企业人力资源外包的风险及防范

王智博

【摘 要】“人力外包”是企业节省成本的重要决策之一，现代企业的经营策略是强调发展核心专长、强化智慧资本、发展知识管理、快速整合内、外部资源、发展竞争优势品牌，以增加顾客忠诚度等高价值组织行为。本文旨在分析企业人力资源外包的风险及防范。

【关键词】企业；人力资源外包；风险；防范

一、绪论

根据麦肯锡的全球调查报告预测，全球境外外包市场在2020年可望达到一兆五千亿美元，其中80%的成长来自发展中国家，在外包风气盛行之际，国际分工更趋深化。全球经济在迈向贸易自由化及国际整合的推波助澜下，知识经济时代正式来临，“外包服务”逐渐成为主流。本文旨在分析企业人力资源外包的风险及防范。

二、文献综述

学习型组织之父彼得·圣卲Senge（1994）曾说：“未来企业竞争的最大利器是人力资源的品质”。企业的根本是“人”，“人”是组织中最重要的资产，也是知识的主宰，将“人”做有效的管理，不但能快速整合组织的资源，减少衍生的种种问题，使企业经营在生产、行销、财务、时间及效率上将“人”的价值放大，并完成组织的“知识管理”，进而促使企业利润、绩效达到最大化，此为企业经营的终极目标。

全美权威顾问公司Watson Wyatt，曾经针对405家上市公司进行调查人力资本与股本权益间之相关性，结果证明人力资本与股本权益之间有显著正向关连存在。前史隆管理学院院长，莱斯特.梭罗Thurow（1996）也曾说：“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用与组织脑力的能力取代自然资源与资本，成为新的竞争关键”。综观上述观点可知，在知识经济时代下，以“人”为主要重弖的人力资本具有相当的重要性。

人力资源（Human Resources，HR）这个名词的出现，约在1970年以后，是企业运作中主要部门之一，目的是在组织中进行人力的运用和管理，着重在帮助企业解决人力资本运用的问题，以达成组织的目标。江明修（2003）将人力资源定义为“人事行政”与“人事管理”两个部分，此观点突破了过去“工资计算和发放”和“雇员档案管理”的狭小意涵。

一般而言，人力资源（Human Resources，HR）的基本原则是：利用选、训、用、留的方式，帮企业找到“对的人”，放到对的位置。

外包是指企业利用外部最优秀的资源，来发挥本身的核心竞争力及增强企业对环境的迅速应变能力，提高效率、降低成本。人力外包在欧美及日本早已行之有年，美国外包协会（The Outsourcing Institute）曾预估美国企业在1996年约得花费1000亿美元在外包事务上，其中企业管理功能的外包占30%，仅次于40%的资讯科技相关服务的外包。

三、人力资源外包的优势

1.精简人力

在知识经济时代的来临，企业将员工招聘、培训、教育训练等人事工作外包，使人力资源部门能从繁重的重覆性事务中解脱，减少在行政性和事务性的劳力付出，增加知识头脑的运用及脑力激荡，并专注于战略性工作，提升组织的创新与变革。

2.降低人事成本

企业进行外包活动，无非是希望可以降低成本，将经营成本最小化，增加效益；對企业主而言，从外包商那里获得高品质的服务，远比在组织内部处理庞大繁复的人事工作更能节省成本，提升核心竞争力。

3.突破逐渐老化的管理模式

外包能够突破逐渐僵化的管理模式，帮助企业将工作说明书及工作规范重新建置，建立完整的人力资源管理系统，使人力资源管理制度趋于完善并提升人力资源管理的高度。

4.帮助企业留住关键性人才

人力外包也可以视为是人员詴用期，外聘期间，可以让主管有较长的时间观察及考虑，并确认其绩效及工作能力，再决定是否正式录用之，这样才能晋用真正的人才，避免用错人，造成企业的损失。

5.增进组织内部的良性竞争

派遣员工在性质相近的工作中若有良好表现，可以适时的对正式员工产生正向威胁感和压力，可藉此激发正式员工的危机感，使其对工作更加投入，可以增进外聘人员与正式员工的良性竞争，提升团体竞争力。

6.强化组织发展

资讯科技的快速发展，产品周期也随之快速缩短，企业必顸将有限的资源，集中在科技技术与产品的创新，使企业能在竞争激烈的全球环境中，增强擅长的部分，强化核心能力。

四、人力资源外包的风险与防范

Minoli（1995）认为，假如一份工作交由外部的组织或人员来做，能作得比企业本身更有效率而且更符合成本要求，则此工作应由外部的组织或人员来做，假如由组织本身能将此工作做的较好，则此工作应该保持自制。Greer 等人（1999）也同样认为，当其他人可以表现得比你更好的时候，就应该选择外包。因此外包的决策应该同时考量许多组织内部及外部环境因素（White， 2002），不仅要视外部供应商的专业能力是否符合公司所需，更要视组织内部所拥有的资产与能力，而Gottfredson 等人（2005）认为考量的因素已由有形资产转至无形资产与能力上。由此可知，组织在面临是否选择采用外包来达到组织目的的考量越来越多，是复杂的决策。

Mariotti（1996）认为企业会考量外包的动机为：（1）环境变化的脚步加速，仅有少数组织能在各方面皆表现很好，因此为了确保在市场上的价值，多数组织必须判定何者为其核心竞争力所在，并加以强化；（2）当市场需求波动较大时，许多组织无法维持足够的能力以因应庞大的需求；（3）在某些情况下，外包产品或服务比组织内部成本更低。Lawler和Mohrman等人（2003）认为可能是因为承包公司专注于某特定流程或是特定领域的专业，可以藉由提供许多公司服务来获得规模经济，故在价格上可压低，且因为承包公司拥有专业知识，可以改善组织的流程，另外，外包可以减少员工人数，可以创造一个弹性的成本结构；（4）组织本身能力不足，需寻求外援。

由此可知，成本节省是企业考虑将某些业务外包的考虑因素之一，然而成本并非唯一考虑因素，还包含其它如供应商能力、员工及顾客满意或是维持竞争优势等多项原因。如Jennings（1996）认为产品市场、供应市场的机会与组织的文化为决定外包策略的三大因素，他认为，组织文化可以提供稳定性与过去所学的移转，但也会限制对外在事件的认知及组织对事件反应的范围，在林琦（2011）的研究中即发现创新型文化的组织其外包程度最高，因为创新型文化较愿意接受风险与变革，而外包本身是具有风险的，Friday（2005）也认为组织在进行外包时，需考量到组织文化层面，要找寻与本身文化适配的外包商避免在外包的过程中遭遇到文化冲突；此外，Jennings（1996）也认为，产品市场环境的不稳定与变异性过大以及供应市场的机会都会影响外包程度。

除了上述的影响因素外，Lilly 等人（2005）认为，企业决定人力资源外包的程度与承包商间的竞争程度与及资产专属性有关，当承包商间的竞争程度越激烈，公司则越能挑选到合适的承包商，因此外包活动会增加；而当公司拥有越多的专属性资产，则代表公司的核心能力越强，对外包的仰赖程度会减少。

虽然人力资源活动外包可以为企业提升企业的竞争优势，但外包也有其风险。如Ulrich和Brockbank（2005）虽提出上述外包的利益，也提出人力资源活动外包存在着某些风险，如挑选到不合适的承包商、订定的承包合约对企业不利、人力资源专业人员角色冲突、对承包商无法控制等，此外Ulrich（1997）便已提出外包也可能会限制企业发展独特职能之能力，且由于承包商通常缺乏公司特有的知识及文化，以及容易让承包商采行机会主义，使得外包效率不佳。且在与承包商合作时也会遭遇到许多问题，如外包厂商服务不如当初预期的好、成本比原先约定的来的高、转换承包商不易等（Lawler & Mohrman et al.， 2003）。

为了充分防范人力资源外包的风险，企业应该考虑以下几个方面内容：

1.外包的服务商企业特定活动确定外包后，首先要考量的就是服务商的选择。一般来说，可以从专业、财务及服务3个面向来评估，列入考虑的重点有：完整而专业的服务品质（包括整体工作的完成和发展及人力资源的管理工作），尤其在涉及较敏感性的工作流程及企业机密保密性、系统的独立性（系统越独立就会使外包作业越方便，成功率也随之提高）、承包商的服务价格、信誉、都是企业要特别留意的重點。

2.非核心工作

选择外包服务商时，可以从进入门槛低的特定工作开始，该职 务应该是非核心、取代性高的工作，利用派遣或外包方式，可以使组织内的正式员工不必花时间在没有相对价值的工作上，使其可专注于更有附加价值的核心工作，并提升员工工作满足感。

3.弹性的运用人力

由于产业景气循环速度快，加上淡旺季时订单波动幅度大，为因应生产量的不确定，此时弹性的人力运用，可以快速支援组织内各部门的需求，当订单增加时，可以快速调配人力，增加现场生产力，尤其在高科技产业的激烈竞争中，快速的出货是致胜关键因素。

企业内部特定活动，究竟要选择内制或外包，除了在成本方面的考量外，还要多方面评估组织特质、技术、策略、产业环境等问题。Loh and Venkatraman（1992）就曾从“人力资源内部化程度”及“组织内技术资源程度”两个面向，来说明外包或内制的决策模型，该模型包含八种决策型态。如果人力资源内化程度越低、组织内技术资源程度越低，则选择完全外包，反之，则倾向完全内制。

参考文献：

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