大型公司如何向指数型组织靠拢

萨利姆+?+伊斯梅尔

在传统的线性组织时代，拥有更多的土地、更多的设备、更多的机器、更多的人，总是能创造更多的价值。规模的膨胀带来了企业全球影响力的提高，也让公司更有机会占据地方市场，并最终取得持久而巨额的盈利和成功。

但是，这样的增长需要耗费大量时间。一般来说，也必须有极其庞大的资本投入。

尽管这是一个可行的系统，但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限制在了跨年代的项目中，而且往往在遭遇失败之前，没有人知道这些项目有多大的成功可能。这一切就形成了惊人的浪费，不仅失去了追求其他战略的潜力，而且还失去了为人类造福的机会。

这样的情况是不可持续，也是不可接受的。解决的方法就是指数型组织。

最有希望的指数型组织

指数型组织是在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或者产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍，见图1线性增长与指数性增长的比较）。

不同于使用人海战术或者大型的实体工厂的线性组织，指数型组织的建立根基是信息技术，以信息为基础的环境为指数型组织带来了根本性的颠覆性机遇。例如，于2008年创立的Airbnb目前拥有1300多名员工，经营着全球33000座城市里的50多万笔租赁信息。令人难以置信的是，丝毫没有实体资产的Airbnb却拥有接近100亿美元的估值。这个数字已经超过了拥有45000名员工和549处地产的凯悦酒店。而且，比起发展相对较为平缓的凯悦，Airbnb每晚租出去的房间数量正以指数级速度增长。

类似地，被称为“汽车界Airbnb”的Uber的估值也達到了170亿美元。和Airbnb一样，Uber没有资产，没有多少员工，并且也正在以指数级速度成长。

Navteq通过大量投资道路交通传感器硬件成为该行业的主导者，仅在欧洲，Navteq的传感器就覆盖了13个国家35座大型城市里大约40万公里的道路。但一家成立于以色列的小型公司Waze，选择的策略是将位置信息众包出去，利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息。短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq的道路传感器数量。而在四年后，Waze更是达到了对手的10倍之多。而且，Waze增加每个新设备所需的成本基本为零，更不用说Waze的用户会经常更新他们的手机，这就相当于升级了Waze的信息基础。与此相反，Navteq的系统则要花费重金进行升级。

在上面的例子中，我们能够看到，这些指数型组织能够实现如此夸张的扩张速度，得益于两大关键因素：借用非你所有的资源；信息是你最重要的资产。

现在，指数型组织，这个人类文化和企业的加速现象的最新代表，正在改写商业和现代生活的许多方面，并以野火燎原之势将“线性组织”的旧世界远远甩在后面。那些未能改旗易帜的企业将很快与曾经的巨头公司铱星、柯达、宝利来、诺基亚、黑莓一样，被历史的尘埃所掩埋。

大型公司向指数型组织靠拢的四大策略

很显然，无论公司或者行业的规模如何，等待灾难临头才开始冒险转变，对任何一家公司而言都肯定不是最佳的选择。

传统大型公司的层级结构、员工数量和实体资产，使它们自己无法适应目前和未来的需要。比如，大型公司由于专注于自上而下的结构，其信息流传递不可避免地会速度放缓，甚至原地打转。从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，这最终导致一线员工用可能已经过时的信息来进行僵化的一系列任务。接着，一线员工收集的结果又要通过这套流程返回上去，经历一层又一层的管理架构，任务的结果才抵达执行官的办公室里。随后，领导做出新的决定，于是一系列新的命令又要周而复始地在整个组织中传递下去。

除了明显存在的效率低下问题，这种层级结构其实还增加了信息和决策之间的距离，从而导致很多结构性的失败。此外，大型组织还普遍面临以下三个问题：大部分关注点都是内部的，而非外部的；重点往往放在现在的专业技术上，技术的融合和拼接往往被忽略，突破性思维得不到赏识；依赖于来自内部的创新，而非来自外部的创新。

在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击。我们坚信，存在上述问题的大型公司绝不可能一夜之间将自己变成指数型组织。这样的转型实在太大了，公司的核心业务很可能在还未找到替代时就已崩溃。而即使公司开创了新的业务，如此巨变所产生的内部压力也是极其严重的。

但是，传统的大型公司又必须改变自身，想办法尽可能地向指数型组织靠拢，否则很快就会落后于时代，被时代发展洪流所抛弃。

我们总结了四种策略，让大型组织可以在不影响核心运营业务的情况下逐步适应加速发展的商业世界。这四种策略分别是：改变领导层，结盟、投资或收购，颠覆（X），打造“精简版”指数型组织。

策略1 改变领导层

改变领导层包括更新领导层的知识结构，多样化领导层的人员组成，改变领导层的技能和领导力等三个方面。

更新知识

经济的新陈代谢正在加速，并受到了一系列全新的大众化、指数型技术的推动。如果你现在正在管理一家大型公司，却对这些技术一无所知，更不知道它们会如何影响你的公司，那么你就完全失职了。对于任何一个大型组织而言，其高层领导层都有必要通过学习或培训，了解那些在未来2-5年内足以改变行业游戏规则的突破性技术，并了解企业应该采取的应对策略，以免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。

对高层领导层而言，必要的教育若是放在董事会成员上则更为重要，因为他们参与最新技术的可能性更低。如果董事会对公司面临的具有潜在颠覆力的改变一无所知，那么要如何为首席执行官指明方向呢？

董事会成员对现状意识的加深，尤其是在接受过培训之后，可以帮助他们更充分地支持首席执行官改革组织，适应加速变化的世界。如果首席执行官无法得到董事会的全力支持和必要的资源，那么他就无法完成实现改变而必经的步骤，由此产生的不作为会让整个组织陷入险境。

实现多样化

实现多样化是指高层领导层的具体人员组成应该在年龄、经验和性别上实现多样化。

企业应寻找组织中最聪明的25岁的人，让他们站在领导层的位置上，以帮助公司缩短与时代和技术的鸿沟，加速在管理上的学习曲线，并提供反向的教学。

在新的技术世界里，组织要应对前所未有的市场动态，而企业固有的经验通常只能让公司止步不前。发挥年轻的观念和对新技术应用方面的经验，是大型企业向指数型组织靠扰的策略之一。星巴克首席执行官霍华德·舒尔兹对于这一概念的认识一定极其透彻，因为他任命了史宗玮担任董事。年仅31岁的史宗玮带来了年轻的观念和对社交媒体的深度经验。这对于“努力寻找与顾客实现更紧密接触”的星巴克而言，可谓是理想品质。史宗玮就是“反向教学”这一新现象的优秀例子。

多样化的另一个维度是性别。Credit Suisse一项为期六年针对市场资本100亿美元以上的公司的研究发现，如果董事会清一色是男性，那么较董事会有男有女的公司，其价值低了26%。你是不是很有必要为你的董事会增加几位女性成员？

技能和领导力

传统大型企业的领导层常常表现出优化者（大宏观上运营大型公司，高效获取最大利益）、扩张者（找出可行的模式，并发展壮大）和传道者（推广新的想法，将项目从创意阶段带入初次商业化阶段）等方面的技能和领导力。而指数型组织高层领导者需要具备的技能和领导力却与此有所不同，奇点大学的首席执行官兼合作创始人罗布 · 纳伊总结出了指数型组织领袖的6大特质性格。

夢想家式的顾客宣传者：让组织的领导者成为企业形象的最终所有人可以确保与顾客交流的一致性。史蒂夫 · 乔布斯就是梦想家式的顾客宣传者的绝佳例子，他拥有非同寻常的能力和全新的技术，并亲自参与到顾客体验的方方面面的决策中。如果顾客觉得自己的需求和要求能被最高层的人知晓，那么他们承受在指数级增长过程中时常出现的混乱和实验与迭代的能力就会强很多。

以数据为本的实验与迭代家：要想在高速混乱中创建秩序，就需要有以过程为导向的方法，并最终实现敏捷和可扩展的特点。我们拥有许多社交工具和其他载体来完成维护与顾客和社群之间联系的繁重工作。如果沟通得当，顾客不仅更能接受过程中的变化，而且甚至会为参与其中而感到激动或者主动参与进来。然而，如果没有以数据为中心的方法、迅速处理反馈意见并及时改进产品或服务，顾客就会感到失望，并最终选择离开。

乐观的现实主义者：在高速扩张时，尽力理解和量化当前环境或机遇的实际情况是决定组织方向的重中之重。但是，在面对现实时，总是需要加入一些个人解读。能够在任何场景下（包括不利的状况）找出积极结果的领导者，能够帮助团队坚持自己的目标。

极高的适应力：对于那些监督加速增长的长期状况的领导者而言，他们必须跟着时势改变关注点和技能。当商业模式遭到颠覆时，改变领导层的要求就来了。持续学习是维持指数曲线的关键之处。

根本上的开放性：我们面前摆着一个绝妙的机会，那就是与组织外部的专业人士进行合作。但是，与庞大的多样化社群互动会面临很多挑战，在大众的参与中，也会出现许多噪声，甚至有潜在的批评和反馈意见。创建一个面向大众的开放渠道，以及从噪声中分辨积极信号的机制，可以给我们带来新的观念和解决方法，从而实现崭新层次的革新。

超自信：若要维持住指数曲线，不被组织中的官僚阶级的线性思维所束缚，你就必须有甘愿被炒鱿鱼的勇气，甚至自行退出的决心。战斗不可避免，反对者终将闭嘴，如果领导者有这个决心，那么就需要有极其强大的无私奉献精神和自信心。指数型领导者最重要的两大性格特质就是学习、适应并最终颠覆自身业务的勇气和毅力。

策略2 结盟、投资或收购

德勤咨询公司的负责人马库斯 辛格尔斯和他的团队在研究美国快速消费品行业时发现，该行业有数百家拥有针对特定行业的解决方案的创业公司，其中有30家对行业发展表现出颠覆性冲击。辛格尔斯的研究显示，有一些大型公司（先于旁人、不断创新的 1%的业内玩家）不仅会跟踪这30家创业公司的进展，而且还真的与其中不少公司建立了合作关系。与此同时，眼光没那么长远的快速消费品巨头连这些竞争威胁都没听说过，更别提考虑对策了。正是这种思维方式将行业中的领导者和跟随者区分了出来。

在每一个行业里，加速技术的大众化为数百家创业公司提供了攻击和颠覆传统市场的力量：比特币、 Uber、Twitch、特斯拉、 Airbnb、Waze、Quirky……这样的颠覆者可谓不胜枚举。尽管当然有许多初生牛犊并未获得成功，但它们急剧增长的数字意味着这些前赴后继的勇士终有一天可以创造历史。

大型公司必须本着观察、合作、投资和收购的目标，找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织，并与之合作、进行投资或收购。一旦决定下来，必须要尽快采取行动，才能降低投资的最低门槛并在竞争中占据先机。与指数型组织合作的最完美的时机是当这家创业公司拥有了真正的吸引力，并且刚刚开始成为市场领袖时。在2005年就有过此类时机的一个经典案例，当时谷歌以16亿美元买下了 YouTube。当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频（GoogleVideo）和其他竞争对手，在市场上疯狂地攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司，并因此能够将自己的力量灌注进去，对这场曾经可能对自身构成的威胁实现了加速扩张。

策略3 颠覆（X）

第三种策略就是让大型组织自己利用颠覆性技术。从历史上看，真正做起来要比说困难得多，因为传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住。

但这并非不可能，关键就在于高级管理层能够敢于接受根本性变化的想法（朝新兴市场发展），然后在组织的各个方面对接受这一想法的人予以奖励，我们将其称为颠覆（X）。大型企业有四种实行颠覆（X）的方法。

在边缘激发指数型组织：将企业中比较确定的变革者转换到组织的边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互关系，随后增加更多的变革者。

雇用机密任务团队：雇用内部和外部的机密任务团队，让他们建立起创业公司，以打败对方和颠覆母公司为目标。

复制谷歌X：像谷歌X那样建立一间内部的加速技术实验与迭代室，运用核心竞争力，并以不超出预算的价格追求登月级别的创新。

与加速器、孵化器、黑客空间和技术工房合作：找到适合组织的以指数型组织为中心的加速器或孵化器，并与之合作。

作为全世界最大、地理分布最广的公司之一，可口可乐因为拥有大量的资产和13万名员工而在指数型组织时代显得极其脆弱。

但是，可口可乐并没有在成为业界大佬之后的一个多世纪时间里故步自封、顽固不化。为了保持历来的进取精神和崇高目标，可口可乐目前已经在实现野心勃勃的指数目标的路上了：在2010年和2020年之间将利润翻倍。为了实现这个目标，公司已经实行了一些与指数型组织思维方式关系密切的策略。

可口可乐还摸索出了与创业公司社群并肩作战的最佳方式。他意识到最好的点子大都来自于组织和供应链的外部，而公司的核心力量在于内部资产、创造网络效应、计划和执行。正如可口可乐的创新和创业副总裁戴维 巴特勒（David Butler）最近所言：“这已经成为了我们的期望：让开拓者更容易成为扩张者，扩张者更容易成为开拓者。 ”

为了延续这种创业哲学，可口可乐正在与史蒂夫 布兰克和埃里克 莱斯合作，在整个公司实施精益创业哲学（在边缘激发指数型组织）。通过一场名叫“开放创业”的活动，公司里的任何人都可以参与种种小规模的尝试，让相应的MVP在设想中不断迭代并最终实现。实验与迭代立刻就取得了成效：巴特勒表示，由于这次活动，可口可乐的可持续性目标已经提高了20%。

可口可乐还成了奇点大学实验与迭代室的创始成员之一，颠覆性的团队可以在远离母公司的地方与创业公司合作（这就是员工自我管理和租用、共享资产的方法），研发次世代的产品和服务。为了进一步确保新的想法能够不受现有的传统思维方式干扰，可口可乐正在创立一些与目前的盈利业务完全无关的新公司。这些新公司与可口可乐原本的税务、法务、财政和人力资源管理体系完全无关，享有彻底的员工自我管理。

策略4 打造“精简版”指数型组织

即便大型公司无法利用上述三种策略来向指数型组织靠扰，也并不意味着它们就不能培养起一些指数型组织属性，并借此加速公司的运营。

下面是我们认为每一家大型组织应该部署到位的指数型组织属性：

向MTP迁移。MTP（Massive Transformation Purpose，宏大变革目标）是一个组织崇高而热切的目标，指数型组织都能真诚而自信地宣布自己的志向，并致力于将奇迹化为现实。如谷歌的MTP是“管理全世界的信息”，TED的MTP是“值得传播的思想”，Quirky的MTP是“让发明触手可及”，奇点大学的MTP是“为10亿人带来积极的影响”……鼓舞人心的MTP不仅能让连贯的指数级增长得以实现，融合集体的壮志豪情，吸引整个生态系统中的尖端人才，还能支撑合作的、非政治的文化，实现企业的敏捷性和学习性。

社群和大众。对于组织或企业而言，其社群就是由其核心团队成员、前任团队成员、合伙人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。大众则可以理解为在这些核心层次之外的所有人。对于大型企业而言，社群和大众可以提高相关成员对企业和组织的忠诚度，驱动指数型增长，验证新的想法、学习新的内容，使企业具备敏捷的特点和快速实现的能力，并能放大企业的思维能力。

算法。如今，每一家大型公司都在不断地生成庞大的数据，但真正用到的却寥寥无几。将来，几乎所有的商业洞察和决策都将是数据驱动的。如果公司能真正分析一下搜集到的部分数据，那就能对产品、服务、分配渠道和顾客拥有超乎寻常的认识。

谷歌毫无保留地将数据运用到了几乎所有商业智能当中，大多数其他公司也都可以采用相同的方法。由数据产生的新观念也能为传统的基于直觉的管理决策提供重要的对照。

参与。游戏、竞赛和有奖竞赛（最好与MTP目标保持一致）都是让社群实现快速参与的简单方法。最近几年，这些方法已完全信息化、具体化和社交化。用户参与的途径变成了数字接待系统、游戏和积分，并带来了创造积极有益的反馈回路的机会，而由于创新性更强的想法和顾客与社群的忠诚度，这又转而让组织得以实现更快的增长。诸如谷歌、Airbnb、Uber、eBay、Yelp和Twitter这样的公司，全都采用了不同的参与机制。

仪表盘。传统大型企业一般都有一些非常优秀的商业知识系统来衡量组织效率的提升，但现在，我们需要的是一套全新的仪表盘，来跟踪诸如“各部门在上周执行了多少（精益创业）实验？在过去一年里收集了多少创新性的想法？有多少得以实现？总收益中有多少来自于过去三年内的新产品？”等等之类的指标，从而对组织的学习能力予以衡量。要记住，在现在的新经济中，实现扩张真正需要的将是学习。

实验。在这个瞬息万变的世界里，任何组织对外部世界的认识都必须跟上时代的步伐。而这就需要有所冒险。但毫无疑问，冒险也就意味着会增加失败的可能性。我们强烈建议让冒险奖励和实验与迭代跟踪成为大型公司认知过程中的关键组成部分。

社交技术。我们认为，社交技术由7个关键元素组成：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应。在实现这些元素后，企业能够创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目的是实现高德纳提出的“零延迟企业”，即在构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。若公司能这样运行，那么就能产生巨大的投资回报率。回报率能大到什么程度呢？Forrester进行了一项研究，在一个有21000名员工的组织内部署了微软的Yammer企业社交网络，在短短的4.3个月内，该公司的投资回报率提高到原来的365%，而当时使用Yammer的员工还只有总数的三分之一。

运用四大策略对大型企业进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗成就。如海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接觸，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌风投在五年间绩效提升了15倍……。

尽管大型组织可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性的优势：知识资本。大型公司并不是凭着运气做大的。大部分世界级的智囊团都在经营着这些组织，而这些智囊团完全有能力想出一些惊人的方法来实现或适应指数型组织的原理，缺的只是眼界和意愿。如果两者都没有，那就只能靠恐惧来推动了。

（内容选摘《指数型组织》）

萨利姆 · 伊斯梅尔：奇点大学创始执行理事，奇点大学全球大使