推进实施国有企业扁平化改革

兰军

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）04-000-02

摘 要 四川维尼纶厂是中国石化下属企业。不断深化企业内部改革，成功对内部组织结构实施了扁平化改革。通过“压减管理层次”，将4个分厂建制全部取消，管理层次由三级变为二级；通过“重组管理职能”，将22个职能处室减为14个，23个车间合并为9个；通过“精简管理人员”，机关管理人员减少30%，其中处级干部减少20人，减幅达25%；科级干部减少138人，减幅达45%。实施扁平化后的实际效果已经初步得到体现，企业管理效率得到提升，做精做强天然气化工核心产业的信心更足，后劲更强。

关键词 扁平化改革 问题倒逼 局部试点 有序推进

实施企业扁平化改革是一项复杂的系统工程，涉及范围广，接触矛盾多。为确保扁平化顺利推进，企业生产经营正常开展，确保机构重组和人员优化的同时，职工思想稳定和富余人员的妥善安置，企业将制定可行的总体方案、统一职工思想认识、生产经营、技术管理人员竞聘上岗、企业富余人员妥善安置作为扁平化改革中的重点，按照积极可行的原则平稳推进。

一、先期试点，优化方案

要积极稳妥地推进企业扁平化改革，缩短组织结构调整的磨合期，制订切实可行的扁平化改革总体方案是前提，而要使总体方案所确立的目标、原则、内容既满足构建现代组织结构的要求，又符合企业的具体实际，在编制完善总体方案过程中，有计划有组织地先期开展了相关试点准备工作，主要涉及人员、制度、职责清理，各级岗位人员的竞聘与安置试点。

首先，企管处、干部处、劳培处对全厂职能处室及各二级单位机关科室人员结构（年龄、性别、行政职务、技术职称、从事岗位等）进行了全面清理；对管理制度及岗位工作标准进行整理；对职能部门职责进行全面梳理，详细整理职能管理部门所存在的职责重叠、交叉、不清情况，为优化扁平化改革总体方案奠定基础。

其次，采用局部试点方式实施处、科级及一般技术管理岗位竞聘上岗。在处级干部层面上，对物装公司正副经理实行了全厂范围内公开、公正的竟聘，通过笔试、面试、考核、公示程序，原公司经理和一名副经理离开；在科级干部层面上，对维纶厂牵切纺车间采取公开竞聘演讲、职工评议、组织考核方式产生新的车间主任，再由车间主任提出组合车间班子，经组织人事部门考核后产生；在一般技术管理岗位层面上，对专业化公司中的检修公司的技术管理岗位实行在公司内部打破干部工人界线，实行公开竞聘上岗，通过笔试、面试和公司班子集体考核程序，72名职工参加进行了竞聘，竞聘合格38名，落聘34名，其中落聘的12名一般干部安置到机电仪维修班组从事保运工作。

二、统一认识，组织落实

扁平化改革的启动从认真分析现有组织结构弊端入手，以统一职工思想和提高職工认识为突破口，全方位营造改革氛围。经过认真分析，企业组织结构中长期主要存在的问题是纵向分层管理，职能重复，工作内容基本雷同，企业决策层与执行层脱节，决策效率不高；横向分工过细，职能交叉，界限模糊，导致推诿扯皮；部门横向沟通较少，领导纵向协调较多，缺少统一协调，特别是制度过多过散、约束力不强；职能部门参谋职能不到位，决策层、管理层、执行层职责界面不够清晰，内部信息分散、传递缓慢、过滤失真等。

针对组织结构中存在的问题，党政班子充分认识到扁平化改革的紧迫性。举办全厂处科级干部及厂职代会主席团成员、部分职工代表610人的扁平化改革学习班，厂领导就扁平化改革的必要性与重要性作了全面阐述。提出尽快组建起适应市场、管理科学、权责明确、高效灵活、协调统一的内部管理组织。要求处科级干部将企业整体利益置于部门利益、个人利益之上；鼓励管理岗位上的中青年技术人员充实到科研开发岗位；同时也向可能因扁平化改革离开处科级岗位的同志做出解释，绝大多数处科级干部均支持实施扁平化改革。

为确保扁平化改革顺利进行，我厂成立了由厂长任组长、党委书记任副组长，负责企业扁平化改革的领导工作。领导小组下设办公室，办公室由企管、组织、人事、劳培、监察、工会等部门的人员组成，具体组织协调扁平化改革的实施工作。

要顺利推进企业扁平化改革，涉及的不仅仅是企业机构重组和部分处科级干部岗位变动，而更要让企业普通职工和一般干部认识其重要性和必要性。为此，我厂充分利用自办电视、广播、报纸等传媒进行宣传报道，各二级单位、车间、班组专门组织职工学习讨论。组织部、企管处等部门组成“三项改革”（扁平化、改制分流、分配制度）咨询组，定时间、定地点负责向职工解答企业实施扁平化的相关情况。

三、稳定生产，统筹安排

如何在连续性作业和存在易燃易爆风险的化工企业实施扁平化改革，既要实现机构与人员重组，又要重点确保企业安、稳、长生产，达到彼此兼顾目的。

在职能处室层面上，对扁平化改革即将由原生产、设备、质管处重组设立的生产技术处成立筹备组；对扁平化改革即将由原干部处、劳培处重组设立的人力资源处成立筹备组，通过生产技术、人力资源处筹备组先期开展相关工作，保证了实施扁平化前后生产运行、人力资源管理工作的顺利衔接。

车间层面上，我厂将车间技术管理人员的竞聘工作安排在职能处室重组到位后实施，暂时保留四个分厂建制，分厂建制在保留期内主要承担原管辖范围内所涉及的生产管理协调工作，同时将全厂原有23个车间按照车间班子简单合并的方式成立扁平化后9大车间筹备组，对扁平化后新车间的生产组织管理相关方案和制度进行研究和拟订，新车间采取筹备成熟一个正式组建一个的方式逐步到位。在9大车间筹备期内，根据筹备组成员本人的实际工作表现，能够对日后开展车间主任、副主任竞聘上岗的考核提供了依据。

四、竞聘上岗，妥善安置

为构建企业现代化的“哑铃型”组织结构，我厂在实施企业扁平化进程中，实行组织结构调整与人力资源优化相结合，实现管理、技术人员的业务素质、岗位技能、年龄结构优化的同时，妥善安置了企业富余人员，保持职工队伍的稳定。

实施技术管理人员竞聘上岗和妥善安置机构改革中产生的各类富余人员，是我厂实施扁平化改革的重点工作，我们按照总体方案所确定的原则，在局部试点成功的基础上，先后出台了《川维厂机构改革定编定员工作实施意见》、《川维厂科级及技术管理岗位竞聘实施意见》，按照先处室、再车间，后技术科研部门的顺序，全面而平稳地推开我厂扁平化改革工作，在实施过程中严格按照“公开、公平、公正”的原则，厂纪委、监察、工会指定专人实行全程跟踪监督。

我厂重组后的933个管理、技术岗位按照岗位所需的上岗条件，在全厂范围内实行公开择优选聘，共计1693人次参加竞聘，按照笔试和面试成绩占60%，考核占40%的比例，先后组织27场笔试，572人面试，并对所有拟聘用人员张榜公示，最后实际聘用824人，产生了重组后职能部门的科长、副科长、主管、主办、科员；生产车间的副主任（主任为副处级，由组织部门考核后，经厂党政联席会研究决定）、主任工程师、主管工程师、专业工程师。

根据我厂做精做强天然气化工产业战略，在实施企业扁平化中对技术改造、新品开发、装备升级部门实行重组，组建起与企业扁平化管理体制相适应的技术科研部门，赋予其专门从事工艺技术改进、装备升级更新、新产品开发职能。同时，全厂65名具有一定专业知识的技术人员从不同管理处室、分厂、车间经竞聘后充实到科研技术开发岗位，壮大了我厂产品技术研发队伍。

为进一步优化管理、技术人员结构，在我厂企业扁平化实施过程中，针对退二线处科级干部的管理问题，落聘干部与机关工人的安置问题，根据川维厂的具体实际情况，通过制订出台《川维厂处科级干部退居二线和职工离岗休养、内部退养管理规定》、《川维厂机构改革未上岗人员安置办法》，对143名处科级干部实行退二线安排，153名职工办理离岗休养，257名职工办理内部退养，协议解除劳动合同236人，87名落聘干部和62名机关工人经转岗培训后充实到生产车间从事操作服务工作，使所有参与扁平化改革的职工均得到妥善安置，生产经营和职工生活秩序井然，自始至终未发生一起不稳定事件，企业经济效益实现稳步增长，社区生活环境得到相对改善。