企业财务预算管理问题研究

●刘重伟

企业财务预算管理问题研究

●刘重伟

财务预算管理是企业进行经营决策的重要工具，对于企业的长足发展具有重要意义。在实际工作中，企业在财务预算管理上存在组织体系不健全、执行过程有缺陷、预算考核结果缺乏完善的激励机制以及缺少预算结果反馈机制等问题，本文建议通过完善相关组织体系、采用科学的预算管理办法、完善预算考核机制以及加强预算反馈系统建设等，进一步加强和完善企业财务预算管理制度。

财务预算 全面预算 平衡计分卡

一、财务预算管理的理论概述

（一）财务预算的内涵和功能

1、财务预算的内涵。企业全面预算是企业进行资金分配和生产管理的重要工具，是一系列预算体系按其不同职能和经济内容而有机组合的整体，包括经营预算与财务预算。在这一系列预算整体中，财务预算是最具战略指导意义的核心部分。财务预算是建立在预测和决策的基础之上，对企业资金的整体使用情况进行的总体安排。财务预算主要由现金预算表、利润预算表以及资产负债表组成，其编制过程需经过股东大会审批，具有一定的权威性和约束监督性。

2、财务预算的功能。财务预算作为建立在投资预算和筹资预算基础上的核心预算，是对企业整体财务活动以及非财务活动的全面管控，对企业的经营生产具有重要作用。

首先，财务预算围绕企业的战略目标制定企业各个部门的具体业务目标，明确各职能部门的职责，促使企业更好地实现战略目标。其次，财务预算通过对企业整体生产、销售等全程的计划掌控，促进各职能部门之间的业务协调。最后，财务预算为企业的业务考核提供了参考依据。企业可以根据各职能部门预算指标的完成情况，借以进行各部门的绩效奖惩。

（二）预算管理的相关理论

1、委托代理理论。委托代理理论本质上是在信息不对称前提下进行利益博弈的契约关系。主要代表观点包括：委托代理关系是随着社会化大分工进程不断推进而建立发展起来的，由于社会分工的精细化和专业化程度不断加深，存在了资产所有者能力不足和资产不足者具有专业管理能力的供需关系，委托代理由此产生。但在这种利益关系下，会出现委托者与代理者之间的利益冲突，存在一定的经济风险和道德风险。

预算管理是实现各方利益均衡化和最大化的重要手段，通过结合企业生产经营的业务目标，制定代理人的业绩目标，并由此规范各方利益相关者的权利和义务，避免了委托者与代理人之间因利益纠纷产生的经济风险和道德风险。同时，预算管理中制定的预算指标可以有效衡量各职权部门管理人的工作效率，规范权利与义务关系。

2、控制理论。控制作为组织管理过程的重要环节，是实现计划的重要保障。实现成功控制的前提是企业要有完善的规章制度，保证各方的信息对称通畅，能有效实现约束和监督。控制理论贯穿于企业运作的全过程，首先，在企业进行预算控制之前会制定详细的预算方案，其次，在进行预算方案实践的过程中，不同职能部门管理人会根据不同的预算指标进行业务指导与监督，最后，在预算周期执行完毕之后会对预算之间情况做完成情况分析，并由此考察各职能部门管理者的监督效率。

3、行为管理计划理论。行为管理计划理论成立的假设前提是人的意志可以完全控制自己的行为，并按照自己的计划完成事先指定的目标。但现实生活中，存在许多不确定因素会干扰行为的控制情况，致使该假设前提存在一定的不确定性。国外有相关学者早在20世纪90年代已经对该假设进行研究，并总结出影响个人行为的三方面因素，包括个人行为在进行时的态度，外在因素的干扰以及个人过去类似的行为经验对此的主观判断影响。因此，在企业职能部门管理者进行员工管理时，可以指定轻松的工作环境以减少外部因素的干扰程度，并制定科学的员工考核办法，更好地激励员工的工作热情。

二、财务预算管理国内外研究进程

预算管理最早起源于英国，并伴随着资本市场的不断成熟而发展。尤其在企业的经营管理中不断被运用，相关经济学者对此作了深入研究，在不断探索实践中寻找最佳的预算管理方法。

（一）成本预算研究

最早提出科学管理学说的是泰罗，他首次提出如何提高员工工作积极性的科学管理办法，并引入“标准成本”以及“差异分析”等成本控制方法。在泰罗的基础上，美国各企业纷纷开始使用成本预算这一概念，并在企业管理中大胆尝试，为今后的管理理论研究提供了实践基础。19世纪末期出版的《预算控制》一书，首次对预算管理进行了较详细全面的阐释，并突出了成本控制在实现企业利润最大化上的重要作用。

这一阶段的管理利润研究主要集中在对企业成本的可控性上，通过最大化降低生产成本和期间费用，以实现预算各项达标。但该种预算方法最大的缺点在于片面性，过于追求成本的降低可能导致产品质量的不达标，以及因费用的减少而使产品宣传力度不够降低销售额等，最终导致企业利益受损，缺乏全局角度。

（二）以利润为导向的全面预算研究

伴随着第三次工业革命的到来，世界经济逐步复苏，更多的先进技术也被运用于企业的生产经营中，越来越多的企业开始关注企业内部的科学管理。因此，在这样的竞争背景下，许多经济学中的管理方法，包括盈亏点计算法、现金流分析法等被不断引入企业的经营效益管理中，这些财务管理方法对于企业进行利润预算管理具有一定的指导作用。

20世纪40年代开始，预算管理方法逐步开始从自上而下的模式向民主参与的新型管理模式转变，核心思想史让企业全员参与，利于提高预算制定的民主性和可行性，对于今后开展工作能更好地提高员工的工作积极性，提高工作效率。之后由美国学者提出的零基预算开始受到各方关注，并发表了一篇专门有关零基预算编制方法的文章，为企业的财务预算管理指明新的方向。

这一阶段的预算管理总体上说克服了之前存在的片面性，主张预算的全面性和整体不可分性，注重全面参与以及科学管理方法的运用，较之前的预算管理具有一定的发展进步。

（三）预算管理的战略研究

进入20世纪，信息化的不断发展带来了各类财务软件和财务管理方法的更新换代，企业管理者也更加重视企业的财务预算管理。而之前形成的成本管理制度已不能适应企业不断出现的各种新增费用，由此产生了新的预算方法，即作业预算法。作业预算法通过对企业一定时期的产销量进行预估，并匹配与之相对应的生产成本和相关费用，提高预算的精准度和资源配置的有效性。之后，美国一家公司提出了整合企业信息流、物流以及资金流等为一体的企业资源计划法，充分运用现代化的计算机技术提高预算管理效率。该预算管理方法的最大优点是利用现代化信息技术整合企业的各职能部门，加快信息共享速度，提高企业运转的整体性和科学性。

随后出现了“交互控制”理论，该理论首次将企业战略与财务预算管理结合起来，即企业在进行预算方案制定时要充分结合企业战略目标进行相关调整，而预算在执行过程中也要紧随企业战略目标的调整而及时修正，两者相互制约。同时，为了更好地支持该理论，学者通过搜集100家规模相似的企业数据，建立战略变化、预算模式以及企业利润三者之间的关联关系模型，并最终验证出战略变化程度与预算控制之间相互制约对企业效益的正向作用，并逐步向企业中进行推广使用。

随后，更多的学者开始关注全面预算，即对企业的经营生产以及财务资金的使用全过程进行预算管理，该预算管理办法的优点在于可以对企业进行全面管理，及时根据企业的反馈信息进行预算调整，充分发挥预算管理在企业发展中的作用。但该预算管理方法的最大缺点在于预算方案制定的繁杂性，降低企业工作决策效率。这种情况下，有学者在此基础上提出了超越预算的理论，即预算不再是一种事前的财务预估手段，而是企业进行资源分配的信息反馈系统，是企业进行各种生产经营的参考基础。该理论成立的前提是企业必须作为一个整体进行预算管理，实际上也是一种全面预算方法。在该阶段，全面预算管理方法已经逐步成为企业管理的主流思想，并明确了预算管理在企业资源分配中的重要作用。

（四）以平衡记分卡为基础的财务预算管理理论

最先提出平衡记分卡理论的是美国哈佛大学的教授和某企业总裁，他们主张将非财务指标与财务指标相结合，平衡企业战略目标与预算控制的核心作用，建议将企业战略目标从财务、客户以及学习成长等方面进行分解，解决企业战略上存在的长短期问题，并达到企业整体与部分的完美平衡与相辅相成。传统的预算管理主要以财务指标为考核重点，忽视企业战略在企业预算中的作用，通过引入平衡计分卡法方法可以使预算管理更好地服务于企业，使企业战略目标更加贴近生产经营活动。

首先，平衡计分卡通过对财务、客户以及学习成长等方面的深入分析，打破了传统片面的预算视角和信息来源，为企业预算提供了全方位完整的信息途径，也加大了预算执行结果的可控性。其次，平衡记分卡通过根据市场动态变化及时调整预算相关指标，具有实时性和动态修正性，有助于提升企业的抗风险能力和市场竞争力。最后，平衡计分卡通过多角度进行预算分解，有助于对企业生产经营全过程进行监控，利于及时发现问题进行纠正，实现企业预算管理的本质作用。

三、企业财务预算管理存在的问题

对于每一个理性“经济人”而言，一切经营活动的根本目的在于实现自身利益的最大化，而财务预算活动作为管理企业财务的重要工具，对于维持企业的正常持续运转以及实现企业战略目标具有重要作用。现阶段，我国对于企业的财务预算管理尚未建立完善的相关机制，以至于我国现行企业财务预算管理活动在实施过程中存在诸多问题。

（一）财务预算管理体系不健全

首先，在预算的管理体系上，预算的编制和考核均由计划财务部负责，一方面会增加计划财务部门的工作量，降低工作效率，另一方面由于预算编制和执行均属同一部门，导致权力过于集中，不利于预算初衷的实现。其次，目前的财务预算管理基本上属于自上而下的预算模式，即在制定预算指标时一般由计划财务部直接根据往年数据或其他财务方法计算得出，缺少预算部门的参与，使得预算指标缺乏可行性，无法根据预算部门实际情况确定。

（二）财务预算编制和执行存在不足

首先，现阶段预算在编制上主要以降低部门内部的成本费用为主，而非以增加企业总体价值为主。这样做的缺点在于会使企业部门之间过于考虑自身的成本费用节约，而缺乏部门之间的互动与交流，容易以自身利益为主而忽略整体性，导致企业整体预算目标偏离最初的企业战略。

其次，在预算编制的方法上较为单一。原材料以及工资费用的预算编制上主要采用固定预算法，这样做的优点在于方法较为简单易操作，缺点在于缺乏弹性，容易与实际情况脱轨，失去预算管理的意义。因为产品价格极易受市场波动以及其他外界因素干扰，而采用固定预算时成本无法随市场波动而发生变化，容易造成预算的僵化以及上下级预算单位之间的利益博弈。往往出现各预算部门为了实现自身利益最大化，虚报成本数据，造成预算与实际偏差过大。

最后，在预算管理的过程中没有实现全员参与。员工因为缺乏对预算管理的认知，认为预算只是企业管理者的一种事前预估，缺乏科学性和可行性。因此，在预算指标下达的时候，会出现员工对于预算指标的抗拒心理，导致计划财务部门与预算执行部门之间的沟通不畅，降低财务预算的执行力。

（三）缺乏财务预算管理的考核激励机制

首先，在预算执行的考核阶段均单纯采用财务指标，而未结合其他的非财务指标进行全方位考核，容易引发企业单纯以当前利益为主，而忽视企业文化等非财务因素对企业发展的重要影响。同时，考核指标较单一，没有进一步的细分，导致在预算执行结果出现偏差时无法通过预算指标进行偏差分析。

其次，预算执行情况的考核指标设计不科学。比如对于财务预算中成本预算的考核上，许多企业往往单独从生产管理和技术管理上进行，而没有将两者结合进行综合考虑。这样做的缺点在于考核工作量较大，且考核成效不大，没有实现预算的初衷。

最后，在预算执行结果的奖惩上，往往只是金钱上的奖惩，形式过于单一且缺乏完善的预算绩效考核制度，降低员工参与的自主性和积极性。同时，负责预算执行效果考核的部门是计划财务部，缺乏其他独立的部门进行公平性的监督，使得预算考核失去一定的公平性和透明性。

（四）缺乏财务预算管理的监督反馈机制

现阶段，部分企业缺乏对预算执行过程的监督机制，致使财务预算管理流于形式，许多预算执行部门为了完成预算指标，往往存在数据造假、虚增成本等现象，失去了预算管理应有的制约效力。同时，对于预算执行结果的反馈机制也不完善，即使最终执行结果偏离预算指标，也未对结果进行深入研究和分析，不能为今后的预算执行情况提供改进的建议。久而久之，财务预算管理失去了其监督和管理的作用，成为一纸空文。

四、完善企业财务预算管理的对策

（一）优化财务预算管理的组织机构模式

大部分企业将财务预算管理归于计划财务部的职责，从预算的编制到执行和反馈，缺乏分工且极易造成集权和预算考核不公平。针对这些现象，建议将预算的决策机构和执行机构分开，各司其职，有利于推进预算管理的有序进行。可尝试将预算机构分为四部分：

1、预算管理委员会。预算管理委员会主要负责预算目标的确定以及预算的审核和考评，主要职责包括：制定预算编制、执行及考核等相关制度；负责审核各预算部门上报的预算草案，并及时提出相关的修改意见，并最终将修订方案提交董事会审批。该预算管理委员的职责是从原计划财务部门分离出来的，是为了更好的实现预算管理的职权分离，一方面是为了计划财务部门减压，另一方面也是为了实现预算的独立性和公平性。在实际工作进展中，该委员会可以从生产经营各部门以及财务部、技术部等各部门挑选相关一到两个负责人兼任，这样做的目的在于可以充分利用业务知识制定最贴切实际的预算方案。

2、价格管理委员会。对于企业预算指标的制定，比较难确定的是产品的价格。因为产品的售价不仅受产品成本以及其他费用的影响，同时也受市场波动等外界因素的影响。引入价格管理委员会，不仅可以通过集中专业人员进行产品售价商讨，同时因为价格委员会作为一个独立的部门，可以公正客观地进行售价确定，更具权威性和说服力。

3、预算管理办公室。预算管理办公室作为财务预算执行全过程的沟通部门，在预算草案的编制、调整以及执行动态的反馈沟通上，起到承上启下的重要作用，有助于更好地开展财务预算管理的日常工作，提高沟通执行效率。

4、预算执行机构。预算管理最重要的环节在于预算的执行，各预算部门是否按预算方案执行，是否存在虚假数据等，将直接影响预算管理的成效。该机构不再单纯由原来的计划财务部执行，同时还包括生产、经营、人力、技术等各部门，分别按照不同的预算指标执行。

（二）优化财务预算编制方法及内容

1、预算编制方法的改进。一般的固定预算法由于存在价格因素的影响，具有较大限制性，建议采用弹性预算和滚动预算法结合的方法。

弹性预算法，也叫变动成本法，将变动成本与产量相关联，是与固定成本相对的一种建立在未来产量基础上的预算方法，具有更大的灵活性和准确性。在采用弹性预算法的基础上，合理分配各生产环节的产能消耗量，实现成本使用效率的最大化。

滚动预算法，即确定一个时期为预算滚动期，根据上一期预算完成情况，调整和具体编制下一期的预算，并将预算编制的时期逐步向后滚动，保持预算的动态性和连续性。采用滚动预算法，有利于企业以发展、动态的角度去规划企业的战略发展，保证企业成长的年轻态。同时，在每一期预算结束之后要进行预算差异分析，并及时根据差异情况进行后续的发展调整。

2、改进预算内容。首先，在销售预算的编制上，不再采用传统的产品角度，克服了其存在的粗放性和低准确度。建议从企业的产品性能、销售地区以及客户信息分析等角度，对销售预算进行详尽的分析，有利于从整合销售资源的角度寻找到产量与销售价格的平衡点。其次，在生产的预算上，改变传统单纯以成本控制的考核方法，结合原材料价格、产品质量以及最终销售量等，进行生产部门全面考核，减少传统预算可能导致的不合规降低成本的做法。最后，在期间费用的预算上，针对不同的项目将销售费用分为变量预算和固定预算进行；对管理费用的预算由各部门自己核定，其中固定费用由人力和财务部门核定，变动费用则按不同的项目分配到各部门进行编制。

（三）改进财务预算管理考核及奖励机制

针对现在普遍存在的预算考核机制不完善的问题，建议建立完善的预算考核机制，不再单纯将预算考核结果与奖金挂钩，而是建立多元化的奖励机制。比如通过给预算考核达标的员工提供带薪旅游或者提供学习深造的机会等，从丰富员工的精神生活入手，提高员工的企业归属感和团队凝聚力。同时，要将奖励机制与约束机制有机结合，不仅要实现激励员工更好完成预算指标的初衷，也要让员工在合规范围内实现。为避免员工为了实现预算指标而存在的虚增收入、虚减成本等不合规现象出现，应建立定期抽查制度以及严格的审核制度，有效引导员工进行预算的执行。

（四）完善财务预算反馈机制

目前的预算反馈一般限于计划财务部的员工通过到各预算单位进行实地考察，然后将相关数据反馈到董事会。这样做的问题在于不仅财务部员工工作量大，效率低下，同时由于计划财务部与其他预算部门之间缺乏有效沟通，且财务人员反馈的均为财务数据而不包含非财务数据，缺乏预算数据的全面性。建议可以从以下几点进行着手改进：

1、建立有效的信息反馈系统。通过建立计算机信息反馈系统，实现对员工预算执行过程的信息实时共享，避免人为数据采集带来的数据偏差和效率低下。同时，通过电子信息系统的跟踪，可以克服原手工操作存在的协调性差、数据更新不及时等问题。

2、实现多角度全面反馈。预算结果的反馈不仅需要财务数据，还应包括客户、内部经营以及学习等多角度全面反馈，可以通过形成会议记录、预算报告分析等形式进行。企业应定期组织员工进行预算执行过程的情况交流会，通过倾听各部门员工对预算方案执行过程的问题及建议，及时对预算相关指标进行调整，并将最终结果提交预算委员会。

（作者单位：湖北中烟工业有限责任公司财务管理部）

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