“成为最可信赖和最受尊敬的商办及会展物业管理的引领者”——上海陆家嘴物业质量管理奖案例

“成为最可信赖和最受尊敬的商办及会展物业管理的引领者”
——上海陆家嘴物业质量管理奖案例

旨在树立创优意识，检验企业综合能力，打造行业标杆项目，上海陆家嘴物业管理有限公司申报了上海市质量管理奖评选，荣获2016年度上海市质量管理奖。本次奖项覆盖了包括“基金大厦”、“浦东展览馆”、“陆家嘴中央公寓”在内的33处管理项目，类别涵盖了商办、住宅、会展等多种业态。奖项的获得，不仅标志着公司又涌现了一群可以体现陆家嘴物业品牌的标杆项目，更是对我司在质量管理工作上的肯定与表彰。

为培育企业文化，贯彻使命、愿景、核心价值观，公司主要从以下四个方面着手，并收到了很好的成效。

一、全员参与，动员员工服务创新，取得丰硕成果

近年来，公司物业管理项目不断趋于高端化，包括客户需求品质的高端化，倒逼企业向高端化物业服务转型。为使公司服务满足新的需求，公司一方面动员广大员工在实际工作中服务创新，并运用QSS 和QC小组以及“金点子”等活动，结合客户需求，开展服务创新活动。据统计，公司有数百名员工参与了“金点子”等服务创新活动。仅2016年就有十几项服务创新的课题，取得经济效益上百万元；另一方面，用现代化的新技术、新服务工具改造传统服务，提高服务的效能，满足高附加值、高层次、知识型的高端服务需求，使公司物业服务上了新台阶。如塘东的APP停车场和集成化的中控室、智能化仓库，新国际博览中心的智能化进出口服务系统；96916呼叫平台等，均汇集了员工们的集体智慧，这些都为提升服务水平和服务效率起到了关键作用。公司在“2016年上海市QC小组成果发表赛”荣获了代表物业管理行业唯一的两个优胜奖。

目前，像QC小组活动、金点子征集等形式的创新服务机制，正在公司刮起一阵“万众创新”的好风气，公司员工用实际行动证明了创新是推动行业发展最强劲的力量。

二、创新培训机制，构筑行业人才高地初见端倪

2016年公司在人力资源管理中，通过教育、在职培训、轮岗锻炼、人才测评、绩效评估、综合激励等方法培养人才。公司推出新的教育培训制度，列出与公司发展匹配的教育培训项目，按照技术、管理、服务等不同专业以及不同业态，不同需求对员工进行培训，内外结合、学需对接，同时组建“物业运维专业技术委员会”，共享公司优势物业管理资源。为保证培训制度的正常实施，公司拿出真金白银，投入到员工教育培训工作上，出台相应的政策鼓励员工自学成才。公司还建设了达到世界一流水平的物业管理设施设备实训室，它按照一定的比例，采用了国际上先进的设备、设施，既可以模拟真实场景，又可以实际运行、操作，让学员身临其境。通过一系列的努力，公司形成了“培训上岗、以老带新、资源共享、互助互进”的良好教育局面。

针对人才匮乏，突出了因需教育的重要性，出台了一系列有利于公司人才成长的政策与举措：第一，组建成立了“物业运维专业技术委员会”，共享公司优势物业管理资源，缓解技术人才匮乏的矛盾，解决企业运行中的实际问题；第二，举办了项目经理和设备管理人员等培训班，在培训中还注重结合企业管理，开展以“艰苦创业、发扬奋斗者精神”为主题、以军训为形式的拓展活动，取得了很好的成效；第三，推行师徒制度，让师傅的技术“发扬光大”，让年轻人“继往开来”，使公司整体技术能力不断提升；对主要项目重要岗位，公司采取了打破部门之间、项目之间的界限，充分调动人才的积极因素，使人才资源得以共享。同时加大力度培育有真才实学、懂管理、懂技术、懂业务的青年员工，尽快让他们走上管理或技术岗位。

值得一提的是陆家嘴世纪金融广场设施设备实训室，不仅承担了整个陆家嘴集团的实训任务，还对地方、行业开放，被专业人士称为“世界一流的设施设备实训室”。

公司管理层敏锐地发现高端物业管理领域人才缺乏其中一个根源性缺陷是设施设备技术人员学历教育基础严重不足，要想短期内改变现状，补学历不是最好方法，最迫切的是加大力度引入新鲜血液，即工科院校全日制本科毕业生，通过短期的实训操练，快速培养技术骨干。所以2016年公司加大了与工科类大学的战略合作，创新开展人才共建，到相关院校滚动进行校园招聘宣讲活动，并已初步确定多名2017年毕业生来公司工作。

三、推行绩效考核，品牌效应日益彰显

为适应高端物业管理行业发展以及实现公司新发展目标的管理需要，公司在今年上半年及时提出调整组织结构，推行全员绩效考核，从而促进企业运营效率和经济效益的持续提高。

根据董事会新的目标要求，对照公司的现状，公司感到目前的公司治理、组织架构、管理流程等存在与企业发展不符的因素，特别是企业缺乏危机感和奋斗精神，若不改进将难以适应新的发展要求。因此，公司上半年对企业的组织结构进行了合理调整，并对一些管理流程，根据发展需求进行了优化。公司原来的三个分公司在推动公司发展中起到了重要的作用，但同时也出现了管理松懈、不适合市场发展等一些弊端。为此，公司撤销了会展分公司、商办分公司以及前滩分公司，并从企业专业化、集约化、市场化以及提高企业效率等方面考虑，组建了商办物业事业部（一部）、会展物业事业部、商办物业事业部（二部）、住宅物业事业部、停车管理事业部等五个事业部。而且，为更好地督促各事业部的日常运转，不断提升安全、品质、费用、前期介入的管理水平，成立了运营管理部，对各事业部的日常运转情况进行检查、督促和考核；公司原职能部门名称不变，但岗位、功能、职能作了适当的调整，重点是强化了部门的责任感和危机感。

为进一步明确目标责任，并根据企业利润与员工分配呈正比、个人的绩效与个人的待遇相结合的原则，公司上半年起逐步实施全面的绩效考核机制。为做好此项工作，公司自上而下对包括总经理在内的岗位责任进行了梳理和确认，出台了包括总经理在内的岗位责任和目标责任制。同时，对照公司总目标和职能部门、管理中心（处）目标，形成员工人人有责任、个个有目标的局面。公司在出台制度的过程中，注重让“管理者承担更大责任”的理念和绩效考核方法，努力形成符合陆家嘴物业新发展要求的人力资源管理体系。

在建立考核体系过程中，从上到下建立健全了各考核单元KPI指标，签订承诺书予以确认，并以此为蓝本进行绩效考核；进一步梳理细化了每个员工的岗位职责和个人绩效考核指标。经过努力，2016年公司已初步建成并首次实施了覆盖全公司所有员工的绩效考核体系，一个“担责任，讲荣誉、重集体”的氛围正在悄然形成。

四、对标先进，创优达标，涌现出一批世界一流的物业管理标杆

多年来，公司围绕究竟是走“第三方”还是走“甲方”发展道路一直有两种不同的意见。随着陆家嘴集团地标性房地产的不断开发，近年来交由公司管理的高端项目应接不暇，企业效益稳步提升。此时走甲方物业发展道路的思想占了上风，致使部分员工产生离开市场的“安逸思想”。公司党委认为，企业20多年的发展经验证明，只有走市场化的发展道路，才能提升企业的核心竞争能力。这种“安逸”的思想，如不及时纠正，企业将失去竞争能力。为此，公司党委做出决定，学习华为的奋斗精神，积极参与市场竞争，提高员工的危机感，从而提升企业的核心竞争能力。

而且，公司对标国际先进，学习物业管理“五大行”、学习国外精细化服务，公司还采取“走出去”，即去先进企业参观、培训、体验、实践；“请进来”，即企业邀请行业专家来企业上课和传授经验。至2016年，公司半数以上的项目已成为行业的标杆，有些已成为具有国际先进水平现场标杆。

陆家嘴世纪金融广场管理中心，我们简称其为“塘东”，在股份公司物业管理部的指导和支持下，管理中心从2015年下半年开始，瞄准国际先进水平，打造出了“物业设备设施运维的一流实训室”等“塘东九景”。“塘东九景”成为了“商办物业管理引领者”的典范和公司营销宣传的亮点，凡参观过“塘东九景”的人士，都会被其高端、前卫、国际化所折服。

2016年，经过“创优达标”等质量管理活动，公司出现了不少具有物业管理特色的项目，如“紧贴客户需求，把物业管理做得十分精致”的上投大厦和延福大厦；“根据客户需求，不断改善物业服务质量”浦东供电局和电气集团；提供高端、大型、综合物业服务的软件园金融生活广场；“集商业、餐饮、办公、公众等为一体的‘航母型’、多业态、差异化”的东方汇商业广场。他们的共同特点是，始终以客户为中心，围绕客户需求，开展优质物业服务，赢得了客户的高度评价。目前他们正在逐步成为公司打造“最可信赖、最受尊敬”陆家嘴物业品牌的标杆项目群。

除此以外，今年还涌现出天津分公司、会展事业部等优秀团队。天津分公司团队发扬奋斗精神，带领分公司员工，克服人手少任务重等困难，出色地完成了公司下达的各项任务；会展物业事业部是一个富有狼性的团队，他们在超额完成了全年各项指标的同时，在市场营销上有了新突破，增加了停车场管理项目，同时开辟了外地会展物业服务新战场。

2016年，公司党委提出并确立了陆家嘴物业的企业使命，即“成为最可信赖和最受尊敬的商办及会展物业管理的引领者”。这是公司首次正式提出企业使命，它不仅解决长期困扰企业、产品和服务的发展定位问题，更重要的是指出了发展的方向。在此基础上，为转变员工观念，公司开展了企业价值观的大讨论。通过讨论，让全体员工明白企业提倡什么，反对什么，从而把员工思想统一到完成历史使命中来。

（上海陆家嘴物业管理有限公司供稿）