四维推动组织变革

互联网时代的企业纷纷探索组织变革，电子商务有京东和苏宁云商，家电制造则以海尔的组织形态演化最为引人注目。过去，很多人都做了这样的尝试，迈克尔·哈默提出的“流程变革”，尝试把运营流程与外部需求联系起来；卡普兰的平衡计分卡则直接把用户需求纳入到企业的战略考量中。然而，受制于信息技术，过去企业内部流程并没有真正与外部连通。

互联网改变了企业的边界、生产组织体系，甚至劳动雇佣关系。大数据、物联网等新一代网络信息技术的发展，为组织变革提供了坚实的基础，让组织形态变革有了更大的可能性。例如，资源利用空间、信息处理能力空间、用户参与程度、供应链管理等。

基于网络，企业的生产布局可以不用集中。通过信息技术的协调，众包合作成为了可能，而市场交易成本也比以前更低。利用移动互联可以随时随地实现人、财、物的连接，为企业资源利用、决策方式、人才招聘带来灵活性和便利性。企业利用网络优化价值链管理，研发、供应链、生产、市场、销售等环节实现“并联”，促进研发制造的一体化，不断推动从大规模生产到个性化定制的生产模式变革。

考察互联网时代的组织变革，主要体现为小、云、宽、通四个特征，即把业务单元做小，提升需求反应的灵活性；把企业资源做成云，利用碎片化的市场资源；把企业平台做宽，让创客们在平台上成功；把后台系统打通，实现互联互通业务协同。这些做法逐步构成了互联网时代的组织变革趋势，并推动变革形成了系统工程。

首先，组织形态开始变小，小组织灵活多变。企业存在的一个基本前提就是信息的集中与处理。企业决策强调精准有效，而“小组织”无疑是复杂环境中的可行方法。韩都衣舍的产品小组制，正是基于公司最小的业务单元，实现责任和权利的高度统一。企业将评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准。小组织的关键点在于决策下放和个性化生产，通过决策权下放，业务部门和决策层成为一线员工的资源支撑。企业一线员工与消费者快速互动，实现精准供给和个性化生产。当然，必要的毛利率考核也是形成闭环的关键。

其次，组织形态开始“云”化。企业是资源的集合体，组织的首要功能便是整合与协调企业资源。利用云化组织连接社会化资源，实现资源从集中到分布。基于云概念，利用新一代互联网技术，降低交易成本，使得原本不容易做到的连接通过云连接起来了，比如苏宁云商。

第三，做宽企业平台，给员工充分授权。除了连接需求和供给，平台组织的主要功能是汇聚人才。企业即人，是各种人才的集合体。基于互联网技术，把企业资源数据化并集聚在平台上。最终，通过把员工创客化，把汇聚的资源调动起来为用户创造价值。“让听得见炮火的人”有决策权，让创客们知道为满足市场需求应该调动和整合哪些资源。平台型企业的领袖则积极释放每个员工的主动性，让员工实现自我，最终实现企业的经济利益。

最后，要打通数据，实现数据共享。数据的互联互通可以在企业内部、联盟之间、企業与用户之间实现。在企业内部，小组织背后依赖的是企业强大的IT系统、供应链系统，以及管理体系的平台支撑。海尔打破金字塔科层制的关键也是云。通过把所有资源放在云端，随需调用，充分共享，实现“零签字”，保证各个价值链环节的协同。对于合作伙伴，联盟企业间协同效应的发挥，一定依赖于两者之间的数据信息共享。基于互联网技术，使用户能够参与到企业运营的过程中来，对服务信息时刻保持更新。

从生态组织到网络组织，有效的组织形式将大幅提高企业运营效率。如果把战略和组织结构看成企业的左右脚，两者必须配合到位。显然，互联网战略需要相应的网络化组织来落地。