社群进化演变

赵大伟

如今公司管理已进入白热化，而工作压力又使人无暇反思行为。管理者要做的就是暫时放慢脚步，深入思考：顾客的真正意图是什么？为何理解公司的策略如此之难？诸如此类。

加强社群之间的相互联系

公司具有健全的社群意识，员工就会认识到社群之间彼此联系的重要性，同时企业的持续发展也建立在同外界社群的参与互动上。领导适度“社群化身份”应该是介于个人领导身份和集体成员身份之间的一种定位。其实，不提及“社群化关系”就没有立场论及“领导权”。

社群化关系也要利用到领导力，但不包括以自我为中心的个人英雄主义式作风。事实上，人们对于微观管理的弊端过于小题大做了，如经理干预下属的事务，更严重的问题其实是“宏观领导”—高不可触的领导层，自上而下的权威辐射。社群化关系呼吁一种谦逊适中的领导形式，可以称之为“高参与度分派式管理模式”：社群领导自身积极参与工作，进而诱发他人参与投入，达到人人能够主动作为的境界。也许你要质疑是否真的存在这样主动积极的工作状态，看看维基百科和Linux系统吧，这些开放源代码运行机构都具有良好的社群化领导机制。

一旦失去核心领导者，公司状况又会怎样？公司重建的确迫在眉睫，但不应以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由内而外”转化—以团结在一起的中层领导为核心，然后由其在各自的组织内部引导关键性的转变。

公司必须重新塑造一种参与式的环境，提供归属感，吸引员工乐于奉献，彼此信任，积极投身公司建设。

要网格，不要等级

要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，如果你去参观戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。

第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官—特瑞·凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。

然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念—“赚钱，快乐”。

戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的—个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。

戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题：网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成了一个无法抗拒的诱惑”。但是，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认为网格结构是一个更好的选择。

虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼—“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次有如此作为的合伙人，就会吸引追随者。

“我们用脚投票。”里奇·贝克汉姆、戈尔公司网状团队的首创者如此评价。“如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。

“公司社群”的新特点

现在的“公司社群”和以前不同，已经成了组织积极管理的一部分，有着明确的目标和责任，而且得到了公司高管的监管。为了让“公司社群”高效运转，并为组织发挥重大作用，企业管理层必须有所作为。

首先，“公司社群”不再是公司内部员工自由发起的，而是基于某个具体的问题而发起的组织。就像成功的团队一样，成功的社群也有工作目标、交付成果、委派领导、取得成果的责任以及相应衡量标准。工作目标和交付成果不仅不会束缚信息和思想的交流，而且还会为社群注入活力，为参与者提供一个参与的理由，确立“公司社群”对组织的正式贡献。

其次，“公司社群”必须和谐地融入到组织中去，和组织最高领导层建立紧密的正式关系，并提供切实有效的治理。“公司社群”往往有一个长期目标，社群领导者也往往是公司某一方面的权威，他们往往对组织领导有很强的影响力。社群领导者往往会以符合社群长远视角的方式引导社群，并在社群内部有一套完整的管理方式，这样公司社群就会变得非常有效。

要发挥公司社群的影响力，必须要为社群参与留足够的时间，而且要加强社群领导者的培训，除了一些基本的SNS工具之外，还有必要经常举办一些线下面对面的活动。事实证明，最有效的社群也举行面对面的会议，因为面对面接触能培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。公司社群也需要融入到正式组织中间去。

社群重塑企业文化

在組织界，到处都听到人们在谈论企业文化。当然，出现这种现象也在情理之中，面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。

但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？

针对上述三个问题，管理学家罗伯·戈夫加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群—如家庭、学校、俱乐部等并无二致，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。

从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。

在商业社群中，高社交性会带来诸多好处，在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端，由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见，而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。

同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现。团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点，如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。

以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）和共有型（高社交性，高团结性）。

事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境。换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好；相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。

罗伯·戈夫加雷思·琼斯认为，要提升组织的社交性，管理者可以采取以下举措：招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。而要培养组织的团结性，管理者则可以采取下列措施：借助简报、通讯、视频、备忘录或电子邮件，培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标。

对管理者来说，他们的工作就是处理好下面两者的矛盾关系：一方面，要建立一种能让组织取得成功的文化；另一方面，又要建立一种能让员工开心并允许他们真实表达个人价值观的文化。如果管理者能够明白文化的含义，以及文化变革的意义，企业文化就能缓解拆分组织的压力。