产业视角下企业竞争研究

卢国红

内容摘要：本文介绍了一种基于产业视角来研究企业竞争的分析思路，厘清产业内的企业竞争是如何展开并不断升级的，以望推动我国企业竞争研究的发展。

关键词：产业视角 企业竞争 展开 升级

企业竞争研究的新视角

（一）产业视角的相关释义

任何经营单一业务的企业或企业集团的某一业务单元都存在于其相应的产业环境中。按照迈克尔·波特（Michael E.Potter）的观点，产业是由生产可以相互替代的同类产品并在同一市场范围内参与竞争的一群企业组成的。显然，这里的产业，既不是第一、二、三次产业划分中的产业，也不同于通常意义上的行业，它是竞争战略研究中一个独特的定义。一般情况下，需要同时从两个方面来界定一个产业：一是按照产品品类，如电视机产业、西服产业、皮鞋产业、速冻面制品产业、方便食品产业、餐饮服务产业、服装机械产业、石油产业等。二是按照区域市场界定，如全国性市场、某一区域市场、某一城市市场等；也可以按照顾客类别市场界定，如高端市场、低端市场、婴儿市场、青少年市场、教师市场、银行客户市场等。

产业范围的确定以及产业与产业之间的界限并没有统一的规定。每一个企业或研究者都可以根据自己的研究对象、目的和研究范围来自行规定。尽管如此，在进行产业界定时，还是存在着需要遵循的基本原则，即研究者所确定的不同产业之间，必须在生产技术和市场范围等方面具有明显的界线，泾渭分明。例如非油炸方便面就不适合作为一个独立的产业，因为它的技术与市场和其它类型的方便面具有说不清的关系，产业边界模糊。但是，智能手机作为一个产品类别，与非智能手机在技术和市场范围上具有明显的界线，可以单独作为一个产业来进行研究。再如大多数的消费服务产业，都具有市场本地化的特点，即消费服务产业的市场都具有明显的地理区域界线，这个区域界线可以作为产业研究的界线。也就是说，当研究消费服务产业时，其市场范围可以界定，如某城市的美容服务产业。总之，只要遵循了產业界定的基本原则，产业范围的大小只是一个程度把握问题，一般不会影响研究者分析研究的正确性。

（二）产业竞争的实质

产业竞争实质上就是在同一市场范围内相互有竞争关系的企业对市场的争夺。正因为如此，人们常常习惯于以市场眼光来研究竞争，只看到企业所做的市场细分、对市场的正面进攻、迂回进攻和防御，以及针对顾客所做的降价、广告、促销等行为。

市场状况和市场变化当然会影响企业的竞争行为，但显然企业竞争行为的做出并不仅取决于市场，市场只是影响企业竞争行为的一个因素。影响企业竞争行为的因素，除了市场外还有很多，如竞争者之间的相互影响（这在寡头市场上表现得最为突出），还有供方、中间商、替代品的影响，以及国家宏观环境的影响等。特别是竞争者之间的影响非常重要。

所有的竞争都是企业发动的，产业内真正意义上的竞争来自于具有利害关系的企业之间，所以产业就是企业竞争的舞台，所有的竞争者都在这个舞台上同台竞技，而市场只是企业争夺的对象，是企业竞争的指向和目标。

当相关学者研究竞争时，市场眼光只能看到竞争行为的指向，看到企业在市场上争夺顾客的行为，而看不到竞争行为的源头，看不到除市场以外的其它因素的影响，特别是寡头们之间的影响。产业视角就是要在明确产业范围的基础上，循着产业演变的轨迹，厘清产业内的竞争是如何展开并升级的。其中，要密切关注竞争者相互之间产生的影响，以及在此影响下产业内企业对竞争行为的选择。

产业内竞争的展开

可以从两个维度来观察产业内的竞争是如何展开的，一是平面经营位置维度，二是纵向竞争手段维度。具体而言，经营位置是指企业选定的经营范围，它也有两个维度来界定：一是产品位置，即企业决定做哪一个或哪几个种类的产品；二是市场位置，即企业决定进入哪一个或哪几个细分市场。在经营位置问题上，竞争者有两个目的：一是在产业中占据一个好位置，即适合自己、利润丰厚、有发展前途的经营范围；二是在某一经营位置上尽量扩大自己的市场占有率。竞争手段是环伺市场的竞争者获取好位置、扩大市场占有率的武器。因此，可以把企业在竞争手段方面的竞争看成是在纵向维度上进行的。

在一个产业演变的初期和成长期，企业在经营位置维度上的竞争往往表现为“跑马圈地”。跑马圈地实际上就是对经营位置的占领。在跑马圈地阶段，产业中的位置大多都是空白，机会非常多。企业除了做好方向性的谋划外，另一个关键就是要加快新产品研制步伐，看准时机，快速进入，取得先发先入优势。随着产业逐步向成熟转化，竞争开始进入巩固占领期，即企业采取防御战略，巩固自己已经占领的“领地”。自己的阵地巩固住后，就会进入渗透侵入阶段，即采取进攻策略，试图侵占别人的市场，这样进攻与防御就形成了拉锯战的态势。如此，竞争逐渐变得越来越激烈、越来越残酷。

争夺地盘就需要竞争手段。企业界有这样的说法：三流的企业做产品，二流的企业做市场，一流的企业做品牌，超一流的企业做社会影响力。这里的“做”讲的就是竞争手段的问题。按照这一说法，竞争手段可以分为具有层次性的四个方面，即产品竞争、市场竞争、品牌竞争、社会影响力竞争（见图1）。

企业要想在平面上占领市场，就必须有自己的产品，因此产品层次的竞争最为基础。企业首先要保证能将产品生产出来，并有一定的生产规模。当竞争对手都具备了一定的生产能力，就开始进行质量竞争。当大家的产品质量都稳定了，就开始进行技术创新竞争，看谁能够不断开发出来新产品。再进一步，进行各自企业产品对市场适应性的竞争，以更好地满足细分市场的不同需求。

以产品为基础，企业就会在市场营销手段上展开竞争。在这个层次上，价格战、渠道战、促销战、目标营销等各种营销手段层出不穷，花样迭新。

在品牌竞争层次，企业不能仅满足于依靠营销手段来获得市场，而是要着眼长远，努力打造一个可以持久的强势品牌。要想创造一个强势品牌，首先要做好产品的实体定位，并采取正确而有效的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，也就是要进一步做好产品和市场。在此基础上，企业应着重做好品牌的心理定位，树立品牌形象，确立品牌个性，建立品牌核心价值，设计品牌符号，并做好品牌的资讯性传播工作。最后，企业还要通过持续深化品牌传播，维护和不断改善品牌资产。

竞争手段的最高层次是做社会影响力。具有社会影响力的企业，在公众心目中，必定是一个有社会责任感、可提高公众幸福指数、努力为社会服务的组织。正因为如此，这个企业就非常为公众所信赖。在这个竞争层次上，首先要求企业不做有损社会利益的任何事情，诚信经营；企业要勇于担当社会责任，做有益于社会的事情；还要持续做好企业形象的社会性传播。

一般情况下，竞争会先在较低的层次上展开，进而是高一层次的竞争。不同的产业，或某一产业在不同的阶段，其竞争的激烈程度是不同的，这就造成了竞争中竞争层次的递进速度快慢不一。如果是竞争激烈的产业，不同层次上的各种竞争手段会很快被采用，并呈现出拉锯战的态势，即某些竞争手段被反复使用，且在内容上不断创新、力度上不断增强。在纵向竞争手段上的拉锯战，与平面上进攻与防御的拉锯战是一个事情的两个方面。其中平面竞争是“地盘拉锯”，纵向竞争是“手段拉锯”（见图2），可将其概括成一个公式，即：

产业内竞争的展开=地盘拉锯+手段拉锯

在竞争的拉锯战中，在某一时间段内，一般都会有一个或几个竞争的焦点。此时，焦点就是集中争夺的地盘，或某一竞争手段中具体的内容和主题。随着竞争持续地展开，新的焦点也会不断地被创造出来。例如空调产业竞争中对高端市场的争夺、开发光波空调、名人广告、打“服务牌”、“健康牌”、“节电牌”、“环保牌”等等，这些都是竞争焦点的体现。

产业内竞争的升级

事实上，现实中一个产业的竞争远比上述的情况要更复杂一些。竞争复杂性的根源在于产业内的竞争升级。随着竞争升级，平面和纵向竞争的内容都会发生巨大的变化，即产业内的竞争已逐步发展。

（一）竞争升级的内涵

竞争升级是指产业内的大部分竞争者采取战略性行动，通过大规模的强势资源投入，如资金投入、技术投入、人才投入、经营创新等，极大地提升了竞争力，从而在纵向竞争中采取更有力、更有效的竞争手段，在平面竞争中进入具有更高要求的、有价值的经营位置，或扩大在原有位置上的市场占有率。其结果是产业内的竞争在一个更高的水平上展开。一轮竞争过后，产业呈现出一种新的格局，产业集中度进一步提高。

（二）造成竞争升级的直接驱动力

造成竞争升级的直接驱动力是产业内某一寡头或从其它产业进入本产业的寡头，为了取得对其它竞争者的“俯视”地位，率先发力，采取战略性行动，投入更优势的资源，使自己的竞争实力跃升到一个新的层次，竞争地位更具优势，获取的竞争性利益更多、更大。这样一来，率先发力企业的示范作用，加上其发力以后对其它企业造成的巨大竞争压力，会促使产业内有条件的企业纷纷仿效，采取提升战略，追加战略性投入，从而形成产业内的一致性行动，继而引发竞争升级。

值得注意的是，其它产业的寡头进入本产业时，其常常强势进入，既可以自己投资设厂上项目，也可以采用购并的方式。寡头进入之后一般都会进行大量的资源注入，并對原先的资源进行重新整合。产业内某家规模不大的非寡头企业也可能引发产业“地震”，造成产业内竞争升级。这种情况的出现，多是因为这个企业带来了极具创新性的经营模式或新技术、新产品。如当年的微软公司在软件产业虽远称不上寡头，但是它崭新的技术和产品，完全颠覆了该产业原有的思维模式，从而带来了产业升级。

寡头的战略性行动往往需要大规模的投资，需要投入更多、更优势的资源，或在技术上实现飞跃性的创新。而竞争者的策略性行动往往只有小规模的投资，甚至不需要投资，如价格战，它只是竞争者在平面或纵向维度上采取新的或调整性的行动，这些行动使企业在进攻策略和防御策略方面的创新问题或力度增强问题，只是加剧了竞争，而不会引起竞争升级。也就是说，策略性行动属于产业内竞争展开的内容，战略性行动属于竞争升级的内容。

对一个产业而言，特别是在一个新兴产业发展的初期，会发生大量新企业而非寡头性企业涌入的情况，但这并不会使竞争升级，它只能使现有的竞争加剧，除非这个企业带来了崭新的经营模式或崭新的技术、产品。

（三）造成竞争升级的战略性行动

通过大规模投资，以增加规模经济，或进行纵向整合，建立强大的、牢固的防御壁垒。勿庸置疑，规模经济能够带来成本的大幅度降低，使企业取得成本优势。另外，扩大规模以后，企业就会追求建立更好更完善的服务系统、分销系统和做全国性的广告。寡头的规模扩大以后，它必定要为增加的生产能力寻找市场支撑，必定在市场营销上有新的动作，来攫取更多的市场份额，使市场格局发生重大变化。生产规模的扩大还是一种有效的、不易被模仿的壁垒，也增加了纵向整合的可能性，并使纵向整合也成为一种有效的壁垒。当某个寡头对规模进行投资的时候，其它企业可能的反应行为有：效仿，或投资于技术创新，以实现差异化；实力较弱的寡头，可能不得不采取聚焦的战略，选择较狭窄的经营范围进行投资，以实现差异化或成本领先。没有任何战略性行动的企业，过一段时间以后会遭淘汰。

对技术或人才进行强势投入。通过技术创新、技术改进，开发具有高创新性的产品，实现差异化竞争优势。另外，某一寡头在技术或人才上的投资，也可能导致更高的生产效率，以取得成本优势。例如以创新而闻名于世的美国苹果公司，几年前通过技术创新，在全世界推出iPhone智能手机，引发了手机产业的新一轮竞争升级。

经营创新。采取新的经营模式，或开展更高水平的经营活动。经营创新的内容很丰富，如高水平的广告和促销活动、新的销售渠道、开辟新的细分市场、新的服务项目、新的服务流程设计、高质量的服务水平、创新的生产方式和生产过程、战略联盟、业务整合（企业主动整合或通过购并实现整合）、提升社会形象的努力等。

需要特别指出的是，寡头发力的基础是资金、技术研发、设备、人才等的投入，而这些投入的背后，还有一个不为人注意的因素，即管理创新。管理创新包括重新构建企业组织结构、新的激励制度、引进新的管理人才、高水平的培训等等。管理创新发生在企业内部，一般不会对其它竞争者产生示范作用，不会变成大多数企业的一致性行动，因此它不是直接引起竞争升级的行动，但显然有助于企业发动战略性行动，是企业战略行动成功的保证和必要条件。

（四）造成寡头发力及采取战略性行动的原因

产业中的寡头，特别是产业中的领导者，已经实现了较高的市场占有率，有较为稳固的市场地位，其追加投资，使竞争升级的原因如下：

一是市场增长的吸引力。市场新需求的不断出现和增长，是最重要的产业有利可图的信号。寡头企业尤其是产业中的领导者，本身就具有强烈的扩张冲动，加之对市场需求潜力的信心，会使它不满足于“拉锯战”中的小打小闹，而是希望通过大动作，使自己上升到一个新的、更高的层次，在竞争中有一種居高临下，俯视群雄的王者风采。

二是产业不确定性的减少。对于许多新产业而言，这一因素与市场的增长同样有吸引力。随着时间的推移，许多问题逐渐清晰，诸如技术是成功的或不成功的，潜在买主的本质以及如何最好地找到他们，市场的潜在规模到底有多大等。伴随着这些不确定性不断被解决的过程，是效仿成功战略、废除劣质战略的过程。

三是其它产业中的寡头进入本产业的重要动因，除了市场增长和产业不确定性减少的吸引力以外，还可能会有其它的原因，常见的有通过多元化来增加企业发展的增长点；或为了利用整合利益、共享利益，发挥自己的某种核心竞争力优势，例如有彩电的销售渠道，而这个渠道也可以做空调，做电暖气。

四是寡头们之间竞争的需要。目的在于在横向层面的某些有价值的位置上获得优势的地位，获得更大的市场份额。这些位置可以是较新的位置，也可以是某些较成熟的位置。在这些位置上，只要竞争者采取了战略性的行动，都有可能促成产业的竞争升级。

五是寡头为了清洗、挤垮弱小的企业，巩固自己寡头的地位。伴随着产业专有知识、技术的扩散，伴随着产业吸引力的增加，不确定性因素的减少，产业外企业大量涌入，产业内的守成者不断变化竞争策略，造成竞争者之间的接连进攻，价格战、促销战此起彼伏，使产业利润越来越被摊薄，竞争者的压力越来越大。为了缓解日益加大的竞争压力，包括替代品的压力，产业内有实力、有想法的寡头有可能痛下决心，进行清洗，以建立自己“领地”的牢固的壁垒，强化、巩固自己的地位。

六是寡头为了对付市场上中间商或供应商日渐增强的侃价压力，而进行业务整合，如轮胎厂自建电厂、生产铝锭的企业与氧化铝厂整合、某空调企业自建部分分销渠道等。在某一时期，如果整合成为产业内多数寡头的一致性行动，就会引起产业内竞争升级。那些没有进行整合的企业，就有可能处于劣势。

七是外部环境变化的力量迫使或推动寡头采取战略性行动。如产业新技术、关键技术的创新性突破，导致新产品的出现；相邻产业的变化，导致投入成本的大幅度变化；国家在环保、质量、安全等方面新政策、新法规的出台；国家金融环境的变化、相邻产业的其它重大变化等。

（五）竞争升级的层架结构

一般情况下，每隔一段时间，产业内的竞争就会升级一次，在新的竞争层级上，竞争仍会按照横向和纵向两个方向展开。新的竞争升级过后，竞争的形势和竞争的格局就会发生新的变化。这样，沿着竞争升级的路径就会形成一个竞争的层架结构，即某一寡头的强势资源投入→竞争升级→新一轮竞争→市场重新洗牌→某一寡头再进行强势资源投入→竞争再次升级（见图3）。

结论

基于产业视角观察产业内竞争有三个维度：平面维度、纵向维度和竞争升级维度。在每个维度上都有一些观察和研究的重要战略信号、信息。如横向维度上的产品位置、市场位置、市场占有率信息；纵向维度上的产品竞争手段、市场营销竞争手段、品牌竞争手段和社会影响力竞争手段信息；竞争升级维度的上的寡头发力和进入的信号、信息，以及寡头进行优势资源投入和在资源投入基础上的进入、扩大规模（投资额）、技术创新、经营创新、管理创新等方面的信号、信息。

企业必须持续不断地监测其产业环境，以发现这些信号、信息。通过对这些信号、信息的监测和研究，非常有助于企业观察竞争对手，把握产业内竞争的态势，判断产业内竞争展开和升级的步骤与节奏，预测竞争的趋势。尤其值得注意的是，产业内寡头们之间的进攻与防御行动、某一寡头的发力、另一产业中寡头的进入等都是向负责维护企业战略健康性的从业者们发出的“红灯警告”。这一系列的“红灯”信号应当引发一系列分析，以预测产业内竞争的重要变化，给出企业参与产业竞争的行动步骤、内容、方向和手段，有助于企业制定正确的竞争战略和策略，使企业在产业竞争中永立于不败之地。

参考文献：

迈克尔·波特（Michael E.Potter）著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社，1997