零售O2O的创新发展研究

内容摘要：近来，全球实体店发展遇阻，关闭店现象严重，而电商和并购依然是零售业增长的主要驱动力，O2O融合创新发展是零售业大势所趋。基于此背景，本文以苏宁云商为案例，对零售O2O的创新发展进行了研究，并建议我国早日推行REITs，以进一步激发商业地产的市场活力。

关键词：零售O2O 创新发展 苏宁

研究背景

（一）实体店发展遇阻闭关店频发

实体店发展遭遇阻滞，关闭店现象严重，且具有全球性，美国沃尔玛、法国家乐福、美国梅西百货等世界级零售企业也在进行关闭店调整。我国仅2014年上半年关闭的百货商店、超市、购物中心等实体店超过了160家，创历史之最。2015-2016年，实体店持续关闭店调整，涉及百货、超市、奢侈品品牌、服装行业和餐饮等7大领域。以万达百货为例，万达百货成立于2007年，曾拥有99家门店，是我国体量最大的百货店，2015年开始大规模关店56家。

针对实体店不断关闭店这一消极的市场现象，笔者以国家统计局发布的数据为依据，对2006-2016年我国零售市场各业态的销售额、经营面积和从业人员的数据变化进行比较研究，发现整体实体零售市场并未出现剧烈变化，超市、大卖场、百货店、专业店、折扣店在经营面积和销售额方面都呈弱增长态势，但从业人员持续小幅减少；专卖店近几年的销售额和从业人员都呈减少的态势，但专卖店在实体零售市场的份额很小，销售额占3.5%，经营面积占2.06%，对整体实体零售市场的影响不大。只有便利店业态无论从经营面积、销售额还是从业人员数量都呈增加的趋势。综合来看，实体零售市场的经营面积持续增加，并未受到大规模关闭店的影响，这说明市场一方面关闭店，另一方面开新店，保持了总量稳定。但从销售额的弱增长和从业人员数量不断减少的状况来看，未来并不乐观。

（二）电商和并购依然是零售业增长的主要驱动力

2015年中国网络购物市场中，B2C市场交易规模为2.0万亿元，占比达到51.9%，较2014年的45.2%提高6.7个百分点，年度占比首次超过C2C。从增速来看，2015年B2C网络购物市场增长56.6%，远超C2C市场19.5%的增速。从市场份额来看，B2C市场中，天猫的市场份额位居第一，京东占比有所增长。电商市场已进入寡头垄断阶段。

2010-2015全球零售30强中新增2家快时尚的先锋代表Inditex和H&M， 新增1 家电商和1家便利店，传统连锁超市则减少了4个。2010-2015财年全球复合增长率前10名零售企业中，唯品会以184.6%的复合增长率排名首位，京东以81.3%复合增长率排名第二，两家企业都是零售电商。电子商务和并购是增长最快50强零售企业的主要驱动力。

（三）O2O融合创新发展是零售业大势所趋

电商与实体零售店，彼此到达了互联网+的十字路口，一个是线上到线下，一个是线下到线上，要么彼此冲撞，要么彼此融合。2015年8月，阿里巴巴以283億战略投资苏宁，成为苏宁第二大股东，同时，苏宁亦出资140亿入股阿里，随后阿里持续投资入股三江购物、与百联集团深度合作；京东投资入股永辉超市、沃尔玛战略投资入股京东；电商和实体店在冲撞和融合的十字路口，不约而同都选择了融合，图谋线上线下资源共享。开创O2O融合发展的全渠道零售已成为我国零售业大势所趋。

苏宁O2O创新发展案例研究

（一）O2O模式及O2O模型

O2O概念最先由Alex Rampell（阿莱克斯·拉姆贝尔）于2010年8月提出，但O2O模式早在2006年沃尔玛Site to Store的B2C 战略就已实施，即通过B2C完成订单的汇总及在线支付，顾客到4000多家连锁店就近取货。该模式就是运营O2O的初始形态。O2O 模式充分实现了互联网的便利性，融合线上和线下资源，高效地实现了信息和实物之间、线上和线下之间、网购店与实体店之间的无缝衔接。O2O是零售业的创新之举，这种创新具有可模仿性。虽然O2O是零售业发展迄今为止最庞大最智能的零售形式，其结构复杂、连结的部门和组织众多，但O2O模式并没有改变零售业的本质，只是提升了零售商的高附加值，强调对消费者提供更周到的服务，因而O2O模式本质上是一种服务模式，使零售商在竞争中更具优势。

笔者于2015年在基于零售O2O的理论研究基础上，提出O2O伞式模型（如图1所示），并以此为研究框架展开对苏宁O2O融合创新的案例研究。

O2O伞式模型形象地诠释了O2O融合运营，首先，信息技术是核心是纽带，线上和线下的所有环节均需要通过信息技术进行无缝链接；其次，线上所覆盖或辐射的地域应有线下的实体门店和物流与配送的接应或支撑，O2O的切换才能够顺利实现；因此线下的概念不仅指实体连锁门店，还包括物流仓储和配送至最后一公里的配送力。

（二）苏宁O2O创新发展历程

苏宁云商成立于1990年，经过27年的发展，经历从苏宁空调至苏宁电器再到苏宁云商三个发展阶段 ，自2009-2012年连续位居中国连锁百强之首。2012年在我国率先提出“店商+电商+零售服务商”两翼一体的苏宁云商模式，亦即O2O融合创新全渠道模式。

第一阶段（1990年-1999年）：苏宁空调阶段。1990年苏宁家电成立，专营空调，从经营单一品类单一品牌春兰空调到多种品牌空调，依然是单一空调品类。经过3年努力，组建300多人的空调安装队伍，拥有4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，规模初具。

第二阶段（1999年-2012年）苏宁电器阶段。1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从批发零售单品类空调转型为家电专业连锁店， 从一线市场到四线市场建立覆盖全国的1700多家实体店。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略，大力建设信息系统，发展自主物流，进行人才培养。2009年跃居中国连锁百强之首。

第三阶段（2012年-）苏宁O2O融合的全渠道阶段。2009 年苏宁就已经开始积极拥抱互联网，开启营销变革，上线苏宁易购，并提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。面对互联网经济带来的深刻变革，顺应未来零售发展大趋势，2012年苏宁提出“去电器化”，提出线上线下融合的 O2O 模式，为传统零售行业开辟了一条新的发展路径。2013 年更名苏宁云商，进行组织再造，推行双线同价，打造开放平台，打破组织壁垒、价格壁垒、商品壁垒和渠道壁垒，朝着构建 O2O 生态圈方向迈进，进一步总结提炼出“一体两翼”互联网路线图，即以互联网零售为主体，以打造 O2O 的全渠道经营模式和线上线下开放平台为“两翼”的互联网转型。在战略资源投入和布局上，苏宁通過实体店互联网升级，开发多种移动端应用，实现门店端、PC端、移动端、TV 端的全渠道布局，为传统实体零售转型 O2O 做了有益探索。

（三）苏宁O2O融合运营的举措

1.全渠道建设。一是线下实体店网络建设。苏宁的线下实体店网络建设是不断创新的过程，门店管理逐渐精细化。为了在三四级市场推进 O2O 零售平台载体，2015年开始以直营、加盟、合作与代理的方式设立苏宁易购服务站，不到两年时间已开设3829家服务站（截止2016底）；2016年设立苏宁小店，提供社区便利化服务。目前拥有云店、常规店、红孩子专业店、苏宁超市、苏宁易购服务站、苏宁小店等6种业态，形成覆盖不同市场不同消费群体的5418家实体门店网络平台，为O2O无缝融合打下坚实基础（详见表1）。

从WIFI 布署、下载奖励、移动支付与扫码推广等各环节加大移动端在门店的应用，在订单、支付、服务等基本购物环节实现线上线下完全融合；优化激励考核，提升员工的线上线下协同意识，调动工作积极性，培训员工运用互联网社交工具，提高员工互联网经营技能。

二是线上全面提升互联网业务的用户体验与转化率。苏宁与阿里巴巴彼此拥有股份的紧密合作，打通双方的线上线下通道，彼此优势互补，为全球消费者提供更加完善的商业服务。苏宁易购天猫旗舰店日销稳步提升。2016年苏宁线上平台实体商品交易总规模为805.1亿元，同比增长60.14%。

2.全品类、专业化的商品经营战略。商品经营和管理能力是零售商形成核心竞争力的重要因素。全品类、专业化的商品经营战略是O2O落地的必要条件。目前苏宁已经形成了苏宁电器、苏宁母婴、苏宁超市三个专业商品经营单元。商品 SKU 数量快速增长（详见表2）。截至2016年底苏宁自营与平台商品 SKU 数量达 4400 万（同一商品来自不同供应商、同一商品被公司自营和开放平台第三方商户销售均计入同一个 SKU）。

3.不断提升信息技术应用。信息技术是使得O2O无缝融合的纽带：苏宁IT建设也是围绕“搭建线上平台、打通线上线下的资源和流程”这个核心工作，聚焦系统架构优化、基础数据运维、服务产品应用等方面，为内部管理提供支撑，有效推动全方位业务的创新发展。

信息技术的开发和应用没有最好只有更好，就象一场没有终点的竞技。跟阿里的密切合作，能使苏宁在该领域获得更大的支持。阿里旗下天猫8年“双11”销售额从2009年的0.52亿元到2016年的1207亿元，增长了2321倍；每秒订单创建笔数从2009年的0.04万笔到2016年的17.5万笔，增长437倍；每秒支付笔数增长从2009年的0.02万笔到2016年12万笔，增长了600倍。这背后都是信息技术的支撑的结果。

4.不断优化供应链。自动补货推进到全品类；开放SCS（Supply Chain System）与供应商对库存进行共同管理。通过 C2B 打造反向定制能力，促进上游研发新产品。推出众筹、预售、大聚惠、特卖等一系列互联网运营产品，在产品研发、新品上市、尾货销售为供应商打造全流程解决方案。

供应链的优化同样没有止境。世界级零售企业从沃尔玛、家乐福到新进世界前30名的Inditex，皆因其优秀、高效的供应链体系。

5.持续物流建设与投入。物流和配送的覆盖力是O2O得以顺利运营的基本保障。苏宁持续物流投入和建设，2016 年底，苏宁协议收购天天快递70%股份，双方拥有物流仓储及相关配套总面积达到583万平方米，拥有17000个快递点，物流网络覆盖全国352个地级城市2805个区县。2017年1月，苏宁斥资42.5亿收购天天快递100%股份，快速整合仓储、干线、末端快递网络资源。

目前，各大零售商的物流建设都加入“智慧、智能”的元素，科技物流和智慧物流使供应链更加高效。

（四）苏宁O2O运营成效

苏宁转型O2O始于2012年，但其2012年销售额同比增长仅4.76%，扣除当年CPI的影响因素，增长甚微。这样的成长过程持续三年，直到2015年增幅达24.4%。值得注意的是，苏宁2013年以来的净利润与此前相比差距甚远，不及以前的三分之一。2014年苏宁通过对11家自有门店开展类REITs运作为公司带来19.74亿元的税后净利润，使得2014年扭亏为盈；2015年苏宁又对其14家自有门店进行类REITs运作，带来13.88亿元的税后净利润；2016年苏宁又对其自有的6处仓储物流中心物业进行类REITs运作，带来5.1亿元的税后净利润。苏宁类REITs的资产运作不仅为其运营O2O提供了充沛的资金，还修正了利润状况， O2O融合之艰辛可见一斑。（详见表3）。

苏宁O2O创新发展的经验

（一）在IT方面的高成本持续性投入

自2012年起，苏宁公司年报开始设立“研发支出”项，专指IT人员工资和相关硬件投入，该项支出仅在2015年度就高达10.07亿元，IT员工人数亦多达4589人，信息体系核心软件团队比2012年的2000人增长2.5倍。因而零售企业走O2O融合创新之路，所需投入的高额成本是中小零售商难以承受的。

（二）高成本投入转化为高效率产出

O2O的融合发展非一日之功，笔者经研究发现：苏宁自2010年以来围绕O2O融合运营投入逐年加大。2010年销售费用和管理费用两项费用总额年投入80.59亿元，到2016年年投入已增加到213.97亿元（详见表4所示）

从苏宁集团2010-2015年三大费率的变化情况来看，扣除CPI的影响因素，销售费用率和管理费用率始終保持合理水平（详见表5所示），这反映了苏宁的高成本投入已转化为产出，形成规模经济或者至少是规模报酬不变的健康状态。由于O2O融合运营涉及的组织和部门众多，系统庞大，容易出现矛盾和衔接空白，且没有前车之鉴，完全是创新、探索之举，能取得这样的业绩实属不易，毕竟还是有大量的零售企业倒在创新的路上。苏宁O2O的运营得以平稳落地，直接体现出苏宁的管理团队的精明强干，组织和部门之间的配合和协同是融合融洽，管理团队的力量并毫不亚于信息技术、智慧物流、全品类商品、全覆盖连锁门店等核心要素，高效的管理团队有力整合了O2O融合的所有要素，把高成本投入化为高效率产出。

（三）跨界运营

1.跨界金融运营。掌控巨量现金流历来都是大型零售商的天然优势。金融的力量毋庸置疑，零售商跨界到金融领域施展才能，优势得天独厚，比如：支付、理财、众筹、个人消费信贷等等。京东和阿里的发展，很大程度上都受益于金融的发展。同样，金融业务也是苏宁的一大支柱。商业的繁荣必然会衍生商业金融产品，开创新的商业模式。

2.跨界商业地产运营。零售商通过自建物业进入商业地产的情况非常普遍。大部分零售商都有一部分产权物业门店，苏宁自有物业门店有25家，与苏宁电器集团和苏宁置业集团等房地产商合作的租赁门店18家。在当今物业自身升值和租赁价格不断创新高的情势下，零售商更有自持物业的动力。

政策建议

苏宁2014年-2016年对其部分自有门店、物流仓储资源开展创新型的资产证券化运作（类REITs）来获得运营O2O补充资金。2014年对其11家自有门店开展类REITs 运作获得43.42亿元资金，2015年对其14家自有门店开展类REITs 运作获得约30亿元资金，2016年对其6个自有物流中心物业开展类REITs 运作获得约16.52亿元资金，前后获得资金近90亿元，有力地支持了苏宁推进O2O融合发展进程。

我国基于商业地产对大众发行可上市交易的REITs还没有具体实施，尚未形成严格意义上的REITs市场，有些企业借道海外运行REITs，主要还是以融资为目的而非避税。目前全球上市的REITs共计约800只，几十个国家均引入了REITs架构。

尽管我国完整意义上的REITs产品还没有完全设计出来，但这是未来发展的一个趋势。2016年6月国务院发布《关于加快培育和发展住房租赁市场的若干意见》中就明确提出“稳步推进房地产投资信托基金（REITs）试点”。中国市场上已经出现了数起具备REITs特征的不动产资产证券化的案例，如苏宁云创、中信启航、北京银泰中心等一系列“类REITs”产品。建议我国早日推行REITs，促进加强商业地产的市场活力。

参考文献：

1.张艳.O2O零售商业模式：内涵、运行及问题[J].北京财贸职业学院学报，2014（4）

2.张艳.关于百货店转型及O2O伞式模型的思考[J].商业经济研究，2015（17）

3.张艳，田志英.中国零售商业模式的演进机理实证研究[J].商业时代，2014（17）