构建精益管理体系推动企业持续稳健发展

文/薄其山

近年来，山东能源淄矿集团陕西长武亭南煤业有限责任公司立足强化企业内控能力，持续降低生产成本，不断提升经济效益。特别是自2016年以来，亭南煤业有限责任公司积极探索，总结经验，持续完善，逐步构建形成了以试点为纲、精细控本、精良生产、精干用工、精准营销为目的“一纲四目”精益管理体系，形成了具有企业特色的精益管理格局，实现管理成本持续下降、工作效率持续提升,促进了企业稳健发展。

一、以精益试点为纲领，全面启动精益管理新机制

按照淄矿集团公司工作部署，率先在专业班组试点精益管理工作，先后组织研讨会，制作精益管理宣传牌板，开展各类宣讲，利用条幅、宣传牌板、网络等多种手段，实行拉网式宣传、地毯式学习，着力营造精益管理良好声势。

2016年将工作主题确定为“精益提升突破年”，召开精益管理启动大会，开展“精益管理，从我做起”千人签名活动，制定下发《精益管理实施方案》，成立专门的精益管理推进办公室，成立以总经理担任组长的领导小组。同时，采取“请进来”和“派出去”相结合的方式，加大精益管理业务知识培训，邀请专家来矿进行精益管理知识授课，派出管理人员到先进单位学习，组织110名管理人员进行精益管理知识考试，各级管理人员撰写200余份精益管理培训心得体会。在积极做好宣传造势、建章立制、管理培训、专项帮扶、考核促进等工作的同时，建立了例会总结、文化推广、提案评选、红旗竞赛等固定工作流程，让精益管理内化于心、固化于制、外化于行，在全公司营造出人人学精益、懂精益、干精益的浓厚氛围。

二、以精细管控为基础，重塑降本提效新流程

一是责任倒逼，机制撬动。以全年成本控制在预算指标之内为底线，以全面预算为统领，将成本要素分解为六大项，实施三级承包，做到降本责任全员共担。建立成本消耗对标簿，加强横向和纵向分析，每天通报每旬“预警”。印发《机关市场化实施方案》，累计测算机关市场化单价2164个，公司综合单价累计达到12200个，单一价格达到48164个，达到依靠完善的价格体系撬动成本下降。

二是固本培元，流程重塑。以“优化流程、创造价值”为抓手，全方位动员公司上下通过查找问题、自我诊断、优化改进、标杆对比等方法，围绕“七大浪费”，全面开展系统诊断和全员提案改善活动。先后累计制定诊断报告30份，排查浪费点620条，落实有效改善提案400余份。机电管理部通过排查掘进单位煤流运输用电点浪费，采取点动运输、满载运输方式，每月节约电费11.5万元；技术管理部将305顶板疏放水钻孔水源接到工作面用水管网，解决顶板水外排浪费的同时，节约排供水费20万余元。

三是深挖内潜，节支增盈。对全年各类项目投入按照 “先急后缓、先预后算、先算后投”的原则，逐项研究，逐项倒排，施工费显著降低。树立采购降本理念，强化供应源头管理，每月不少于5次深入市场进行调研，对能减少支出的设备物资重新招标购买，降低了采购费用。持续加大废旧资源再生再造，降低了材料费投入。

三、以精良生产为核心，打造精益生产新模式

一是以“6S”为融合，打造精益生产典范。注重发挥“6S”精益管理基础工具作用，构建地面矿井装备中心精益生产车间和井下305采煤面、302掘进迎头两条精益生产线“一车间、两条线”的精益生产典范，形成标杆引领、亮点带动、辐射全矿的精益生产格局。在305工作面建立井下精益文化长廊，设立PM卡，指导员工自主排除故障，并根据“6S”管理要求，重新编制8个岗位工种操作标准；在302掘进工作面以“两点六线一整洁”为导向，着力打造规范、整洁、高效、安全的标准化掘进迎头。

二是以“TPM”为手段，打造精益设备管理体系。突出打造精益化设备管理体系，以TPM（全员生产维护）为手段，以“零事故、零缺陷、零故障、零差错”为目标，成立采掘、通防等7个TPM实施小组，构建矿井设备管理“三位一体”点检制和五层防护线，从领导干部到基层员工，做到设备“一对一承包”的“保姆式”管理，实现设备全员管理、全员维护、全员维修，有效提高设备生命周期和使用效率。

三是以高效为目标，构建精益生产布局。按照“主采三盘区、缓采二盘区、配采一盘区”的思路，放缓二盘区开拓，加快110、302工作面施工速度。以生产系统简单、人员配备简约、配套设施简化的“三简”原则，控制采掘头面，采煤面实现“一采一配”，科学合理布局掘进工作面，从源头构建起精干高效、生产集约的施工格局。

四是以快捷为支撑，打造精益安撤流程。以“绿色撤出、科学安装、流程高效”为目标，对每个细节、每个环节、每个循环都周密考虑、细致部署，全力做到尽善尽美、不留空挡，安撤效率明显提高，316工作面回撤提前5天完成。在110工作面安装期间创新实施“平行安撤技术”，实现110回风顺槽掘进和工作面安装同步进行，节省安装费用300余万元。通过将该技术运用到302工作面安装和206工作面回撤上，安全高效地完成了安撤工作。

设备点检

对精益管理工作进行考核验收

四、以精干用工为促进，制定效率增长新方案

一是压缩岗位配置。从生产布局和生产工艺上进行优化，降低岗位配置个数。通过重新定岗、公开竞聘、末位淘汰的方式，将煤质化验员由7人压缩至4人。将瓦斯抽放站6名员工以劳务输出的方式，移交发电专业公司管理，每年可降低管理费30万元。

二是创新劳动组织。针对部分工作人员紧缺的情况，创新劳动组织管理，实施专业主导、联合协作、局部与整体融合的方式，打破单位限制，挖掘内部施工潜力。成立机关服务队，抽调人员对305两顺槽1500米的水沟进行掘砌、疏通，解决了回采一线人员不足问题，并减少外委施工投入百余万元。

三是落实减人提效。按照全年减员70人的目标，成立人力资源再就业中心，不断加大劳动组织整顿工作，对于自愿辞职或长旷长欠人员根据有关法律法规及时解除劳动合同，实现了控员提效。

五、以精准营销为保障，打造创效增收新路径

一是精准调控市场布局。结合公司煤炭销售全部汽运，导致销售半径较窄的实际，利用西平铁路建成通车时机，与陕西西平物流公司达成煤炭发运战略合作框架协议，一举打通公司铁路发煤“大通道”，将公司煤炭销往云南、江西、广东等远程区域，初步构建形成近、中、远程市场各占50%、30%和20%的“532”市场格局。

二是精准实施客户开发。组织召开80余名客户参加座谈会，有效巩固和扩大了销售“朋友圈”。加大“走出去”步伐，先后与华润电力等4家月需求量5万吨以上的大客户达成战略合作协议。坚持“快涨慢跌”，以准确的市场调研掌控煤价涨跌脉搏，提升了企业经济效益。

三是精准调整产品结构。坚持以市场倒逼采场，从采掘源头抓好煤质管理，煤炭发热量稳定在5800大卡以上。加大产品结构调整，实施分仓销售，增加块煤产出，块煤销量明显提升。着力挖掘副产品价值创造能力，通过销售煤泥、烘干煤泥和黑矸等产品，增强了创效增收水平。