浅谈施工企业成本控制存在的问题

王平

摘要：目前，我国施工企业的利润空间正逐步被压缩，经济效益逐年下降，有的项目甚至亏损，这说明原有的项目管理形式已经不能适应当前的竞争形势。文章先理清施工企业成本与成本控制的概念，再通过分析施工企业在成本控制中存在的问题，有针对性地提出在施工企业成本控制中如何有效提高其经济效益，并以劳务成本控制进行举例分析。

关键词：施工企业；成本控制；项目管理；经济效益；劳务成本 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2017）04-0175-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.04.088

目前我国的建筑市场已完全成熟，施工企业的利润空间一步步被压缩，经济效益逐年下降，有的项目甚至亏损，这足以说明原有的项目管理形式已经不能适应当前的竞争形势，在这种情况下，成本控制与管理就显得尤其重要。

1 施工企业成本控制

以公司下达的责任成本为控制目标，通过项目管理策划、施工组织优化、工期质量安全管理以及成本过程控制等管理措施和方法，使项目成本严格控制在责任成本范围之内的各项管理活动。

2 施工企业成本控制存在的问题

2.1 成本控制意识薄弱

早期成立的建筑企业中部分老观念、老套路严重影响当前形式下的建筑业施工成本的控制。

例如在许多工程项目实际管理中，各个部门的职能分配不够合理。部门之外的领域知识完全空白且相互基本不沟通。这种情况看上去分工明确，却往往过于明确，并不利于目前工程项目需要的综合管理。一个项目的活动开展，需要各个部门之间有效的配合，虽然行业有专攻，但是如果部门之间的管理人员完全不懂对方部门的技术知识，就难以相互合作。比如施工技术相关人员在制定施工组织设计时，通常只考虑了技术方案的可行性，而忽略了项目成本的经济性。成本管理人员刻意注重了项目成本的经济性，而在项目可实施性的问题上起了争执。另外，有时候为了提前超额完成制定的施工任务，现场管理层人员一味要求增加人力、材料、机械的投入，从而极大地增加了项目成本。

2.2 标前成本控制

成本控制应该是贯穿于工程的整个阶段，但是有些企业只注重项目施工中及收尾后的成本控制，而忽略了标前成本控制。在一个施工项目前期的设计阶段，比如现场周边考察、地质斟探、地材采购等，很大程度上直接影响了整个施工项目的投资与工期。成本控制方案不具体，责任不明确。

大部分施工企业在合同签订后，对合同清单未做详细分解，未把清单中各清单项目的成本控制要点落实到相应的部门甚至责任到人，施工过程中出现成本控制方向不明确、成本控制责任人不明确的情况。具体表现在管理人员只管做本岗位的工作，却不管如果在节约成本的情况下去完成本岗位的工作，项目成本在无形中流失，而且往往不到完工不清楚整个项目的盈亏情况。

3 如何做好成本控制

3.1 加强成本控制意识、明确责任、提高主观能动性

3.1.1 提高管理人员综合素质。加大成本管理的宣传力度，增强企业内部员工及协力队成员的成本控制意识，人人心中都有参与成本控制的热情和积极态度。

3.1.2 有目标有责任。项目开工前合理确定项目目标责任成本，将目标责任成本分解到每一个部门，确定部门目标成本，每个部门依据项目给本部门划定的成本，对本部门的各项费用支出进行控制；责任到人，每个部门应建立部门内部责任矩阵，将成本控制的具体事务责任到人，同时将责任人的责任成本控制情况纳入收入考核之中，将项目成本控制与个人收入挂钩。

3.1.3 有奖励有干劲。当项目实际成本有效的控制在目标成本，甚至于项目实际成本控制在目标成本之下时，企业应有相应的奖励机制。

3.2 加强全过程动态成本控制

成本动态控制是全过程性的。随着项目的进程，有着不同阶段性的目标，投标阶段在保证中标的前提下，就应该有成本控制预案；施工准备阶段的成本控制是确定成本目标、制订成本控制的方案。而到了竣工阶段成本盈亏已成定局，所以这是一个动态的过程。

例如在前期的投标阶段，合理预测工程项目的成本，综合考虑项目利润，然后编制竞争力强的投标报价，同时保证利润最大化，这就为施工企业的成本控制开了一个很好的头。接下来就是施工准备阶段，在编制施工组织设计时，不仅仅要关注技术方案的可行性，还要综合考虑各施工方案的经济效益，以实现其整体利润最大化。在工程项目的竣工验收阶段，为控制成本，务必缩短收尾时间，降低收尾阶段的成本支出。但是在实际的工程项目施工过程中，往往存在这样一个普遍现象，前一个项目还未完工，一部分的人员就转入下一个项目，以至于账目混乱、责任人不明了等情况发生。因此，缩短收尾时间、按期完工、明确各责任人，从而方能控制成本。

3.3 工程项目施工过程中具体成本控制措施

在人工成本上，可以这样做：（1）可以精简项目机构降低管理成本；（2）控制劳务分包单价，控制劳务队伍数量、做好劳务招标，提前了解劳务队伍综合实力，过程中做好劳务队伍管理；（3）优化施工方案，提高劳务队伍施工效率，确保项目工期。

在机械使用上结合其实际情况，首先考虑使用企業自有设备，不足的情况下采用经营租赁形式，大型设备采用招标方式确定出租方。做好机械选配和合理利用，在使用过程中做好保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免窝工及低效率运作。

在变更索赔上，加强培训，提高业务人员的素质及技能，最大程度地保证企业损失足额地得到补偿，变更索赔也是过程管理，在施工准备阶段做好变更索赔策划，成立变更索赔管理小组、责任到人，按照合同规定的程序，及时收集一手资料提高索赔可靠性，同时及时有效地与现场监理工程师进行沟通、确认为索赔提供有效的依据。

工期是最大的成本，合理缩短工期是降低成本最直接有效的方法，这就要求管理层精心策划、科学周密组织安排，加强现场管理，制定有效可行并能提高员工积极性的奖励惩罚制度。

3.4 举例说明

现今施工项目大多采用引进劳务队伍的形式来进行施工。项目部对劳务单价的控制、劳务队伍的引进与管理显得尤为重要。

3.4.1 劳务队伍控制。（1）认真分析投标单价，分解项目成本，参照以往劳务分包单价，控制合理劳务分包价格。保证项目利润的同时让劳务队伍获得一定利润，确保劳务队伍的施工热情；（2）严格劳务队伍审查，严禁资质不全或挂靠队伍进场施工，同时培养一批长期跟公司合作的合格劳务队伍；（3）控制劳务队伍数量，尽量选择施工能力强的劳务队伍，给予其足够的工作量，缩减其施工成本，同时也降低项目管理难度，达到双赢的目的；（4）劳务对下属的工人素质也是成本控制的关键，在项目管理过程中，加强工人的安全质量意识，提高其工作技能及工作效率，避免返工现象及安全质量事故的发生。

3.4.2 做好临时工程劳务成本控制。工程施工项目由于临时工程的项目多、工程量小、金额小等，往往得不到项目上的重视，导致临时工程实际成本远超出预期成本。应从以下三个方面对成本进行控制：（1）项目在面对临时工程时应由项目技术部门及时计算出临时设施、土石方等的工程量，做到数据详实、有据可查；（2）小临劳务队伍选择时，尽可能将类似工程进行集体招标，以较大工程量来吸引劳务队伍竞标，降低临时工程的分包单价；（3）临时工程结算时应严格按照图纸量进行结算，对过程中必须增加的工程量，应及时由工程部确认，下达新的施工图纸或工程事项通知单。

例：某项目由多家公司分不同标段进行施工，其中甲公司进场后未进行劳务资源策划，过程中不断引进新队伍，仅钻孔桩施工队伍数量达15家之多（过程中多家队伍退场），钻孔桩单价在原来平均430元/m的基础上，上升至平均560元/m，整体平均价格高达490元/m；而相邻的乙公司通过提前策划、统一招标，仅引进3家长期合作的大型钻孔桩施工队伍（此3家队伍完成了乙公司承包標段的所有钻孔桩施工），施工单价牢牢控制在440元/m。甲乙两家公司在钻孔桩延米数（45000m）相差不远的情况下，乙公司的钻孔桩施工费用比甲公司多盈利220万元。由此可见劳务队伍资源提前策划，劳务队伍数量控制、劳务分包单价控制对项目成本控制的重要性。

总而言之，控制工程成本贯穿于一个项目的整个过程，涉及到项目部各部门的工作，是一个动态的、全过程的控制。只有提高施工企业全体员工对成本控制的意识，加强各阶段的管控，从人工、材料、机械、工期、变更索赔等各个方面逐一突破，去系统化、信息化、规范化地控制施工企业成本，争取以最低的投入获得更高的效益，以提高施工企业的市场竞争力。

（责任编辑：周 琼）