基于东方管理思想的企业激励与绩效管理调整

陈一颙

（法国尼斯大学，尼斯市 06000）

基于东方管理思想的企业激励与绩效管理调整

陈一颙

（法国尼斯大学，尼斯市 06000）

作为东方管理学中最重要的组成部分，“人为为人”的理念由自我管理和为他人提供服务两部分内容组成，前者即人为，而后者即为人，两者通过不断地互动影响，最终达到统一。从东方管理理论出发展开研究，为激励理论以及绩效管理理论提供了新的发展视角，并赋予了二者旺盛的生命力。与此同时，本文还站在人类合作困境研究的立场上，对我国的行为规范混乱的现实进行了深刻的反思，并试图通过探讨“三为”的理念，使其在企业绩效激励管理中得到广泛应用。

东方管理；激励与绩效管理；三重激励

1 研究方法

东方管理学是多种管理思想精华的集合体，这也是东方管理学的最大特征，它的内容十分丰富，不仅包括哲学理念、管理技术，还包括运行机制等。人为为人原则是东方管理学中的核心原则之一，它主要体现在理念以及思想方法上，很少出现在企业内部绩效管理领域。最近几十年以来，博弈论以及经济学等领域也涌向出大量的研究成果。本文主要围绕激励与绩效管理领域展开研究，激励与绩效管理具有很强的实用性与独立性，并形成了独具特色的运行规律。本文主要采用跨学科方法展开研究，全面分析了不同学科视角下针对相同问题提出的观点，并从东方管理的角度出发进行了分析和比较说明，希望能够从多个层面对研究主体做出阐释。

2 研究模型

本文的实证工作依据“互为激励模型”假设展开。具体而言包括如下假设。

H1:企业绩效激励当中的“互为”导向能够显著地提升企业绩效

H2：企业文化建设的“互为”导向能够有效地优化企业绩效激励

H3：企业制度建设的“互为”导向能够有效地优化企业绩效激励

H4:企业领导力建设的“互为”导向能够有效地优化企业绩效激励

本文在实证研究过程中，将研究工作分为两个层次：首先，对公司股权激励与利益分享的相关问题进行了分析和研究，这部分研究主要的对象涉及到公司的管理者；其次，关于公司内部各个部门的激励问题，这部分主要的研究对象涉及到企业各方面的基层员工。

在企业激励问题的分析和研究过程中，不同的学着以及不同的学科都会从不同的角度对这一问题进行分析。例如在经济学中主要是从数学模型方式对其进行研究，具体来讲在研究的过程中首先会提出相应的建设，在设定若干假设之后，利用数学模型得出相关的结论。同时为了验证这一结论的正确性，会采用相应的数据进行验证。但是从经济学的角度对激励问题进行研究存在一定的问题，经济学在问题的研究过程中普遍假设人都是“自利”的，决策都是基于“理性”，在市场中的行为都是以追求利益为主要的目标。但是这一假设在实际中并不一定成立。对于激励问题来讲，受到多个方面因素的影响，经济学的这种假设显然存在很大的不足和问题。从社会科学的角度来讲，在相关问题的分析和研究过程中，主要是针对较为复杂的问题，很难利用相应的数据和指标对问题进行分析和验证。在激励问题的分析和研究中，涉及到多个方面的问题，需要从不同的纬度对这一问题进行分析和研究，因此很难获得更多的统计指标和数据。

针对本文的研究问题，在分析和研究的过程中主要采用问卷调查研究分析和案例研究对激励问题进行了分析和研究。

2.1 问卷调查的实证研究设计

在前文中已经分析得到，激励机制、企业文化和领导力是有机互动激励理论的主要方面，因此在问卷设计的过程中就需要从这3个方面入手。具体来讲本文所设计的问卷主要包括三个方面：①为考察对象的基本信息；②为激励与企业绩效之间的关系；③是检验激励对企业各个管理层次产生的影响。

问卷题项的设计主要参考胡祖光（2007）、成中英（2008）、R.Capland（2014）、彭贺（2009）的研究量表，包括以下几个方面。

企业制度方面（GF）:包括（GF1）企业对于员工的工作努力是否有成熟的条例给出充分的经济激励？——勤；（GF2）企业是否有成熟的晋升制度对于员工的长期发展进行支持？——人；（GF3）企业是否有明确的纪律来约束员工行为？——法；（GF4）企业是否具有成熟的制度来布局规划未来发展？——筹。

企业文化建设方面（WH）：包括（WH1）企业是否具备团结向上的文化？——和；（WH2）企业是否普遍具备实事求是的文化？——实；（WH3）企业是否具备诚实守信的文化？——信；（WH4）企业是否具备鼓励产业链积极合作的文化？——圆。

企业领导力建设方面（LD）：包括（LD1）企业领导者是否具有明确的价值导向？——道；（LD2）企业领导者是否能够坚持长期做到积极求变创新？——变；（LD3）企业领导者是否能够充分得到员工的支持信任？——威；（LD4）企业领导者是否总能拿出有效的办法面对困难？——谋。

企业绩效激励（JL）：包括（JL1）：企业的绩效激励是否能够使得企业价值与员工收益同步成长（比如股权改造）？——效；（JL2）企业是否具备显著的激励来鼓励创新？——器；（JL3）企业能否通过合理的机制来平衡个人及团队之间的竞争与合作？——术。

企业绩效效果（JX）：包括（JX1）：近3年企业的市场价值是否具有显著的成长？（JX2）近3年以来企业队伍的能力是否具有明显的成长？

在问卷设计过程中，首先设计出了初步的问卷，然后对所设计的问卷进行了试调查，通过参与者试调查，收集了大量关于问卷中存在的问题和建议，对问卷进行了修正，得到最终的调查问卷。本文所设计的问卷包括标题、卷首语、指导语、题项、选项和感谢词。在卷首语中，较为详细地说明了本次问卷调查的目的以及各方面的事项，能够在一定程度上确保问卷调查顺利实施。

2.1.1 问卷调研的样本：发放、回收与数据

本文的调研对象在获取中存在一定的难度。作者本身参与股权投资活动，并从事相关管理工作，所以向一些熟人以及与他们有关联的人员发放调查问卷，获取了调查结果。尽管研究样本规模较小，但却有较高的回收率。

（1）问卷发放的样本结构与回收。在开展调查研究工作时选取了10几家企业作为样本，这些企业来自不同的省市自治区，包括山东、江苏、浙江、上海等地，这些企业分属于不同的行业，但大部分企业都属于制造业。在发放问卷时采用了两种方式，前一种方式发放的是打印好的纸质问卷，被调查者按照实际情况和填写要求填写各道题目，之后调查者将问卷收回；后一种方式是利用电子邮件发放电子版问卷，被调查者在收到问卷后，按照实际情况和填写要求回答各题目，之后将填写的问卷发送给调查者。近年来，许多国家的研究人员在开展研究工作时都会采用网络问卷调查法。2013年7月开始发放问卷，在10月收回所有问卷，发放的问卷共有800份，收回的问卷有769份，剔除7份无效问卷，共得到762份有效问卷，回收率超过95%，样本企业的信息分布见表1。问卷填写者的信息分布情况见表2。

表1 调査有效问卷企业基本信息比例

表2 调査有效问卷填写者基本信息比例

就问卷回收情况来讲，被调查企业涉及到多种类型，主要有混合所有制企业、民营企业、国有企业等；被调查企业遍布多个行业，但以制造业为主，这些企业包括材料类、机械类等；其中，有8家企业属于高新技术类；建立时间最短的企业已经发展3年，建立时间最长的企业已经发展17年。可见，研究挑选的样本企业具有较强的代表性。在被调查人员中，男性人员较多，这与行业性别比例相符；被调查人员的学历包括本科、专科、研究生等；被调查人员工作时间最短的为6个月，工作时间最长的超过15年，他们的工作年限跨度大，覆盖的范围较广；被调查人员分属不同的职级。所以，挑选的样本具有较强的代表性，样本结构科学、规范。但挑选的样本企业也存在一些缺陷，即没有挑选服务业企业。

2.2 问卷调研的结果与分析

在社会调查中，准确、系统地收集研究对象的资料是一项很重要的任务。由于问卷中涉及到被试者主观态度的调查，检验这些测量得到的数值是否可靠或者是否准确的问题就涉及到问卷的信度检验（Reliability tests）和效度检验（Validity tests）。

2.2.1 信度检验

问卷的信度即可靠性，是指测量结果反映出系统变异的程度。信度越高，代表同一量表内不同题项所测量到的分数受到误差的影响越小，因而使量表项目的分数在不同受访者的回答下能够反映真实状态。本研究采用Cronbach系数作为评判标准，对量表整体和子量表的内部一致性进行检验。只有较高的一致性数值才能保证变量的测度符合研究的信度要求，按照经验判断，保留在变量测度项中的单项与所有题项（Item-Total）的相关系数应大于0.35，并且Cronbach系数大于0.7时满足信度要求（Nunnally，1978）。如表3所示，本研究大部分变量对其他所有变量（Item-Total）的相关系数大于0.6，所有变量对其他所有变量的相关系数大于0.35；且各变量的Cronbach系数大于0.8，符合信度要求。

表3 变量信度检验结果

2.2.2 效度检验

测量效度是指测量的有效性，即测量到的是不是所要测定目标的特征。由前面的研究方法阐述可知，本研究的问卷是经过相关文献研究结果总结、现场调研访谈、试调查3个阶段确定的，量表既概括了企业绩效影响因素研究文献的既有成果，又结合了本文的研究成果，因此认为具有较高的内容效度。由于本研究涉及的变量数目较多，而且集中在一个问卷中，可能会造成构建效度下降而导致共同偏误（Common-method bias）。因此，本研究将采用探索性因子分析（EFA）进一步检验测度效果的构建效度。

2.2.3 探索性因子分析

探索性因子分析的主要作用是从量表所量度的一系列变量中分离或提取出公共因子，这些因子与一般的可观测变量不同，它们是潜在的或不可观测的。但是，它们与可观测变量之间的联系是可以进行研究的。通常是利用数学方法把量表中高度相关的观测变量按照某种规则分成几组，每一组的变量共享一个公因子。也就是说，该组变量与这几个公因子有高度关联，这几个公因子也就代表了量表的基本结构。本研究首先进行KMO检验和巴特莱球形检验，结果显示KMO测量值为0.933，效果良好。同时Bartlett’s检验值为0，小于0.01，拒绝相关系数阵为单位矩阵的零假设。

上述检验结果支持因子分析。利用SPSS13.0的因子分析进行探索性因子分析，按照特征根大于1的标准，共析出6个公因子。表5显示了公因子的总方差解释度量表。

表4 KMO检验和巴特莱球形检验

表5 公因子的总方差解释度量表

从表5可以看出，5个公因子解释了总方差的56.834%，虽然没有达到80%的优良值，但仍然大于50%的可接受范围。其中，第一因子解释的方差比例为39.134%。该结果说明没有出现共同偏误。

采用方差最大化正交旋转，得到如表6所示的因子载荷矩阵。

表6 正交旋转后的因子载荷矩阵

按照因子载荷的评价标准，超过0.71被认为是优秀的，0.63被认为是非常好，0.55被认为是好的，0.45被认为尚可，小于0.32被认为较差。按此标准，上述因子分析的结果应当是较好的，各题项在对应的测试指标上载荷较大，而在其他无关指标上载荷较小，说明问卷有较好的收敛效度和区别效度，总体构建效度较高。

2.2.4 SEM模型分析与结果

在概念模型基础上，本研究利用结构方程模型探讨了企业文化、企业规范和企业领导力通过绩效激励而对企业绩效的综合影响，得到了模型的初始路径图，如图1所示。

本研究分析5个潜变量之间的结构方程模型，得到该模型的参数估计结果及拟合度指标（见表7）。

表7 SEM模型的参数估计结果及拟合度指标

从表7可以看出，绩效影响因素模型的参数估计并没有出现违犯估计的现象，满足效度检验。从模型拟合的各项参考指标值来看，在自由度为689时，卡方值为788.81，在0.05水平上显著。GFI（拟合优度指数）、CFI（比较拟合优度指数）、IFI（增值拟合优度指数）、NFI（正态拟合优度指数）都大于参考值；RMSEA（近似误差平方根）为0.034，小于参考值0.05；SRMR（标准化残差均方根）为0.041，小于参考值0.08。上述拟合指标均满足要求，说明模型的拟合效果比较理想，原模型对变量之间关系的解释能力是较好的。

前文的结构方程部分给出了模型中各潜变量之间路径关系系数的标准化估计值，T值，根据前文中的假设将其整理为表8，以清晰地观察检验结果，并给出相应的解释。

表8 研究假设的参数估计

由表8可见，原有假设中都得到了实证研究的支持，说明作为企业绩效而言，通过企业文化、企业制度和企业领导力通过绩效激励都可能产生影响。即企业文化建设和制度建设以及企业领导力当中的东方管理因素能够有效地影响绩效激励的效果，即除了原有激励因素之外，更加强调合作的“为人”原则能够更好地提升激励效果。

另一方面，各路径弹性系数之间也存在相互比较的关系。可以看出相对于文化建设和制度建设而言，中国的企业员工更加相信企业领导者以身作则所表现出的合作倾向，并且后者能够更加显著地推动绩效激励。

2.2.5 关于工作的动力的分层影响

大部分参与调查工作的人员认为经济收入影响着工作积极性，详情见表9，在调查中，超过620位调查对象认为经济收入是影响工作的动力，在调查样本中所占比重超过82%。但是，一些人将经济收入当作影响工作的主要动力时，他们还选择了职业责任、事业发展等选项。之所以会出现这种情况，表明个体的动力具有多样化特征，个体既重视经济收入，也对社会文化和自身的发展投入了较多的关注。观察调查结果可知，一些调查对象将心理、文化等因素作为主要动机，这些人所占比重较大，选择该类因素的调查对象和选择经济收入的调查对象在数量方面没有明显的差异。观察调查数据可知，约有80%的调查对象将事业发展当作影响工作积极性的动力，约有83%的调查对象将经济收入作为动力，二者的差异并不明显；超过73%的调查对象将职业责任作为动力，这类调查对象的占比与选择经济收入的调查对象占比相差10%。尽管将经济收入当作动力的调查对象所占比重排名第一，但在选择主要动力时，有230多人认为经济收入是重要动力，所占比重约为三分之一，有300多位调查对象认为事业发展是主要动力，所占比重超过40%，与认为经济收入是主要动力的调查对象相比高出10%。对这两种情况进行归纳和分析可知，激励理论的解释能力较强，但是也存在一些明显的缺陷和不足；心理学对个体行为动机的探讨具有一定的重要性。还有许多问题需要深入调查和分析，主要包括心理、社会和经济动机是如何影响各类群体的？这些动机对各类群体产生的作用是相同的，还是不同的？

表9 工作动力与激励因子（N=762）

表10 激励因子与工作岗位（N=762）

观察调查结果可知，在激励因子的重要性看法方面，各岗位级别的调查对象选择的答案存在明显的差异，详细数据见表10，观察表中数据可知，高级岗位的调查对象对事业发展投入的关注较多，他们没有将经济收入当作是主要激励因子。在将经济收入作为激励力量的调查对象中，调查对象的岗位级别越低，越认为经济收入是主要激励力量，其中，超过87%的普通职员认为经济收入是激励力量，在管理者当中，超过80%的基层干部认为经济收入是激励力量，超过75%的中层干部认为经济收入是激励力量，超过50%的高层管理者认为经济收入是激励力量，可见调查对象的职位越高，他们对经济收入投入的关注越少。在将事业发展当作激励力量的调查对象中，管理岗位人员占比超过普通职员的占比；但在管理岗位中出现了一个有趣的现象，超过75%的高管人员认为事业发展是激励力量，超过90%的基层和中层干部认为事业发展是激励力量，前者的占比低于后者占比。之所以会出现这种现象，是因为基层和中层干部的发展空间较大，高管人员的发展空间较小。在分析选择事业和收入的调查对象占比后，得出了相同的结论。

表11 股权激励与工作岗位（N=762）

2.2.6 对高层激励，股份与利润分享的情况基本一致

（1）大部分人员认为利润分享和股权激励发挥着积极的作用。观察表11中数据可知，在760多名调查对象中，有500多人认为重要和非常重要，所占比重超过70%。通过访谈发现，管理岗位的调查对象认为股权激励发挥着积极的作用，但这种激励方式的实施需要克服许多难题，必须制定科学、规范的激励机制，确保股权激励能够发挥有效的作用，如果激励机制未达到公正、合理的要求，不仅无法发挥激励作用，还会带来反作用。可见，一些人认识到了利润分享和股权发挥的激励作用，但是应该如何实施股权激励，如何制定激励方案，确保激励达到公正、客观的要求，这才是问题的关键所在。该结果与经济学中提到的剩余索取权激励是相符的，但我们也应该意识到在现实生活中实施这种激励存在较多的困难。

（2）对利润分享和股权激励的看法。观察调查数据可知，大部分人指出利润分享和股权激励的主要参与者是高管人员，这类人员对企业发展做出的贡献较大。在选择“非常重要”的调查对象中，所有人都指出股权激励必须将高管人员纳入其中。除高管人员之外，股权激励还应该涵盖哪些人员，调查对象们给出了不同的答案。有190多位调查对象认为应该将中层管理人员纳入到股权激励范畴内，持该观点的调查对象所占比重超过35%；有310多位调查对象认为所有人都应该被纳入到股权激励范畴内，持该观点的调查对象所占比重超过58%。要想了解这种情况出现的原因，必须弄清几个概念：一是除高管人员外，基层和中层职员和公司的剩余价值没有直接的联系；公司在开展管理工作时，虽然实施了考核，但是针对不同人员设置的考核指标并不同，考核指标包括销售成果、成本情况等，尽管如此，为何大部分调查对象都认为应该将基层和中层员工纳入到股权激励范畴内呢？二是在基层、中层和高层员工中，认为应该将其当作股权激励的主体的占比存在较大的差异；可见，在调查对象中，大部分人员认为高管应该参与股权激励，但除这类人员外，还应该让哪些人员参与股权激励，调查对象提出了不同的意见。在对各职位人员的背景进行分析后，可得出下列结论：

经济学中提到的剩余索取权有着较强的解释能力，在各职务人员构成中，大部分人认为应该将高管人员纳入到利润分享和股权激励范畴；这种激励方式是剩余索取权理论的一个重要构成。

但是，剩余索取权理论的解释作用也存在一些缺陷和不足。通过分析可知，调查对象在看待股权激励时，既会站在收入角度分析这种激励方式，也会重视历史和荣誉归属等问题。观察调查数据可知，一是不到一成的调查对象认为只有高管人员能够参与股权激励，而超过九成的调查对象认为除高管外，其他群体也应该参与股权激励；二是在除高管外其他参与股权激励的群体中，超过60%的高管人员认为中层管理人员应该参与股权激励；在基层普通职员和中层管理人员中，认为所有人都应该参与股权激励的调查对象所占比重超过60%。通过访谈发现，高管人员之所以认为应该将普通员工纳入股权激励范畴内，是因为在工业企业中，各岗位工种存在紧密的联系，团队有较强的凝聚力；在设计股权分配方案时，可以保持一定的差距，但如果不重视基层员工的作用，或忽视熟练工人对企业做出的贡献，就会影响团队的凝聚力。可见，凝聚力、归属感对企业的发展起到至关重要的作用。

利润和股权激励虽然对公司发展起到重要作用，但是要想使其发挥积极的作用，必须确保这项激励达到公正、合理要求；可将高层管理人员作为股权激励的主要对象，这与剩余分享理论相符；此外，还应该将一些成员列入股权激励范畴内，包括老员工、中层管理者等，这能提高团队的凝聚力。为使股权激励发挥作用，企业领导必须制定科学有效的激励政策，这样才能调动员工的工作积极性。企业要想使股权和利润分享发挥激励作用，必须将自身的现实情况作为入手点，并对公司文化、经济报酬等因素进行分析，这样才能促使激励机制发挥作用。

3 研究结论

人为为人是东方管理学的一个重要构成，它体现了古今中外的管理智慧，因此可在管理工作中应用该理念。在对绩效考核工作和激励机制进行分析后发现，人为为人不仅为绩效考核的实施提供了指导，也为激励机制的建立创造了良好的条件。在人为为人理念的指引下，人们对绩效考核的意义以及激励机制发挥的作用有了进一步的认识和了解，这为公司开展绩效管理工作、建立激励体系奠定了坚实的理论基础。

3.1 “人为为人”与合作关系的理解

东方管理学将人为为人作为一个重要构成，此外，它还非常重视“和合”概念。在市场经济中，竞争是社会的主旋律，东方管理学提出的人为为人不仅重视个人利益，还重视他人利益和集体利益。它反映出虽然个体追求个人利益，但他们也会参与互动活动，只要员工的心理机制符合人为为人的理念，那么他们就会和公司实现共赢发展。

3.2 “人为为人”当中的为人环节指出了企业管理者领导力的重要性和来源

公司要想建立完善的激励体系，顺利开展绩效考核工作，必须建立良好的公司文化，这些工作的开展也离不开卓越的领导才能。东方管理学提到的人为为人不仅重视领导者的自我修养，还对其修养模式提出了要求，领导人不仅要有较强的领导才能，还要发挥带动和管理作用，现代企业的领导者在改善自身专业素质，提高综合水平时可将这些要求作为指导。

3.3 “人为为人”原则在市场经济现实中的具体实现

按照人为为人原则建立的激励机制，实施的绩效考核不仅要包括激励措施，还要包括限制措施。在该方面，人为为人是以合作行为分析作为基础提出的，在市场经济中，一些人为了个人私利会展开恶性竞争，这会加剧竞争行为，所以将人为为人作为基础建立公司文化，不仅要使文化发挥引导作用，还要确保绩效考核和激励机制符合公司的各项规定，同时按照它们的要求对优秀员工进行奖励，对不合格员工进行惩处，引导人们按照人为为人的原则参与活动、开展工作，当市场形成良好的竞争秩序后，人为为人的具体体现不仅是为自己、为他人，还是为集体、为社会，管理人员按照人为为人的要求提升自己的素质，增强管理能力，努力推进各项工作，这为人为为人理念的应用创造了良好条件。

3.4 “人为为人”关于企业内人际关系的洞察

在对公司内部管理体系和结构进行分析探讨时，通常会遇到一个问题，即无论是采用物质激励方法，还是利用市场机制，都存在一些缺陷和不足，如果利用公司的管理制度协调各部门的关系，会导致各部门、各岗位形成连带关系，此时无法明确各部门的职责，彼此会出现推诿现象。按照人为为人的原则来讲，上述事件并非是坏事，它是管理人员通过发挥自身的领导才能，运用公司文化解决各部门的矛盾和冲突，协调部门利益关系的保障。管理人员发挥的作用是确保各岗位人员能够认真开展工作，可以加强合作与交流，共同创造经济效益。

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Corporate Management Adjustment from the Perspective of Oriental Management Ideas

Chen Yiyong
（Nice Sophia Antipolis University, Nice 06000）

As the most important component of oriental management, the idea of “for self, for others” consists of selfmanagement and provision of services for others. The former is for-self, while the latter is for-others. The two ultimately achieve unity through continuous interaction. Based on oriental management theory, this thesis provides a new development perspective for incentive theory and performance management theory, giving them a strong vitality. At the same time, this thesis also has a profound reflection on chaotic realities of China’s code of practice based on the research of mankind’s dilemma and attempts to make it widely used in enterprise performance incentive management by exploring “the three principles”.

oriental management; incentives and performance management; triple incentive theory

F272.92

A

1005-9679(2017)02-0090-07

2017-02-28

陈一颙，法国尼斯大学DBA工商管理博士，上海岛昌贸易发展有限公司总经理。