示，其角色的范围和复杂性在过去五年变化了不止一次。

Clarke说：“这告诉我们这个角色在不断变化。许多公司在不断调整这个角色及要求，领导人要随势而变，才能保持自己的重要地位。”

对CDO们来说，市场在迅速发展。弗雷斯特研究公司声称，2015年，全球3000家公司中45%已任命了CDO，预计16%的公司会在未来12个月内任命CDO。据Clarke声称，海德思哲国际咨询公司在2016年介绍了100名CDO，比2015年介绍的人数多出20%。