聚合产业发展“势”实现企业“长实活”

杨关

公司在发展中形成了共识：即必须走聚势合力发展的道路，必须走市场化发展的道路，必须走军民融合发展的道路。

五年前，按照中航工业的战略部署，中航机电系统有限公司（简称机电系统）组建。筹建之时，20多家单位只有50亿元的军品规模、民品80多亿元的产出，却汇聚了几十个行当、一百多种产品，不少的企业既缺投入、又缺订单。五年来，机电系统变革体制机制，创新商业模式，推动战略落地，让企业“长”起来、“实”起来、“活”起来。2015年，机电系统营业收入达到了480.65亿元；利润总额达到15.74亿元；资产总额翻了一番多，达到859.94亿元，形成了三个年产值超百亿元的主要产业。

推动传统产业转型升级、新兴产业占位突破让企业“长”起来

企业指标体系的增长依赖于产业发展。机电系统按照“三个基于”的发展策略，即：基于核心能力的产业化发展、基于价值创造的资本化运作、基于员工成长的内生式增长，强化“one机电”的理念，遵循“1+3”的产业发展模式：“1”是指航空机电业务，包括军用航空和民用航空；“3”是指从航空产业衍生出来的特种装备及车船载系统，制冷和医疗器械，电力电气装备。形成了聚势发展，合力竞争的良好态势，以链成机电，明晰机电产业发展之路，让经济规模和效益同步“长”了起来。

航空机电产业是机电系统的立足之本，航空产业市场高度集中，全球同步竞争。公司在发展中形成了共识：即必须走聚势合力发展的道路，必须走市场化发展的道路，必须走军民融合发展的道路。在此共识下，制定了《航空机电产业振兴计划》，梳理了航空机电产业技术图谱，明确了技术发展方向和突破的关键，为后续发展奠定了基础。

机电系统强化“one机电”，将航空机电产业建设成完整的产业链和价值链，在内部建立起分工与协调机制，集成研发资源，协调产业分工，协同服务体系；在外部形成既可支撑主机产业发展，又可抱团参与国际竞争，融入世界航空产业链的集合体。一方面将航空机电产业链不断向上游拓展，着力发展系统验证能力，实现机电产业与主机研制同步；另一方面将航空机电产业链不断向下游延伸，加强服务体系建设，努力实现服务规范化、标准化和品牌化。

2012年，公司成立悬挂发射系统事业部，整合3家成员单位悬挂发射业务，实现了“六统一”：即管理统一、研发统一、市场统一、试验统一、生产统一和财务统一。悬挂发射系统事业部的组建，形成了集中研发、协同制造、集约服务，拉开了航空机电产业深度专业化整合的序幕。2013年，公司在总结悬挂发射事业部整合经验的基础上，整合5家成员单位的电力电气业务，成立电力系统事业部，实现了由独自发展向抱团发展的转变。抱团发展，改变了过去航空机电产业各自为战的状态，公司还将对燃油、液压、环控等系统进行专业化整合，以实现“专业化分工、精益化管理、模块化生产”，进而推进管理集约化和服务体系化。

如此，经济指标“长”了起来。机电系统“十二五”期间的销售收入、利润、EVA、总资產都得到大幅增长。2015年，在机电系统内的成员单位中赢得1亿元以上利润的企业已达到10家。

主业产品“长”了起来。“十二五”期间实现了航空军品业绩的翻番，交付能力和产品质量获得了大幅度提升，使机电系统逐渐摆脱了过去被主机、军方催交付、追质量的时代，机电系统开始从零部件工厂的集合转变为系统级的供应商。民机产业正在以更快的速度赢得更多的机会和更好的发展势头，从合资、合作到自主研制，形成了包括C919、新舟700、AG600等新型民机在内的许多产品，取得了长足的进步。主业的比重由2010年的69%上升到2015年的89%；2015年营业收入比2010年增加266亿元，主业增长达278亿元。

非航空民品“长”了起来。在过去的五年里，机电系统非肮空民品的规模和效益取得了均衡增长，实现了诸多产品的市场领先。变速箱DCT核心控制电磁阀业务居全球市场第一，发动机VVT相关业务居全球市场第三；座椅调节机构中国市场居第一，变速箱换挡机构居全球领先、中国第一，成为大众、奥迪、奔驰、宝马等世界一流企业的重要供应商，并带动车船载系统在一汽、东风、广汽等战略客户的市场占有率提高，市场影响力进一步扩大。

坚持市场化导向，变革运行模式让企业“实”起来

机电系统以聚势转型，规划新兴产业发展之策，让企业“实”了起来。通过优化管理流程，夯实市场主体地位，推进了内部研发、生产与市场的整合，使企业“实”了起来。

机电系统以相关牵头单位为依托，分别打造特种装备发展平台、制冷产业发展平台、车船载系统发展平台、电力电气发展平台、医疗器械发展平台、机器人发展平台。面对食品安全问题，机电系统融合专用车、制冷等产业优势，与现代物流结合，大力发展冷车、冷箱、冷机等冷藏运输业，打造“冷链”产业。随着新型工业化发展步伐加快，机器人产业正在蓬勃兴起，机电系统按照“基于核心能力的产业化发展”的价值理念，着手打造机器人研发试制中心、关键系统基地、产业化基地和营销服务中心，聚产业之势，走产品转型升级之路。

机电系统坚持市场对资源配置的基础性作用，按照“决策分层、资源统筹、战略统一”的原则，推进事权划分，有效发挥了各级组织的决策作用，促进各级组织建立了承担责任机制和与其产业、资产、规模、风险度相适应的决策机制。完善了考核激励机制，根据产业规模与经营复杂度、支柱产业与一般产业、资产投资型与运营管控型等不同类型，实施相应的考核激励措施，调动各层级的积极性，推动了产业跨越发展。

为将战略管控落到实处。公司结合“1+3”产业发展模式，按照“三个基于”的原则，梳理发展规划，实现产业集中度，彰显规模效应。同时，按照发展规划和发展实际，对计划所确定的指标进行调整、完善和修正，让战略变成行动，让指标环环相扣，保证了发展的可持续性。五年来，机电系统的战略更加聚焦，“1+3”产业的集中度由成立之初的56.6%提高到了现在的89%，企业经营“实”了起来。从总部到成员单位两个层面、从战略制定到战略执行两个维度都做到了“实”。五年来，机电系统的整合、协同能力大大提升，形成了发展的合力。在战略的实施上，通过五年战略规划、三年滚动预算和年度经营计划，不断推进战略落地，使战略引领成为了现实。

将央企品牌、军工价值和民营体制优势有机结合让企业“活”起来

机电系统坚持以“内聚外合”拓宽产业链条，通过激发内生活力，构建发展平台，推动产业升级。内聚就是练好内功，提升企业的核心竞争力，实现内生式增长。外合就是通过“联”、“融”、“购”，推动外延式增长，实现能力提升和规模扩张。“联”就是“联老师”、“联用户”、“联老外”，站在巨人的肩膀上前行。“融”就是融技术、融市场、融资源。“购”就是通过购置优质资产，健全和延伸产业链条。

机电系统坚持以“内聚外合”拓宽产业链条，通过激发内生活力，构建发展平台，推动产业升级。

除航空机电主营业务外，机电系统对特种装备及车船载系统、制冷及医疗器械和电力电气装备三大支柱产业也作了明确要求，即在市场份额、技术体系、盈利能力上相互支撑。公司明确提出，三大支柱产业必须做到细分市场领先。2012年，公司以国产大型民用飞机项目为依托，与美国汉胜公司组建了电力系统合资公司，与美国派克公司组建了燃油液压合资公司。2013年，公司成功收购扬州宝胜集团，开创了中央企业以无偿划转形式收购百亿级地方国企的先河，重组后的宝胜集团成为了国内外航空线缆主要供应商和电气、物联网、电子信息等产业的重要制造企业。2014年，公司完成对德国KOKI公司的并购，迈出了在国际市场上并购的第一步，并对提升公司车船载领域优势地位，打造海外融资和发展平台，奠定了坚实的基础。2015年，又成功并购了法国冷藏车企业Lamberet，在高端冷链物流领域进行合作，进一步拓展了冷藏车产业链。

机电系统组建不久即启动中航精机重组工作，将7家成员单位装入上市公司，随后又以上市公司为平台，托管非上市企业，使中航精机从汽车零部件企业发展为航空机电产品为主的全新的上市公司，为机电系统公司实现整体上市迈出了第一步，2014年又启动了“1008项目”。2010年以来，通过上市公司直接融资达43.7亿元。2015年，下属的宝胜电气也成功在新三板挂牌上市，机电系统拥有了主板、中小板、创业板、新三板等所有融资平台，形成了资本市场助力实业发展，实业发展放大资本效益的良好局面。2015年，完成与Hilite项目战略投资者——国新基金7600万欧元的交割，标志着机电系统在优化资本结构上的取得重大突破。

思想“活”了，企业的危机意识、创新意识、变革意识得到增强，“改变世界最短的路就是改变我们自己”的理念成为机电系统的共识。机制“活”了。机电股份通过积极探索机制变革新路径，根据企业特点实施分类管理，进一步激活民品产业的发展动力。中航机电及中航机电全资或控股子公司、托管企业的核心团队成员出资以资管形式参与定增。这是首例以资管方式实施的核心央企员工持股计划，被业界誉为“军工混改第一股”。中航电测、宝胜实现股权激励，有效调动了各级经营者和骨干员工的积极性。机电系统在实践中不断地应用和有效的推進混合所有制改革，产生了新的发展动力，初步构建了“聚势、品质、共享”的机电特色文化体系。

推进创新转型，实行军民融合实现可持续的“长、实、活”

经过“十二五”的发展历程，机电系统确定的“十三五”的目标和战略是实行军民融合，建设具有核心能力的国际化企业。为实现这个目标，公司提出了推进创新转型、实行军民融合、实现可持续的“长、实、活”的思路。

如何才叫“活”？要做到基业长青就是要长久地活下去。要做到活下去，就要做好三个方面的工作。一是资金要“活”，保证现金流。要千方百计确保现金流充足，防范经营风险，盯紧市场，盯紧回款，盯紧重要的财务数据。二是资产要“活”，创造新价值。充分运用资产重组、结构调整、上市融资等各种手段盘活资产，继续推进“瘦身运动”，有计划地退出用工密集型和低附加值行业。对于困难企业，包括“僵尸企业”，通过专业化整合、内外并举、兼并重组，加快产业结构的优化调整。三是机制要“活”，产生新动力。构建与市场接轨的用人机制、分配机制和决策机制，充分调动各级经营者和员工干事创业的积极性。

怎样才能“实”？活是前提，实是手段，也是过程。机电系统提出，一是创新发展要“实”。通过“航空机电产业振兴计划”，以及智能制造等，全面提升航空机电产业技术基础、产品研制、系统集成和演示验证“四大能力”。运用信息化、数字化的发展和智能制造的技术进一步提升制造水平，用智能制造创造商业机会。二是改革措施要“实”。积极探索和推进机电系统层面的混合所有制改革，扩大国有资本的影响力和控制力。三是成本控制要“实”。主要包含控人和控亏两方面。控人首先指的是减少法人数，减少公司的数量，改变公司法人数太多，公司太小的现状。控制员工总数的增长，“十三五”的着眼点放在提升单位产出比和人均产出率上。控亏就是要严格限制非主业投资，重点清理潜亏和库存，减少资金占用，有效降低运行费用。

什么才是“长”？企业增长是目标，也是战略实施的结果。机电系统要努力实现基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作和基于员工成长的内涵式增长。做强做优做大必须要做到三个领先，做强意味着持续创新能力要领先，做优意味着创造价值的能力要领先，做大意味着细分市场要领先，而不是简单的规模领先。其次是做到重点突出、平衡发展。目标是在“十三五”实现三个并重，包括军机民机并重、国内国际并重、产品与服务并重。通过转包生产、系统化的发展和军、民机新研项目的承揽，进一步提高军、民机的发展速度，提高民机在整个航空产业的占比；通过“十三五”的努力，使国际收入占整体销售收入的比重由10%提高到20%；实现产品与服务并重，进一步拉动产品和制造业的发展。

面对未来发展的巨大挑战，机电系统将坚持“1+3”战略，聚焦主业发展，强化主业资源配置，全面提升主业管理能力及研发能力，实现细分市场领先。对标国内外先进企业，学习精益管理的先进经验，提升企业价值创造能力。以资本为驱动，促进产业融合，充分发挥资本运作优势，促进主业做强做优做大。改革体制机制，以市场化的用人机制激发企业发展活力，全面打造价值机电、变革机电、品质机电。