探寻云南民企之败

黄超

吉鑫园、百加百、天顺等在云南曾名噪一时的民营企业，这两年来相继倒下。罪魁祸首究竟是什么呢？

梳理这些企业的过往，迅速扩张、资金短缺、股权纠纷、风险意识、创新能力等成了杀死这些民营企业的“凶手”。

创始人讲述“百加百”倒闭真相

“百加百倒闭了！”“老板带着钱跑了！”……2015年12月份，云南各大媒体对“昆明百加百突曝倒闭，数百维权会员哄抢店面”事件进行了报道。一时间，“百加百事件”成了街头巷尾热议的话题。

据此前同城媒体报道：2012年，从欧美等国调研回国的百加百创始人邰龙江，决心结合国内市场建设全新的“汽车、生活、金融020服务平台”。这一连锁平台的构想，是通过免费或低价洗车增加店面客流，以顾客购买5000元、1万元、2万元不等的洗车美容套餐，赠送相应积分或提供联盟商家增值服务等方式，吸纳高端会员。

而最终，百加百以发布会形式回应：百加百公司“暂时不敢，也无力承诺会员后续问题”。就这样，百加百和邰龙江随后便从大家的视野里消失。

据邰龙江自述，辍学后从摆地摊到洗车工，再做到店长，2000年的汽车后市场“开店想亏本都很难。我贴膜是一把好刀，广州的防爆膜总代业务让我做代理商，我就从批发零售开始。2001年，我做了差不多1000万的生意，净利润有300万左右。”

2003年，邰龙江成立了巧手专业贴膜公司，主营专业贴膜和加盟连锁。2004年到2008年，巧手在全省、西南乃至全国迅速扩张，2008年开了21个办事处，120个加盟店。2010年，百加百加盟连锁店成立了。

到2013年，百加百的加盟连锁店和巧手的加盟连锁店，做得好的时候一共有200多家，在这期间他去了趟国外考察该行业，也就下决心来做这个行业。

后来由于做大之后，在经营连锁过程中，与加盟商的控股、利润等方面分配始终未能处理妥当。“2014年的时候我们决定只做直营连锁店。从2014年初开始，当时得到了银行的帮助，银行给我贷款将近1个亿。”邰龙江说。

发展到2015年，百加百的店面数量接近70个店，到2015年装修完准备付款的还有20多个店，加起来有97个店。

2015年12月份百加百公司休克，让邰龙江的创业至少目前看来是从0到020再到0。邰将倒闭的原因归于两点：一是扩张太快，连锁变直营，这是核心的原因；二是10个月的收入1.6个亿，银行贷款还了1个亿，付银行利息差不多2千多万，开支差不多6千万，整体上还是入不敷出。

过桥米线企业的沉沦往事

梳理过桥米线发展的近30多年历程，坎坷似乎和这道滇派名吃有着道不尽的纠缠。

上世纪90年代，经历了市场淘洗，李麟的吉鑫园、陈宗康的过桥园、陶鑫国的过桥都、张宪荣的新世界最终沉淀下来了，而其中的前三者之前的竞争以及名声相对更大一些。

综合名声最大的吉鑫园关停的原因来看，一是之前开启的歌舞伴餐模式，对演艺要求过高，很长一段时间演艺上的人员投入、支出等超过餐饮，这无形中加大了投入；二是该商业模式主要寄希望于政府的接待以及旅游接待，伴随着国家政策调整，这样的重资产面对市场遇冷就吃不消了；三是高利贷。“在资金使用方面，吉鑫集团在民间融资这块成本非常高。

事实上，在陈宗康和陶鑫国刚开始创业时，二人打了联手，一个董事长一个总经理。后来两人之间的矛盾渐渐大起来了，在宣传上、在经营中、乃至在过桥米线的配料上，陈、陶两人的意见往往统一不起来。于是，他们分道扬镳了，而且是友好地分手。这后来还被云南餐饮业界传为佳话。

这样的经营理念矛盾也传导到了桥香园的江氏兄弟处，和陈、陶友好分手的平静相比，江氏兄弟的分手就显得有些波涛汹涌。

按照预期目标，之前已经基本由职业经理人经营管理的桥香园，谋划在2011年或2012年上市。桥香园一直是由江勇江俊二人经营，后因为二人经营理念不和而分道扬镳，为了取得对合伙关系的认可，2011年8月18日江勇一纸诉状将江俊诉至昆明市中级人民法院。

对于这场官司对桥香园带来的影响，多人用了“破坏性”和“毁灭性”两个关键词来形容。就在诉讼旷日持久的开展过程中，2014年实际掌管着桥香园的江俊做了一个5年发展目标，除了继续谋划上市而外，还谋划到2019年的开店数量突破100家。

但2014年底江勇胜诉，顺利分到了桥香园店面的一半。桥香园整个扩张模式靠的就是连锁，而如今店面数量少了一半，资金等方面也遭遇压缩。

就在桥香园受困于兄弟合伙纠纷之际，过桥米线再现遍地开花之势——龙润集团跨界涉入，不少高端酒店进入，各个层次的饭店都有供应，个体户更是雨后春笋般的出现。

本来云南过桥米线可以在巨头、资本等的推动下，能形成更广阔的市场格局，并实现产业升级发展，但最终受制于后继无人、资金短缺、家族合伙纠纷等原因，似乎过桥米线又重回上世纪90年代的那个原点状态——百家争鸣。

天顺等本土商超批量倒下

商超倒闭从来都不是新闻。普尔斯马特、诺马特、盛兴、百佳、天顺等商超在昆明乃至是云南，曾盛极一时，但最终都沦为后来商超发展学习的反面教材。在倒下的这些商超中，天顺的案例相对靠近当下。

天顺楚雄店则是这场风波的导火索。

事情缘起于2015年天顺超市楚雄开发区店的房屋租赁合同到期，房东要求在2015年8月31日前交回房屋，当年5月14日夜间，先后发生供应商到楚雄开发区店、永仁店哄抢商品的事件。为了避免此类事件在其他店面发生，天顺从2015年5月15日起，40家超市全部歇业。

“这便是商超界典型额多米诺骨牌效应，往往一家超市出现问题，就可能波及其他的连锁超市。”云南一不愿具名的业内人士指出：“这表明没有出问题的超市和可能出问题的超市正面临着相同的问题，如果经营不畅而没有及时将货款支付给供应商，那就已经坐在火山口上了。”

超市频频倒闭的一个主要原因是行业进入门槛太低，而且可以通过设置结款周期，以一定的初始投入占用供货商的资金。一些超市经营者一旦进入经营角色，就会抑制不住扩张欲望，错误地认为规模扩大了就能赚钱，因而盲目地发展，众多超市競争激烈，资源体系和管理能力又没有相应的韧度和强度，利润率低，资金少，显然进不了好货。没有好货，就不能吸引消费者，销售额就会下降，资金就不能正常周转，与供货商的款项就不能按时结算，形成一种恶性循环。

一旦资金链因开新店、投资或其他原因脱节，供货商的货款拖欠，马上会引发供货商聚众清货的局面。

早在2009年之前，天顺在全省范围内累计开店也就10家，但从2009年至2013年，最低的一年也开了5家，而最高时一年曾开到了8家，总数达到了40余家。

按照天顺之前的长远规划，在未来几年内，积极拓展云南县级城市、重点乡镇和周边地区及国家，力争连锁超市门店数量达到100个以上。然而，这一切伴随着那一波门店关闭潮戛然而止。

业内人士认为，通常地方性商超的扩张带有一种盲目性，因此经营者要确立一个明确的发展目标，处理好效益与速度的关系，要做到量力而行。

一份《云南民营经济发展调研报告》指出：“近一两年我省民营企业遭遇了前所未有的困难，生存和发展状况受到了极大挑战，形势十分严峻。”

总体上来看，云南民营企业产业分布较窄，规模以上的大多在黑色、有色、建筑、煤炭、房地产等国家去产能、去库存的范围，受国家政策影响，这些企业很难获得银行贷款，加之滇企本身经营传统、防风险意识淡薄、创新能力差、企业成功转型升级困难。这也便是，云南民营企业生存脆弱繁荣原因所在。