突破壁垒显实力 持续改进见真章——上海电机厂有限公司在创新中不断提升竞争力

◆孜宝瓿 / 文

突破壁垒显实力 持续改进见真章
——上海电机厂有限公司在创新中不断提升竞争力

◆孜宝瓿 / 文

编者按

上海电气集团上海电机厂有限公司是上海电机行业的龙头老大，是一家国营老厂。改革开放以来，这家老厂焕发了青春。公司化改制以来，更有了长足进步，在质与量两方面都取得了卓越的绩效，2016年荣获上海市质量管理奖。

近三年来面对严峻的市场环境，上海电机厂有限公司党政班子积极应对，采取了一系列改革发展的应对措施，取得了一定的成效。具体体现在如下几方面：

1 .坚持技术创新，不断提高研发能力

继西气东输项目首台套成功运行后，今年公司又承接了投产西气东输抚州支线两台12MW同步电动机项目和西三线输气压缩电机项目。在大型LNG（液化天然气）应用方面，公司研发完成国产化样板工程——中石油湖北黄冈500万方/天LNG项目30MW高速同步电动机，这也是迄今为止国内LNG领域容量最大的、适用于易燃易爆环境的防爆电机。公司试制成功了50kW超高速永磁同步发电机，又填补了一项国内空白。

在防爆电机方面，研制成功首台国产油气管道国产化关键设备——2500kW级高速自润滑防爆三相异步电动机，经国内业内专家和用户代表鉴定，该电动机技术先进、性能优良，可用容量高达2800kW，超过世界范围内该类电机的最大应用业绩2600kW，填补了国内大功率输油泵配套高速自润滑防爆电机的空白。

在特殊电机生产方面，研制成功100kW双定子空心杯电机，这种电机的成功研制标志着公司在空心杯电机研制领域迈出了重要一步，填补了一项国内空白，具有里程碑意义，显示了公司研发高端电机产品的能力。

在核电方面，成功开发核电站1E级3700kW应急柴油发电机，并通过专家鉴定，主要性能和可靠性指标均满足相关标准和技术规格要求，达到了国外同类产品的先进水平。同时，承揽了国内首套华龙一号技术核电站应急柴油发电机。超高速压缩机电机的研发也取得新突破：公司完成了20MW、5700r/min输气管线用超高速电机的研发和试制，并通过了国家能源局组织的鉴定，从而巩固和扩大了公司在这一高端产品领域的领先地位。

此外，公司还在双速循泵电机变极技术上取得重要突破，结合业务需求，先后完成了3150kW大容量高速自润滑隔爆型电机、6×10 4 k W少胶V PI汽轮发电机、15000kW四极汽轮发电机、7000kW船用推进电机、630kW氟利昂冷却永磁电机、23000kW低速柴油发电机等新产品的开发和试制，完成了4MW风力发电机、AP1400示范项目8300kW应急柴油发电机、6kV增安型优化绝缘结构新系列电机等项目的研发。

2 .加大市场拓展，获取卓越绩效

现有的销售模式已经运行了近20年。面对严峻的市场形势，公司对销售系统进行优化整合，建立了销售、项目、服务一体化的销售运营模式，在原有的23个销售网点的基础上成立了8个地区销售处、2个条线销售处、1个外贸销售处和1个成套销售处，加强二级销售机构的管理能力和市场开发能力。

在发展服务产业方面，稳妥有序地推进服务点建设，在新疆、南宁成功建立第三、第四家特约维修服务中心。这样，公司初步完成了“十二五”期间服务产业4S维修服务站的战略布局，形成以技术服务公司为旗舰店，实现东、西、南、北、中的网络式服务格局，为用户提供产品全周期的服务。

海外市场方面：在拓展外贸业务方面，自印度办事处设立以来，经过不懈努力，已发展为印度国家电力公司供应商之一，以及成为印度最大水泵制造商KBL的配套商，发展势头良好。

石化市场方面：在中石化集团的高压异步电机两年度框架协议公开招标中，上电以综合优势成为中石化集团高压防爆异步电动机第一优选供应商并与中石化签订了相关框架协议。

风电市场方面：2015年业外风电业务承接订单近一亿，取得较大突破，所有产品全部拥有自主知识产权。

3 .强化质量管控，打造优质品牌

一是加强技术质量控制。公司重视对配套件技术管控的能力，逐步加强冷却器、轴承等与电机本体的配套融合度，提高工艺文件的有效性。

二是加强过程质量控制。公司发挥制造分厂的主体作用，“谁生产，谁负责”，将现场工艺人员和检验人员有效结合起来，检验和互检过程都由分厂管理。

三是加强分包方质量控制。公司主要结合招标工作逐步筛选优质供应商。

四是加强出厂质量控制。公司的产品基本是整机出厂，严格控制好出厂关是重要的管控环节，目前存在的质量问题主要发生在开箱、安装、调试过程中，如何提升安装、运输质量将是今后质量管控的重点。

4 .优化组织方式，提高生产效率

现在，靠增加投资、扩大规模带动企业发展的阶段已经过去，未来的方向是技术要强，但“结构要轻型化”。企业基本确定的生产组织方式主要分为三类：大型电机、主要部件自主生产，部分非重要部件外包采购；中型电机，推进大部件分包采购，厂内总装集成；小型电机，以形成技术能力和质量管理能力为主，生产方式以整机分包为主。

5 .持续革新管理，优化绩效考核

公司根据市场形势和企业发展情况进行了新的革新, 主要聚焦核心业务制定个性化方案，加大绩效弹性、强化干部责任、紧贴市场变化。主要有以下几种模式：

（1）销售部承包模式。这就是将销售人员的销售费用、工资、奖金与销售业绩全部挂钩，目的是督促销售人员更加积极地争抢订单，提高订单质量，加快货款的回笼，提高公司市场竞争力。

（2）模拟制造中心承包模式，将生产运行部、采购部、各分厂、物流、试验等模拟为一个制造中心。目的是强化整个供应链配合，充分利用公司内资源，提高工作效率，将电机物料成本、工费成本、可控费用等总承包给模拟制造中心，从而实现产品达到目标毛利率的要求。

（3）设计研发部承包模式，将设计人员的绩效与新接订单挂钩，目的是强调技术部门对销售部门的支撑，让技术人员主动参与业务承接，提高销售竞标中技术方案的竞争力。

（4）分公司模拟利润模式，目的是进一步提升分公司自主经营的积极性，在完成公司内业务的同时，积极争取外部订单，形成公司的利润增长点。

6 .瞄准降本目标，强化全物料招标

公司管理层清醒认识到降本工作的迫切性，加大了降本力度，将不合理的采购、外协价格降下来。重点推进全物料招标工作，对500万元以上的物料采购逐项制定降本措施；加强外协价格分析和招标，加强外协外包的管控，全面梳理外协业务，加强厂内资源的综合平衡。公司在物料采购成本、制造费用、管理费用三个方面均实现降本10%的目标。

7 .强化信息管理，完善系统平台

在企业信息化工作方面，按照“突破、应用、完善、固化”方针，积极稳妥推进信息化工作。这几年重点是提升有关企业管理水平的系统新建和既有系统的应用完善，在突破生产管理可视化运行、管理报表、分厂现场看板、质保部理化试验等系统平台和PDM系统、CAPP系统、图档系统的集成应用完善等方面取得了良好成效，推进了企业信息化工作持续进步。如，生产管理改进方面，实现可视化系统管理，根据市场需求，变革制造管理模式，从传统的完成生产任务型转变为以“成本、质量、交货期”为核心的现代制造管控模式，形成稳定、可控的制造系统；加强了对商务系统信息平台的统一管理，完善了相关功能。建立了服务信息平台和服务信息数据库，方便售后服务人员及时查找客户信息、产品信息和已有的解决方案，及时准确地响应顾客的服务需求。

上电公司以人力资源和各项基础管理建设为基石以技术创新能力、质量管控能力、成本管控能力、制造服务能力为四大支柱；坚持立足当前抓治标，立足长远抓治本的基本方针，推进三大产业和两大市场发展：即提高核心产业、延伸关联产业、发展服务产业；巩固和提升国内市场、拓展国际市场。

公司按照业务结构调整、市场结构调整、产品结构调整、成本结构调整的要求，切实抓好“十三五”各项工作，引领“上电”全面实现从生产制造型企业向制造服务型企业转变。

（作者单位：上海电气集团上海电机厂有限公司质保部）