电力企业如何拥抱平台转型

平台模式创新发展正从互联网行业逐步向传统产业延伸，企业竞争优势的变化已开始推动传统企业重新思考在价值链中的定位，从而尝试拥抱平台转型。

近年来，互联网和高科技领域的平台企业快速崛起，迅速扩张的客户规模、优化完善的客户体验、不断推陈出新的产品创新以及更新迭代的盈利模式，在显著提升企业运营效率的同时，有力推动了商业模式的创新演化，给整个产业带来颠覆性的变化。

阿里通过电商平台高效搭建了连接商家和消费者之间的桥梁，苹果借助App Store平台提供了用户与各种应用、音樂等内容交互，滴滴则通过构建O2O闭环服务平台，通过随时连接、全程互动，有效消除了司机与乘客的信息不对称。

新兴平台企业有力改变了原有的生产、工作与生活方式，企业价值创造的过程不再是依赖自身核心资源为主的单一线性价值链，而是需要基于由平台所有成员组成的价值网络去发挥生态优势。从发展趋势来看，当前平台模式创新发展正从互联网和高科技行业逐步向传统产业延伸，企业竞争优势的变化已开始推动传统企业重新思考在价值链中的定位，从而尝试拥抱平台转型。

具体在能源电力领域，如何结合物联网、大数据等新兴技术应用，逐步引入平台战略，在产业价值链重构过程中培育新的竞争优势，构建能源电力企业生态圈，具有重要意义。

迈向平台转型的背景

《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》一书认为，平台模式是连接两个或更多的独立群体，并使之能够通过相互之间的互动产生价值的商业模式。平台企业并非简单地提供渠道或中介服务，其精髓在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”，通过一套精密规范的机制和运行系统，有效激励多个参与方的良性互动，以全新的方式重组既有产业链，最终实现规模的壮大与生态圈的完善。

从当前背景来看，企业迈向平台转型主要受到两方面因素的推动。

首先，企业竞争优势已不能单纯依赖自身的核心竞争力，而是需要向新竞争环境下的生态优势转变。在经典战略框架视角下，企业竞争优势取决于行业结构与企业拥有内部核心资源的综合作用。迈克尔波特的“五力模型”即认为企业受到行业内竞争、供应商与买家议价能力、新进入者和替代者的综合影响。此外，核心竞争力来自对内生的核心资源优化配置。但由于受到组织结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑，核心竞争力往往会转化成核心刚性，反而可能带来路径依赖。

在新的竞争环境下，产业环境与用户需求均发生了显著变化。一方面，用户不再满足于单一的产品功能，而是希望通过交互，获得涵盖多种产品、服务在内的综合解决方案。例如，未来电力用户将在对安全、可靠与稳定的电力需求基础上，不断衍生对电力产品的多样化选择和智能家居、分布式储能等附加服务需求。另一方面，移动互联网的发展显著增强了产品、服务与应用之间的可连接性，行业跨界成为新常态。能源行业将不再是一个相对封闭、系统庞杂、行业内部分工相对明确的产业，在“互联网+”下将逐步呈现以开放、共享、互惠为特征的主线。未来能源市场交易体系、车联网运营平台以及涵盖多能协同的综合能源网络等均离不开多个参与方的协同作用。

因此，迈向平台转型，电力企业的价值创造将不仅仅是企业内部的活动，而是需要具备生态思维，培育向外延伸的视野，从生态系统中寻找价值与效率最大化的方式，“管理好自身不拥有的资源”，通过与生态圈伙伴，如上下游供应商、甚至用户共同互动以优化行业机构、巩固核心竞争力，进一步从范围更广的价值网络中获取价值。

其次，物联网、云计算、大数据等新兴技术的发展为企业平台转型发挥了重要的推动作用。在技术层面，云计算、移动技术、物联网、大数据等数字技术的发展使企业能更高效地搭建平台，更便捷地连接平台的参与者，同时显著降低互联成本。以物联网推动平台发展为例，GE公司近年来打造的Predix平台，结合物联网技术，将各种工业设备资产和供应商借助云平台相互连接，推出基于工业物联网的大数据服务。为用户提供资产性能管理（APM），帮助用户提前预测设备出现的故障，提升设备的运营效率，推动了自身从传统的大型工业设备供应商向工业大数据服务商转型。

与此同时，“互联网+”蓬勃发展下“去中心化”的深入推进使得多方协同的价值创造模式成为可能。平台能高效地将多方聚合在一起，并提供互动机制，越来越多的相关方参与到价值创造过程中，并且互动越发频繁。

如何拥抱平台转型

从一些先进企业平台转型的典型经验来看，电力企业拥抱平台转型需要兼顾以下几个方面：

一是注重企业价值创造来源的转变。平台模式下企业价值的创造不再是单独依赖自身发展为主的单一价值链，而是强调价值分享，服务平台所有成员，打造涵盖平台各参与方在内的价值网络。例如，美国ChargePoint公司以充电桩运营作为价值链的核心，将用户、充电站经营业主、电动汽车制造商、地产商有效地融合在一起。为充电站经营业主提供云平台能源计量与管理，为用户提供不同车型的试驾体验，增强用户粘性，与地产商利润分成合作推出公寓充电桩等。通过搭建具有吸引力的价值平台，吸引了大量的互补者积极参与价值链的构建。

二是注重企业角色的转变。平台模式下企业角色不再是单纯的生产者或供应商，而是作为生态系统的统筹协调者，促进参与方之间的有效协同，不断提升企业对生态系统的影响力。例如，远景能源打造的智慧风场管理平台，以操作系统Energy OS为核心，与国家气象局、美国NASA合作，推出“孔明”气象应用产品，在能源供给端实现风机发电功率的科学预测，同时可渗透至前端产品设计优化，降低全寿命周期成本；在需求侧强化区域侧负荷消纳能力分析，打造优化未来涵盖发电侧以及用电设备、储能电池、充电桩等的能源互联网平台。

三是注重企业竞争优势的转变。企业竞争力的来源也不再是企业自身的核心竞争力，而是来自整个生态系统活力的激发，从而使得企业所在生态系统的价值创造空间最大化、成长的速度更快。例如，能量魔方公司围绕分布式能源发展，结合地理资源、气象、电场、设备、并网、限电等产业大数据构建平台，打造了涵盖新能源投资企业、地方政府、电网企业、装备制造商、产业金融企业在内的生态系统，提供包括分布式能源资源评估、光伏电站的设计与建设、电站资产管理与并网服务以及绿色债券、项目融资等投融资方案的一揽子解决方案，有力拓展了生态系统的价值空间。

平台转型值得注意的关键点

未来，电力企业在生态系统的多样性、流动性不断增强的同时，如何建立并完善平台规则，统筹协调各利益相关方的互动，规范合作与竞争关系将对能源企业带来更大的挑战。

运转良好的生态系统离不开平台治理机制的建设。需要不断优化完善平台规则以平衡生态系统各利益相关方之间的关系，规范多边客户之间的合作与竞争，为处理矛盾与利益冲突明确基本准则。这需要平台核心企业在确保平台稳定性、持续性与适应性之间寻找合适的平衡点，创造一个合理公平的共同发展纽带。

健康的生态系统需要保障参与方的多样性与流动性。未来平台客户的需求是多元化的，满足不同客户差异化的需求需要让不同规模、不同类型的平台伙伴更多地参与到生态系统中来，以敏锐捕捉客户需求的细微差异。此外，随着平台价值空间的扩张，也将不断涌现出新的业务与利益相关方角色，从而为生态系统持续注入活力。

最后，企业需要不断挖掘促进平台持续进化的核心技术与商业模式。洞察产业前沿并及时有效地将新技术、新模式或构想传递给生态系统中的其他成员，带动整体平台的发展进化，最终形成具有持续演进动力的生态系统。（作者简介：栾昊，国网能源研究院经济师）