价值链成本管理在企业中的应用探究

王岩　王越

【摘 要】 价值链成本管理是区别于传统成本管理的全新理念，其融合了价值链和成本控制，为企业降低价值链各环节成本、提高整体效益提供了思路。本文在介绍价值链成本管理概念及特征的基础上，探索价值链成本管理应用条件及方法，并分析了企业运用价值链成本管理可能面临的困难，为企业更好的运用价值链成本管理方法提出了合理化建议。

【关键词】 价值链成本管理 路径 应用建议

1 价值链成本管理的概念及特征

1.1 价值链的概念

价值链的概念最早是由美国哈佛商学院著名教授迈克尔·波特于1985年在其出版的著作《竞争优势》中提出来的，其目的是将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并采用何种竞争战略，从而帮助企业获得竞争优势。价值链包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链。将价值链向上延伸到供应商，向下延伸到销售商和顾客，将企业、供应商、销售商看作一个整体，这是企业纵向价值链；企业的竞争对手形成了横向价值链。企业的基本活动和辅助活动构成了企业的内部价值链。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

1.2 价值链成本管理的概念

价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP 系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制，可以降低价值链各环节成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。

具体而言，价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通， 建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本管理模式。

1.3 价值链成本管理的特征

传统成本管理系统是在传统机器化大生产的基础上发展起来的，由于现代科学技术的飞速发展，传统成本管理管理暴露出很多缺点，而在价值链管理思想的基础上发展起来的价值链成本管理却可以克服这些缺点。

首先，从成本管理理念上看，传统成本管理在观念上是挖潜式成本管理，而价值链成本管理在观念上是拓展式成本管理。价值链成本管理认为降低成本不再是降低成本费用绝对额，而是要考虑降低成本费用相对水平，即企业不仅要降低内部生产成本，而且要降低整个价值链上的成本费用水平，立足于企业整体价值链进行成本管理。

其次，从成本管理范围上看，传统成本管理围绕企业内部的生产经营过程，而价值链成本管理的范围着眼于企业整个价值链。它放眼企业创造价值的一系列活动，认为降低成本的关键不仅在企业内部，而且还应关注企业外部与创造价值有关的价值链要素，将成本管理的范围扩展到上下游供应商和代理商等企业中，通过重组和整合上下游价值链，保证企业增强核心竞争能力，降低创造价值的成本水平，从而达到提高效益的目的。

第三，从成本管理方法上来看，传统成本管理方法是企业内部全过程管理方法，而价值链成本管理方法是全方位成本管理。其不仅注重以往在内部挖潜降低成本的方法，而且通过探究内部价值链、横向价值链和纵向价值链各环节的成本费用与企业核心竞争力之间的关系，采取市场竞争分析、成本动因分析、上下游价值链分析等方法延长或缩短、扩大或整合价值链上的生产经营企业和价值创造单位，以外部成本节约与内部成本节约相结合的方式，追求在不降低企业整体竞争力的基础上，降低创造价值的成本。

2 价值链成本管理应用条件及路径

2.1 价值链成本管理应用条件

价值链成本管理相比于传统成本管理方法在诸多方面具有优势，企业想要充分利用价值链成本管理方法创造价值，需要在管理理念上做出重大革新，并建立适应价值链成本管理理念的企业管理系统。

（1） 建立成本价值链的作业流程。企业需要制定一套符合顾客需求，节约成本的业务流程.如果企业没有一个系统科学的业务流程，企业根本价值链也不能贯穿于企业生产经营适中的作业链.所以基于企业价值链的业务流程实施是价值链管理的前提和保证。

（2） 建立基于价值链成本管理的财务数据系统。采用传统的财务数据进行价值链成本，显然会制约其成本分析结果，不能满足分析要求.采用价值链成本管理，对各环节成本数据的处理，是进行价值链管理的事中监控与事后分析的物质基础.因此，建立基于制造企业价值链的成本及财务数据的收集系统，是进行价值链成本管理和控制的必要保证。

（3） 建立基于价值鏈的财务核算系统。为提供有价值的成本资料，需要根据新的计算依据分析财务数据.通过确定各价值活动，分析增值与非增值作业，分析各环节的成本优势和劣势，可充分掌握各价值活动和成本间的关系，以提供有价值的成本信息，这是企业实施成本管理和控制的必要保证。

2.2 价值链成本管理应用路径

一般而言，价值链成本管理的应用可以从两个角度入手：一是加速价值链上的价值流动，二是降低各价值流上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。

加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成，各价值流之间衔接是否顺畅，是否有多余的价值流需要消除。然后寻找各价值流之间的联系，提高价值流循环速度。这样，一定时间内生产的产量越高，分配到各产品上的固定生产成本就越低。而且，特定资源使用时间的缩短加速了变动成本占用资金的流动。随着固定成本和变动成本的降低，价值链上的整体成本也能够控制在合理的范围内。

降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段，在企业内部，每项活动都或多或少地为企业创造价值，对企业降低成本的贡献也不同。这便要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素，将成本与所获得的收益相配比，寻找合理的利润增长点，优化每一个高成本低收益的价值流。目前许多大公司都采用了零库存方式，减少存货积压、避免存货减值，这样就使得库存这一价值流上的成本大大降低，优化了整个企业价值链上的成本。

基于以上认识，价值链成本管理路径可以依照以下步骤进行：

（1）识别企业价值链。企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动进行管理：在成本中所占比重较大或迅速增长、在价值创造中具有重要作用或潜力、成本驱动因素显著不同、竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。

（2）将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。

（3）判定各项价值活动的成本动因。成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本動因。由于成本动因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。

（4）分析企业在行业价值链中所处的地位。企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，选择适合本企业的成本管理方案。

（5）确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，管理者需对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。

3 价值链成本管理在企业中应用面临的困难

（1）数据收集困难。在价值链成本管理的过程中，存在的首要问题是企业内部数据收集比较困难。实施价值链成本管理需要建立以价值链活动与流程思想为基础的会计系统，而现行的会计系统不能满足此要求，导致价值链成本管理在实施过程中数据收集受到一定的阻碍。

（2）作业及作业增值分析难以确定。企业运用作业成本法对企业内部价值链进行管理时，首先是企业作业难以确定，在企业生产管理过程中普遍存在着作业的遗漏及重复等问题。其次就是对作业的增值分析、效率分析及效益分析时，很多时候只是在定性方面进行衡量，对定量方面研究的方法很少，导致企业的作业成本法实施效果有限。

（3）在实施标杆管理中行业同类信息难以取得。企业对横向价值链进行标杆管理过程中，企业竞争对手信息作为内部资料，尤其是企业成本信息及相关内部管理资料作为企业的商业秘密，是不会对外公开的，外界很难全面而准确地收集同行信息。而且竞争对手的成本核算方法有可能与本企业的不同，即使企业收集到了竞争对手的信息，也会由于方法不同而导致企业之间的信息不可比，从而影响标杆管理的施效果。

4 价值链成本管理在企业中应用的建议

价值链成本管理是区别于传统成本管理的全新理念，在企业中实际运用时，需要结合企业实际，构筑支持价值链成本管理的相应辅助平台，转变成本管理观念和习惯做法，力求最大限度的发挥价值链成本管理的作用，为企业创造更多价值。

（1）建立价值链核算体系的会计法规与会计核算系统。

从国家政策层面来讲，需要从宏观方面制定以价值链核算体系为基础的相关会计法规与规范，为企业的价值链管理提供一个良好的环境条件。这里的价值链会计法规是当前会计法规的延伸与发展，具体可以从价值链会计的目标、会计假设、原则、职能、对象、核算程序、核算方法及报告等方面制定。

从企业个体层面来讲，也应根据国家制定的价值链核算法规建立一套价值链会计核算体系，以价值链为依据核算企业成本及分析财务数据，从而更好地为企业提供价值活动的相关数据及成本信息，促进企业之间财务数据的全面准确地收集、传递及处理，保证价值链成本管理的有效实施，达到提升企业及整个价值链联盟竞争力的目的。

（2）运用间接估测法来获取行业企业信息。针对同行企业信息难以获得的问题，可以采用间接估测法分析获得的同行企业信息，从而增强标杆管理的实施效果。比如，通过获得的竞争对手税收、产销量等情况倒推其成本信息；或者通过与供应商、客户的往来获得竞争对手的相关价值活动信息；或者通过与竞争对手的比较，可以间接推测出竞争对手的价值活动等相关信息。通过此种方法对获得的信息进行加工处理，可以有效地提高同行信息的准确性及可比性。

（3）转变成本管理的传统观念。传统的成本管理只注重企业内部成本的减少而没有深入到价值链活动、作业及成本动因层次的管理，使管理者很难发现成本发生的真正原因，难以实施有效控制。价值链成本管理不再是盲目的降低成本，而是通过对企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链进行详细分析，对企业发展进行长期的谋划，创建持续发展的竞争优势。所以只有转变了成本管理的传统观念，才能使价值链成本管理在企业的成本管理中得以顺利应用。

（4）建立和完善企业信息化建设，实现成本管理的信息化。价值链成本管理需要完整和及时的成本信息资料，而这些信息资料靠传统的人工方式来收集和整理是无法实现的， 企业必须要依靠信息技术的支撑。随着ERP系统的应用，企业提高了成本信息采集、处理的效率，为价值链成本管理打下了基础。企业要投入大量的人力、物力进行信息化建设，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门， 并实现这些信息在价值链条上的实时共享， 形成动态开放的价值链成本信息系统。

（5）提高企业员工的整体素质，完善激励考评体系。成本方法和理念再好，如果不能认真的执行，也达不到预期目标。价值链成本管理需要企业价值链条上的每个员工的参与，只有人人意识到成本管理的重要性，充分发挥积极性和能动性才能将成本管理落到实处。企业要注重员工业务培训，让员工掌握科学的成本管理方法。同时还要建立合理的激励机制，形成人人关心企业成本的氛围。另外，企业要不断完善业绩评价体系， 在合理的基础上制定目标成本，定期或者不定期进行成本管理效果的考核，建立奖惩制度，最大限度地调动员工的积极性。

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