国际化公司如何克服内部文化障碍

杨彬

随着全球化进程的加快，越来越多的中国企业成长为国际化公司，业务分布在世界上不同的国家，员工也来自不同的国家。在国际化公司的海外项目中，通常既有国内外派的员工，也有在国外招聘的本土化雇员，有时还有在全球范围内招聘的全球化雇员。这些员工来自不同的国家，拥有不同的文化背景，使得工作场所中存在着很大的文化障碍。如何克服这些内部文化障碍，是国际化公司加强企业文化建设、加快国际化进程必须要解决的难题之一。

一、文化障碍不可忽视

在1991年《哈佛商业评论》的一篇文章中，罗莎贝斯·莫思·坎特报告了对全球不同国家的管理者进行的一次大型调查的结果。其结论是，来自不同国家的管理者是不一样的。例如：来自德国、奥地利、法国、比利時、荷兰和斯堪的纳维亚国家的管理者更加国际化；来自日本的管理者拥有最强烈的工作伦理道德；来自澳大利亚、加拿大、英国、新西兰和美国的管理者往往拥有相似的思考方式，比如他们都认同家庭比工作更加重要……但是，特伦斯·迪尔，艾伦·肯尼迪（2014）认为，“在当今全球化世界中，这些特殊群体被不容分辨地摆放在同一个劳动场所之中，而且被期望运行良好。”[1]这就不可避免地导致了，在国际化公司的工作场所中存在很多的障碍。

一个首要的障碍是语言。中国员工的母语是汉语，本土化员工的母语是当地语言，而国际雇员的母语更是复杂。不同语言背景的员工组成工作团队开展工作，语言的不同是最直接的障碍。尽管目前很多跨国团队都将英语作为工作语言，而且很多员工能用英语进行交流，但是这种交流肯定无法像同一种语言背景下的交流那样顺畅。而且，交流中传递的很多非语言信号，在这种情况下通常很难发挥作用，甚至可能会引起误读。这些都对文化交流造成了很大的障碍。

不同国家的员工由于文化背景不同，有时会对同一件事情产生不同的理解。以管理中常见的会议为例。不同文化背景的员工参加同一个会议，对于会议传递的文化信息可能会做出完全不同的解释。有的可能认为，这一会议传递的是一种自由开放的信号，但这在另一个文化背景的员工看来，可能是低效的表现。这种跨文化的误读，几乎存在于企业管理的方方面面。如果处理不当，经过长时间的积累，员工的挫折感会增加，跨文化交流会变得更为艰难。

对于工作方式的不同理解，也会为员工交流制造障碍。尽管很多工作都有完善的流程，但是每一个环节如何具体操作，工作流程中通常很难有特别详细的规定。不同文化背景的员工一起工作，可能会因为工作方式的不同产生冲突。你认为这样做是最好的，我认为应该这样处理，你认为工作应该达到那样的水平，我认为工作达到这样的水平就可以了。这种认识的不同，加之语言不同带来的交流不便，会对文化交流产生很大的负面影响。

文化障碍有时会给企业带来很大的难题。1985年，在美国阿肯色州，三洋公司的一家电视机和微波炉工厂曾发生过一次罢工。劳资双方争议的焦点是对工作的态度。三洋公司的一位日本经理认为：“他们来到这里仅仅是为了工作8小时和获得8小时的工资。只要他们能够获得工资，他们就不关心我们的生产发生了什么事情。”因此，日本经理对美国员工强烈不满，而美国员工认为日本经理对他们提出了过分的要求。最终，罢工爆发了，该公司也把工厂搬到了墨西哥。在类似事件中，产生矛盾的原因主要是没能有效地克服内部文化障碍。

二、统一文化符号意义

克服企业内部存在的文化障碍，首先要解决的一个问题是如何统一员工对文化符号的理解。

对文化符号的不同理解是造成企业内部文化障碍的主要原因之一。从传播学的角度来看，如果参与交流的双方对同一符号作出了不同的解读，传播者通过编码过程赋予符号的意义并没有被受众通过解码过程准确接受，那么传播就不能实现既定的目标。在交流中，甲采用了一个符号想表达A意思，但是在乙看来这一符号代表的是B意思，这种情况下，有效沟通就无从谈起。不仅如此，这种沟通还可能加深交流双方的误会。在实际工作中，这种情况时有发生。因为，对同一个文化符号，具有不同文化背景的员工可能会有不同的甚至截然相反的认知，而且这种认知差异体现在很多方面。

以常见的色彩为例。同样的颜色在不同文化中往往被赋予不同的意义。白色在亚洲一些国家常与死亡有关，成为丧服色，但在欧洲却代表着纯洁、神圣；黄色在欧美地区是绝望和死亡的象征，而在亚洲一些国家则代表着智慧和财富；红色在非洲一些国家不受欢迎，被认为有晦气之意，但在亚洲一些国家则是吉祥色，意味着喜庆和幸福；蓝色在一些国家是死亡的象征，但在一些基督教国家则是天国的象征；紫色在拉美地区大多数国家不受欢迎，但在中国和日本却是高贵而庄重的颜色。[2]

再以工作场所中常见的一些细节为例。在与他人交流中，微笑是常见的表情之一，但是这一表情的含义在不同文化中也有不同的解读。日本人总是以一种友善的方式微笑，这种微笑并不是一种认同方式，很可能不包含同意与否的相关信息。但是，这种微笑在美国人和德国人看来，通常会做出有关同意与否的解读。而且，这两种文化的人做出的解读可能会截然相反。在乐观的美国人看来，微笑通常是一种默许。而比较悲观的德国人很可能会认为微笑代表着不同意。

无论是对颜色的认识，还是工作交流中的微笑，都是员工工作生活中的普通事项。即使如此普通的事项，在不同文化中尚且有如此大的差异，其他与文化认知相关的差异就更加错综复杂了。这就要求企业在跨文化交流中有意识地采取措施，统一员工对文化符号的认知，为员工构建一套统一的编码解码标准。

统一员工对跨文化交流中关键符号的认知，企业需要进行有针对性的研究和培训。文化误读往往发生在大家不知情的情况下。如果大家都知道同一符号在不同文化中有不同的解读，那么发生误读的概率就会大大降低。对关键符号的讨论和沟通越多越深入，企业内部发生文化误读的可能性就会越小。甚至，对于一些不同文化中具有截然不同含义的符号，企业可以根据工作需要和员工的状况做出明确的强制性解释。

三、同构企业管理仪式

除明确意义外，克服企业内部文化障碍，还有一项很重要的工作要做，那就是同构仪式。仪式是企业文化的重要载体，但同一种仪式或者相似的仪式，在不同文化中往往具有不同的解读。这种差异，会为员工的交流制造一些障碍。

称呼是沟通仪式的一部分，在员工沟通过程中不可缺少。在不同文化中，称呼的要求和含义是有区别的。欧洲人和日本人在称呼彼此时通常都是非常正式的。尤其是德国人，往往通过正式头衔来称呼彼此。即便两位员工相互非常熟悉，在工作场所他们仍会称呼对方的头衔。但美国人就有所不同。美国人会显得更随意一些，他们与同事交流时可能会直呼其名。

在会议仪式中也存在一定的文化差异。会议是企业管理仪式中最重要的一种。每个企业都要开会，但在不同国家开会的方式是不一样的，会议的目的也有一定的差异。在北美举行的一次业务回顾会议常常是为了发现、讨论和解决问题。但在欧洲大陆举行的一次类似的会议可能仅仅是为了展示和讲述，而对问题的讨论和做出解决问题的决定通常是在更私人的地方进行。在会议过程中，欧洲人的习惯是在会议桌上弹响指关节来表明对一次陈述的同意。但是当美国人第一次遇到这种情况时，他们可能完全被搞糊涂了，而且怀疑出现了什么错误。

而在奖励仪式中，文化差异可能更容易引起误读。有一种通俗的说法，“美国老板通过不表扬来进行批评，而德国老板通过不批评来进行表扬。”[3]这种差别虽然看来微不足道，但在实际工作中却可能引发很大的误读。比如，一位美国员工做出了很好的业绩，可能在德国老板那里得到的仅仅是一句“我们对你的工作没有任何不满”，这位员工的积极性很可能会受到影响。如果一位德国员工从来没有受到美国老板的批评，可这并不意味着他的工作是出色的，因为美国老板也很少表扬他。

工作场所中的各种仪式，都有可能因文化差异而在不同员工中产生认知差异。因此，企业应该根据员工的文化背景共同构建一些关键仪式，以统一员工对这些仪式的认知。

同构仪式，企业需要吸引更多的员工参与讨论。企业可以将生产经营管理中存在的关键仪式进行梳理和分类，邀请具有不同文化背景的员工介绍这些仪式在各自文化中的呈现形式和包含的文化意义，查找出差异较大的关键点。进而，企业组织员工讨论确定一套基本流程，对仪式的形式和意义进行明确。同时，企业管理者还要充分认识到文化差异性和文化误读的可能性，针对员工的不同文化背景采取不同的管理方法。

四、强化员工信任关系

克服企业内部文化障碍，还需要在员工之间建立起信任感，并持续对其进行强化。企业管理者在强化员工信任方面的投入越大，企业内部的跨文化交流就会越有成效。

对于员工之间信任感的建立而言，统一的工作标准和工作流程无疑是非常重要的。统一的工作標准和工作流程，可以成为团队成员间沟通交流的重要工具，甚至在一定程度上代替语言。因此，在高度标准化的领域，员工之间的信任感比较容易建立起来。不过，企业的生产经营是异常复杂的，并不是所有的工作都是高度标准化的，尤其是一些非技术类的工作。从事这些工作，文化差异通常会对员工之间信任感的建立产生比较大的影响。解决这一问题，企业要尽可能地统一员工交流的标准和流程，让他们在同一套符号和意义体系中进行沟通。这样可以有效降低员工之间发生文化误读的可能性。

但是，仅仅这样还不够。企业管理者要鼓励员工主动融入不同的文化。这样既可以更深入地了解不同的文化，而且可以强化员工对企业的信任感，增强员工的归属感和凝聚力。中国海油的郝振山率领“南海二号”钻井平台在印度尼西亚作业时，就通过一系列措施，强化了印度尼西亚当地员工对中国海油的信任感。[4]在一次作业的间隙，郝振山应邀参加一位当地代理商儿子的婚礼。为了表达自己的诚意，他特意买了一件当地人眼中的正装——“直筒裙”。当郝振山这位有着军人气质的硬汉穿着“直筒裙”式的服装出现在婚礼上时，那位平日里能说会道的代理商激动得只会说“谢谢”了。为了让中外员工更好地融合在一起，让大家充分感受到“南海二号”大家庭的温馨与和谐，平台每个月都会为当月过生日的员工举办一次生日Party，中外员工人人有份。正是这种发自内心的尊重，中方员工很快就与当地员工成为了朋友。后来，不少外方员工在海休假期未满时就要求提前回平台。

特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《新企业文化：重获工作场所的活力》一书中专门对全球化发展给企业文化带来的影响进行了分析。两位作者甚至为该章节取了一个可能会给人言过其实感觉的标题——“全球化扰乱企业”。[5]中国企业推进国际化经营，打造国际化品牌，本地化用工和国际化雇员的加入不可避免，内部文化障碍的出现也不可避免。只要管理者有意识地促进企业内部的跨文化交流，文化多样性带来的交流障碍一定能够被克服。同时，多样性文化带来的开放性和包容性等有利因素的价值会得到更好的发挥，企业的海外发展会更加稳健。

参考文献：

[1]（美）特伦斯？迪尔，艾伦？肯尼迪著，孙健敏等译，《新企业文化：重获工作场所的活力》，北京：中国人民大学出版社，2014年10月，第162页。

[2]张景云，《品牌跨文化传播：理论与实践》，北京：经济科学出版社，2013年8月，第214页。

[3]（美）特伦斯？迪尔，艾伦？肯尼迪著，孙健敏等译，《新企业文化：重获工作场所的活力》，北京：中国人民大学出版社，2014年10月，第164页。

[4]《赢在基层》编委会，《赢在基层》，北京：石油工业出版社，2012年6月，第250页。

[5]（美）特伦斯？迪尔，艾伦？肯尼迪著，孙健敏等译，《新企业文化：重获工作场所的活力》，北京：中国人民大学出版社，2014年10月，第150页。