俄罗斯航空工业结构深化调整聚焦

张 慧

俄罗斯航空工业结构深化调整聚焦

张 慧

苏联解体之初，俄罗斯航空工业的自由式发展和缺乏国家监管的状态，引发国内担忧。一方面，政府担心企业在缺乏资金的情况下，被外国竞争者收购，对国家安全具备战略意义的航空产品和技术会流向国外，直接威胁俄罗斯国家安全。另一方面，俄罗斯航空工业企业要在全球竞争的条件下长期生存并夺回市场，只有摒弃各个企业之间的嫌隙，集中资源形成合力提高竞争力。为此，俄罗斯政府加强了对航空工业的管控，对航空工业设计和批生产企业开始了持续多年的结构调整，在调整中初步形成了航空工业的总体框架，同时也带来了供应链结构的变化。在国际化竞争的大潮流下，未来俄罗斯将围绕供应链发展进一步深化结构调整。

发展概况

截至2014年，俄罗斯航空工业共有248家企业，主要由工业和贸易部协调管理，其中有189家列入当年国防工业系统名录，也就是说，大部分航空企业都可以承接军品业务，包括8家国有单一制企业、168家开放式股份公司、13家封闭式股份公司及其他类型企业。近年来，俄罗斯航空工业企业的专业化集团整合初见成效，逐步形成了联合飞机制造集团、战术导弹武器集团、俄罗斯直升机公司、联合发动机制造集团、无线电电子技术集团、“技术发展”集团等几家大型集团。其中，联合飞机制造集团和俄罗斯直升机公司主要从事设计和总装任务，另外四家公司主要供应配套的发动机、航电、机电和机载武器等产品。各集团具有高度集中的业务分布，业务领域相对独立，集团间不存在竞争关系，集团内部有限竞争。这几家大集团各有特点：

联合飞机制造集团（UAC）于2006年成立，整合了苏霍伊、米格、图波列夫以及伊留申等飞机设计制造集团和主要总装企业，产品囊括战斗机、运输机、轰炸机、无人机、民用飞机等几乎所有类型，是俄罗斯航空工业进军国际市场的重要力量。

俄罗斯直升机公司（俄直）成立于2006年，隶属于“俄罗斯技术”国家公司下属的国防工业公司（Oboronprom）。俄罗斯直升机公司是对俄罗斯国内直升机工业进行行业重组整合形成的公司，包含了俄罗斯国内主要的直升机设计和总装企业，以及售后服务机构和修理厂。

战术导弹武器集团（KTRV）是2003年根据《国防工业系统改革与发展2002—2006》规划在“星箭”科研生产联合体基础上成立的，在2004年和2007年又分别整合了“三角旗”“彩虹”设计局等主要企业，最终形成了在俄罗斯战术导弹武器领域的垄断。

联合发动机制造集团（UEC）是一个管理型的公司，整合了俄罗斯发动机行业的几乎全部资产，已经成为俄罗斯航空发动机的领军企业。UEC也隶属于“俄罗斯技术”国家公司下属的国防工业公司，目前其下属的各个企业还具有相当大的自主权力。UEC产品包括军用航空发动机、民用航空发动机、航天发动机，以及服务于电力与热能、燃气输送、舰载燃气涡轮设备等各种动力装置。

无线电电子技术集团（KRET）成立于2009年，隶属于“俄罗斯技术”国家公司，公司包括研制和生产航空电子产品、电子战设备、状态识别、无线电测量、电缆、固定接线器、其他用途日常设备等产品的企业，也包括医疗设备和其他民用产品企业。集团公司汇集了俄罗斯联邦28个地区近百家企业。

“技术发展”集团，原航空设备集团，隶属于“俄罗斯技术”国家公司，从事航空设备和电气系统以及军用民用伞降系统的研制生产和售后服务，包括36家企业，其中21家控股公司，分别是3家联邦国有单一制企业和18家股份公司，军品和民品的比例目前约为53%∶47%。

大型航空集团在形式上完成整合之后，为了提高企业效率，俄罗斯开始深入协调集团内的企业分工，俄罗斯航空工业深化结构调整是在已搭建好的工业格局之上开展的。即，一方面进行集团内部能力横向整合，根据地区分布、产品特点等合并同类企业的设计生产能力，重新分配资源，提高资金利用效率和产能等；另一方面是细化分工、完善供应链体系、引入适度竞争，实现航空产品质量完善。

集团内部横向整合

当前，俄罗斯航空工业各大集团调整的主要趋势是理顺生产关系，重新分配生产任务和资源，力争提升制造能力满足来自军方和航空公司的日益紧迫的产品需求。

通过园区建设理顺企业内部关系。由于地域广阔，相距较远的企业整合会增加诸多交通和时间成本，因此深入调整首先是按照近地域原则开展的。通过园区建设可使财政资金在技术改造上充分得到应用并能均匀分配企业专业生产能力，以改善俄罗斯的技术性能和科学-生产基础状况。

以俄罗斯直升机公司整合喀山和库梅尔套地区生产能力为例，2015年10月，俄罗斯直升机公司开始实施生产能力和基础设施的整合方案。该方案关键点是在喀山直升机厂和库梅尔套航空制造厂两家企业（均隶属于俄罗斯直升机公司，相距100公里左右）基础上成立统一的直升机制造园区，生产不同类型和用途的直升机。

喀山直升机厂和库梅尔套航空制造厂分别是鞑靼斯坦和巴什科尔托斯坦重要的航空企业，现阶段俄罗斯直升机公司正与两个共和国的国家权力机构代表进行沟通，共同讨论两家企业最有效的联合方式和未来直升机制造业发展。两家企业生产能力联合后，利用协同效应可以加大“米”系列和“卡”系列直升机的生产数量，提高收入指标、净利润等。

在资产联合框架下俄罗斯直升机公司需进行地理位置相近的生产过程再分配。或将在库梅尔套飞机制造厂生产基地完成更多的工作科目和内容，并计划在此生产米-8、“安萨特”和米-38的零件及部件，提高备料冲压、锻压和部件装配生产能力，很快还将在此组织地面服务设备的生产。

喀山直升机制造厂和库梅尔套航空制造厂的联合使投资计划得以持续实施，并且能够使高技术人才数量及其专业水平不断提升。投资方案中还计划在库梅尔套和喀山培养掌握创新工艺过程和高科技产品及部件生产的跨专业人才。园区的建设能够优化2018-2023年直升机产品生产和修理能力的分布，优化管理系统，如期完成当前及未来的合同项目，以及进一步投资发展联合生产基地的生产设施和人员能力。

借助专业化重组重塑企业格局。俄罗斯航空工业深入整合的又一理念是执行专业化重组，减少行业内部恶性竞争，优化资源，以整体形象亮相国际。联合发动机制造集团，就是按照军、民、燃等不同领域进行剥离重组的。

俄罗斯航空发动机行业的改革涉及与航空发动机相关的所有企业，改革的基本思路和主要措施是分阶段整合、专业化剥离和重组：第一阶段是整合航空发动机行业资源，成立4个控股公司；第二阶段是把4个控股公司整合在一起，成立联合发动机制造集团；第三阶段是进行深层次改革，持续进行专业化重组。目前调整已经进行到第三阶段，在专业化重组的基础上，形成了4个发动机部，分别是战斗机发动机部、民机发动机部、直升机发动机部、燃气轮机部。

战斗机发动机部以乌法发动机制造生产联合体为主，包括了从原土星科研生产联合体剥离出来的留里卡设计局，还包括车尔尼雪夫工厂和马达科研生产企业，近期还将吸纳礼炮联合体及其分部；民用发动机部以土星公司为主，包括彼尔姆航空发动机制造厂以及彼尔姆市其他一些航空机构；直升机发动机部主要以克里莫夫股份公司为主。燃气轮机部则整合了行业内燃气轮机研发和制造力量。

近年来俄罗斯航空发动机行业调整直接促进了PD-14发动机（可用于MS-21干线客机等）、“30号”发动机（配装第五代战斗机）等新型发动机的研制。

健全供应商体系

当前，俄罗斯航空工业面临着严峻的进口替代问题，来自欧美和乌克兰的供应商已经或将要中断配套产品的供应，完善相应的供应链已经是俄罗斯保障航空工业正常运转必须开展的工作。另一方面，从结构调整的全过程来看，俄罗斯曾经尝试过借鉴美国模式，在行业内建立竞争集团，但在国内需求疲软、经济发展遭遇危机、必须挖掘国际市场的条件下，俄罗斯航空工业整合最终选择了国内垄断集团的形式，以国家队的形式参与全球竞争，可以说需求与经费影响了行业整合方式。俄罗斯在航空工业调整过程中进行了剧烈调整并购，大大减少了军工/航空企业数量，按供应链进行了初步的横向整合兼并，但在航空平台方面的主承包商没有进行跨行业整合，仅在子系统、部件供应商层面开始初步整合调整。

俄罗斯航空工业供应链体系形成与工业结构调整密切相关，虽然当前调整已经搭起了航空工业的总体格局框架，但是深层次调整还未完成，同时为消除垄断带来的产品成本和质量问题，俄罗斯还打算效仿美国经验，在供应链的底层引入适度竞争。当前航空产品供应链发展的具体特点如下：

分工细化，打破垂直整合。俄罗斯航空工业经过多年调整，当前在总承包商和1级供应商方面已经形成了国内垄断的专业化集团（图1）。俄罗斯供应链体系还很不完善，没有细分的3～4级供应商，各大集团内部垂直整合的痕迹依旧明显，缺少保证行业竞争的独立供应商。图2给出了俄罗斯战略伙伴公司提出的未来航空工业结构目标模型。根据目标模型，俄罗斯未来力求以独立供应商的形式发展3级及3级以下供应商，并在总承包商和1～2级供应商之间也引入独立供应商。同时1级供应商在保持综合发展的同时，逐步退出共性技术支持领域。

图1 当前俄罗斯航空产品供应链体系

图2 未来俄罗斯航空产品供应链目标模型

“引进走出”融入国际市场。航空工业领域的生产全球化带来了增加产品研制和生产量的需求。为达到满足需求，平台制造与多个系统和配套产品供应商合作，这样能够分散风险并做出更好的决策。

俄罗斯政府对国内产业的支持不是通过强迫国内生产领先者使用国产配套产品来实现，并且国内配套生产商的市场也不应仅仅限定于国内领域。为此，考虑到俄罗斯相对较小的国内市场，配套供应商应走向国际市场，减少对国内项目的依赖。俄罗斯的配套市场，特别是民用航空应用领域，依然没有形成可以进行先进技术研究和提升产品竞争力水平的规模。要解决这个问题首先需要改变公司的生产能力、对其进行国际标准的质量验证，保持财务平衡，降低工作成本，同时还需要稳定中级供应商的地位（2～4级），并拓展到更高级的供应商。

从国家方面来说，俄罗斯应通过加强外交，尽力保障对国有企业在国际市场竞争的支持，对联合项目提供债务担保，最终使自身产品走向国际市场。

发展独立供应商，引入竞争。完整的供应链体系是航空装备研发顺利开展的重要保障，建立透明、公平的竞争是解决垄断配件不断提价问题的重要途径。对于俄罗斯总承包商（联合飞机制造集团、“俄罗斯直升机”公司）和1级供应商（联合发动机制造集团、无线电电子技术集团、“技术发展”集团等）来说，积极地发展独立的配套供应商非常重要。为此公司需要公开透明其前沿方案信息，规划长期订单，持续获得国家财政支持，并借助园区力量充分发展2～4级独立供应商，形成行业竞争，帮助其获得用于建立生产的贷款，提供初次订货担保，协助获得认证并传授经验，同时3～4级供应商必须更积极地放眼国际市场并寻求合作伙伴。

在供应链体系方面，俄罗斯的发展思路逐步向美国转变，期望建立完善的面向国际的供应链结构，但俄罗斯现有的联合飞机制造集团、“技术发展”集团、无线电电子技术集团等大型企业还有按供应链垂直整合的痕迹，在2～4级关键部件供应商的发展方面还有很多空缺，需要采取有力措施进一步完善。

总体来说，俄罗斯航空工业结构调整已进入深化阶段，主要围绕内部横向整合和供应链完善展开。之前，航空工业垄断集团整合以欧洲为模板，而未来供应链体系建设以美国为标杆，内部横向整合以园区等为平台、以重新划分任务分工和调配资源等为手段合并企业内同类产品设计生产能力，供应链完善则以打破纵向整合、发展独立的2～4级供应商、融入国际市场等为目标进行。（中国航空工业发展研究中心）