高校教师绩效管理改革实践与思考

马强

摘要：经过多年绩效改革，我国高校教师绩效管理取得了一系列的成果，但仍存在许多不足和问题。本文在昆明理工大学多年绩效管理改革实践的基础上，分析现状、提出问题、探析改进办法，以期完善高校教师绩效管理体系，最终提高高校教师管理的水平，提升教师的能力素养。

Abstract： After years of performance reform， the performance management of university teachers in China has made a series of achievements， but there are still many shortcomings and problems. On the basis of the practice of reform of performance management in Kunming University of Science and Technology for many years， this paper analyzes the current situation， puts forward the problems and explores the improvement methods so as to improve the performance management system of teachers in colleges and universities， and finally improve the level of teachers' management and enhance the teachers' ability and accomplishment.

关键词：高校教师；绩效管理；实践；思考

Key words： university teachers；performance management；practice；reflection

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）10-0077-03

0 引言

高素质的教师队伍是增强高校核心竞争力的关键因素，绩效管理作为提高教师素质的一种重要手段受到了越来越多高校的重视。经过多年的改革实践，绩效管理优化了高校教师管理流程，促进了高校教师管理水平，提高了教师能力素养，促进了教师的专业发展。然而在取得不少的成绩同时，也出现很多问题，其中包括高校教师绩效评价指标体系缺乏整体设计、考核评价急功近利、结果运用有待完善等问题。因此对多年高校教师绩效改革实践进行再思考显得非常及时和必要，本文试图通过分析和探讨昆明理工大学的绩效改革实践，为进一步深化高校教师绩效管理改革提供帮助。

1 昆明理工大学教师绩效管理体系的构建思想

绩效管理是对绩效的各要素与各个环节进行系统管理的一个体系，一个完善的绩效管理体系是由绩效目标与标准、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈与改进等几个环节组成的。高校教师工作内容包括：教学工作、科研工作、社会服务、学科专业建设和管理等。工作过程基本上可概况为工作计划、工作实施、工作成果三个阶段。[1]将绩效管理运用到教师管理中就构成了昆明理工大学教师绩效管理体系，其基本思想是：学校通过目标分析确定目标任务，按照一定的绩效标准将目标任务层层分解，最终将目标任务传递到每个教师个人。教师根据自己的岗位职责和目标任务，实现自我控制和自主工作，最终完成工作任务。学校以绩效标准作为参照对教师工作过程进行绩效管理，以完成目标任务的程度为参照对教師工作进行绩效考核。工作实施过程中，定期对教师工作进程数据进行收集和分析并实时的与教师进行沟通与交流，教师根据过程数据对自己的工作适时做出修正和改进。工作结束后，及时对考核结果分析汇总，对教师工作进行绩效评价和反馈，找出教师工作的不足之处，提出教师工作需要改进的地方，从而为更好的制定下年度的工作目标做准备[1]。昆明理工大学教师绩效管理体系的构建思想如图1所示。

2 昆明理工大学教师绩效管理改革取得的成绩和存在的不足

2.1 取得成绩

2.1.1 通过改革，提升了学校核心竞争力

通过五年绩效管理改革，学校各项工作进步明显，在2017年武书连和艾瑞深校友会网高校综合排行榜中全部进入百强行列，属非211工程院校少数几个进入百强的院校，学校核心竞争力显著提升。其中，人才培养成效明显，培养质量不断提高，毕业生年终就业率保持在93%以上。学科建设成绩突出，学科门类拓展至8个，一级学科博士点由5个增至8个，一级学科硕士点由18个增至36个。工程学、材料科学学科进入ESI国际学科排名全球前1%行列。科技创新实现新突破，科研经费稳定增长，年度科研规模连续8年保持全省第一，新增国家大学科技园、省部共建国家重点实验室等国家级科技平台7个，科技成果转化孵化平台建设在全国高校处于先进行列。对外交流合作深度拓展，先后有来自五大洲78个国家和地区的留学生到我校学习，各类留学生总规模排名全国高校第84位。分别在瑞典布莱金厄建立孔子学院，在泰国建立昆工-博仁中文学院，在美国、英国、泰国、越南、老挝等国家建立中国学生海外实习基地。[2]

2.1.2 通过改革，提高了学校管理水平

通过五年绩效管理改革，学校不断加强制度化建设，改进工作体制机制和方式方法，管理水平明显提高。积极探索现代大学制度，制定和颁布实施了《昆明理工大学章程》。深化人事分配制度改革，改革岗位设置管理制度和聘用制度，在全省高校率先实施绩效工资制度。制订实施了学校《综合改革总体方案》《关于深化创新创业教育改革的实施意见》等。为了体现改革要求，满足学校发展需要，对校内治理结构进行优化调整，服务职能进行重新梳理规范，使得束缚学校发展的体制机制障碍得到破除。学校管理水平、工作效率、服务能力的提升，有效的推动了学校各项工作有序平稳开展。

2.1.3 通过改革，提高了学校教师能力素养

通过五年绩效管理改革，学校教师能力素养得到很大提升。五年来共计116人入选国家和省高端人才队伍。3个团队入选科技部、教育部创新团队。在2444名专任教师中，具有副高以上职务教师新增264人，达到1222人；具有博士学位教师1077人，博士、硕士、其他学历层次教师比例分别从25%、55%、20%优化为44%、41%、15%。获国家教学成果二等奖2项，云南省教学成果特等奖10项。获国家科技进步一等奖1项、二等奖5项，国家技术发明二等奖4项。获国家“973”“863”、科技支撑及其它重点、重大科技项目65项。国家自然科学基金立项707项，国家社科基金立项33项，获国家授权专利4219项，获软件著作权2810件。[2]教师能力素养的提高，为培养合格有用的人才提供了有力的保障。

2.2 存在不足

昆明理工大学教师绩效管理体系有效的将绩效管理理论和高校教师的工作特点相结合，绩效管理体系完备、合理。绩效改革以来，以绩效管理改革为动力，学校各方面工作都有了很大的进步。但在改革实践中，由于教师思想不够统一、其他制度体制配合不足、管理人员素质层次不齐等原因，高校教师绩效管理各环节要素大多都没有做到位，导致改革效果不够理想。改革过程出现的新问题甚至阻碍了改革进程，束缚了学校发展。

2.2.1 岗位职责意识淡薄，绩效目标不够明确

由于绩效管理的实施是在规范岗位设置的基础上建立的，人事岗位目标管理已由“身份管理”转向了“岗位管理”，教师职务不再是一个头衔、一种身份，而是具有明确任务和岗位职责的职务[3]。但在具体实施中，绩效考核几乎和聘任时所定岗位职责没有任何一点关系，绩效目标任务全部抽象为具体的数据，绩效考核只是简单的关注绩效数据是否达到目标任务要求。绩效目标的制定、标准的确立，没有充分考虑教师职业发展和学校发展、个人目标和学校目标的关系，缺乏教师参与，没有沟通和交流，目标任务往往直接被下达到教师，具有一定的强制性。通过几年的绩效改革，教师的岗位职责全部变成了数据，数据以外很多无法量化的职责，渐渐的全部被淡化和抹掉。教师岗位职责意识淡薄，个人目标模糊，导致工作主动性和创造性不够、工作积极性和热情不足。

2.2.2 绩效评价指标体系不够全面、合理

在制定绩效评价指标时我们往往只关注了绩效评价的可操作性，而忽视了高校教师绩效所具有的创造性、多样性和滞后性的特点[4]，以致绩效评价指标体系不够全面、合理，难以使多数人都同时满足所有考核要求，获得公正、客观的评价。绩效评价指标体系太过量化，对非量化因素没能有效评价，如教书育人质量、教师品德素养、学科专业建设、学生培养、教学改革与课程设置等。绩效评价指标标准太过单一，评价指标往往只考虑到教师的共性，忽视了个体的特性，分类管理分类评价体系不健全，没有充分考虑教师的学科背景、专业特长等因素。绩效评价指标、权重设置不合理，功利性、实用性的价值取向比较严重，如关乎学校评比、排名的科研指标项目就会多些、权重就会大些，这势必会出现重“科研”而轻“教学”的倾向，结果就会阻碍高校教学质量的提高，并影响到人才培养质量的提高。

2.2.3 绩效考核缺乏有效的沟通和反馈，考核结果未能得到有效应用

绩效沟通和反馈在绩效管理流程中发挥着重要作用，贯穿于绩效管理过程的始终，然而实施过程中或者因为管理人员业务繁忙为由或者因为重视程度不够为由，沟通和反馈没有得到应有重视，缺乏有效的沟通和反馈。评价标准、考核内容的制定，考核流程、评价结果的確定，缺乏教师的积极参与，更谈不上沟通和交流，教师作为被考核者，只是被动的接受考核和评价。考核结果也是简单的被告知，并不能从反馈中发现自己的问题，以及产生问题的原因和改进的办法。考核结果利用不充分，考核结果往往只与薪酬多少挂钩，与教师职业发展、技能培训、岗位变更、职称评定等关系甚微，对教师的激励手段和内容单一、陈旧，缺乏层次和倾向性，对教师已取得成绩缺乏交流，教师的潜能也得不到重视和开发。这样既不利于教师的个人发展也不利于学校整体绩效目标的实现。

2.2.4 工作氛围消沉，人际关系紧张

绩效考核大都采取的是目标管理制度，在教师的业绩产出方面确实取得了一定成效，但因为学校在制定绩效目标标准时，和教师没有经过有效的沟通和解释，其制定多少带有一些强制性，从而导致了上下级之间关系紧张，教师怨声载道，直呼压力大、负担重。因为绩效评价指标不够全面合理，使得绩效工资难以体现合理性和公平性，导致了教师收入差距拉大和工资分配不均，从而影响了教师之间的人际关系。有的教师片面地追求绩效指标，忽视教学过程和质量；有的教师过分强调绩效工资，削弱了他们的内在动机，影响了教师的职业道德水平[5]。这样绩效奖励不仅没有提升教师士气，反而导致敬业精神下降，严重影响教师的工作积极性和创造性，进而影响整个学校的教育绩效。

3 高校教师绩效管理体系的改进

3.1 引进竞争机制，强化岗位职责管理和目标绩效管理

实施教师职务聘任制改革，对高校教师全面推行竞聘上岗制度，强化职责管理、聘后管理，探索建立人员流转退出机制，试行“非升即转、非升即降、非升即走”制度，形成“能上能下、能进能出”的具有竞争激励功能的用人新格局。教师间的适度竞争，能促使教师主动的进行绩效改进，能为绩效管理带來动力与活力。加强目标绩效管理。按照洛克目标设置理论，目标设置是关乎教师成长、学校发展，通过协商制定并对其负责的目标过程。因此，绩效目标的确立应充分考虑教师的职业发展和学校发展，兼顾教师的个人目标和学校目标，将教师的绩效目标和职业目标联系起来，实现教师和高校的共同发展。据此，教师了解学校的绩效要求，明确自己的职业规划，最后确立自己的奋斗目标。从组织行为学理论的角度看，这就是目标激励。通过目标激励，教师可明晰自身的价值和责任，激发教师的积极性和创造性，从而有利促进教师绩效提升和目标实现，有利推动教师职业发展和学校战略目标的实现。[6]

3.2 完善绩效评价指标体系

绩效评价指标体系的适当确定，是科学、客观评价高校教师绩效状况的前提。我们应以“多级管理、分类评价、岗责相宜”和“客观公正、量质兼顾、定量为主”为基本原则，统筹兼顾系统性和整体性、导向性和目的性、可操作性和实用性、激励性和量化性、可比性和兼顾性等因素[7]，根据不同类型的岗位、不同的绩效标准和要求，制定全面合理的绩效评价指标体系。评价指标的设置务必要全面，能够充分反映教师工作绩效全貌，主要包括定量和定性两类指标。定量指标主要考虑工作数量、工作质量、工作创新等，定性指标主要考察教师的工作能力和工作态度等。评价指标的权重务必要科学合理，能够反映其在整个评价体系中的地位及相对重要程度。绩效评价指标的确定应严格按照分析工作特点-归纳与筛选-选择关键绩效指标-确定指标权重-试用与检验-修订这一流程进行制定[7]。对于不学科背景、不同岗位类别的教师，根据教师的工作重点和学科内容按类设置绩效评价指标权重。绩效评价指标和权重应满足发展的需要，进行定期调研和动态调整，这是保持绩效评价指标体系科学合理的重要保障。

3.3 构建有效的沟通反馈机制，科学合理应用考核结果

构建有效的沟通反馈机制，搭建高校和教师沟通的桥梁。良好的沟通和反馈，可以使高校和教师两者互相认同、互相支持。反复有效的沟通和反馈，能够促使学校提高自己的决策和管理水平，促使教师提升自己的业务素养与工作业绩。因此，绩效实施过程中，学校要对教师个人的工作绩效进行原始数据记录，并负起管理、监控和指导责任。根据不同教师的特点，制定不同的指导方法，对他们进行分类管理与辅导，帮助他们解决绩效计划实施过程中产生的困难或问题，纠正偏差，确保他们按照计划完成绩效目标。科学合理应用考核结果，评价结果的应用能够强化绩效管理循环的反馈机制，对于教师个人，评价结果应凸显对教师职业发展的指导作用，即可帮助教师寻求提升能力、提升改善业绩的办法，帮助教师认识自己的成就和优点，从而起到激励作用；亦可帮助教师发现问题、查找原因，并在下一阶段绩效循环中进行改进和提升。对于学校部门，评价结果可以用于部门发展计划、教师培训、薪酬发放和岗位变更等，从而推动部门发展和进步。

3.4 着力营造和谐进取的工作环境

建立绩效沟通和反馈机制，强调学校和教师的平等地位，注重教师的情感关注和自我管理。着力营造和谐进取的工作环境，注重多元参与和相互协商，无论在绩效目标的下达还是评价指标制定上加强沟通，使两者互相认同、互相支持。[6]在了解教师的不同阶段需求的情况下，高校必须认可教师的工作贡献，教师才能真正的感受到成就感和幸福感，进而产出一种相互支持、和谐进取的工作氛围。[5]构建公平合理奖励机制。按照亚当斯公平理论，要重视教师的公平感，在设计绩效奖励制度时需遵循一致性原则和个人贡献原则，不仅绩效目标要合理、评价体系要科学，考核办法和程序还要公平公正，这样才能真正激励教师，进而提高高校教师的工作积极性和满意度，创造出相互尊敬、争先创优的人际环境。

4 结论

本文在昆明理工大学多年绩效管理改革实践的基础上，通过分析现状，提出了4个主要问题，并对相应改进办法进行了探讨，以期为完善高校教师绩效管理制度提供帮助，帮助高校教师管理工作走出管理误区，取得最佳管理效果。最终以绩效管理制度和运行机制创新为动力，提升教师工作绩效和学校核心竞争力，促进学校管理科学化；以营造教师成长的良好生态环境为保障，构建科学、和谐的教师绩效管理体系，提高教师工作满意度，提升教师队伍的人才培养能力、科技创新能力、文化传承能力和社会服务能力。

参考文献：

[1]刘兵，陈晓洁，林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究[J].黑龙江高教研究，2006（3）：92-94.

[2]昆明理工大学.昆明理工大学十三五发展规划.2016.

[3]赵全瑞，李大伟.高等学校教师职务聘任制度改革实践与思考[J].高教论坛，2011（5）：130.

[4]安然.高校教师绩效管理体系的现状问题研究-以天津科技大学为例[D].天津：天津大学管理与经济学部，2014.

[5]王雯雯.高校教师工作满意度的实证研究-基于绩效工资改革制度背景下[D].陕西：西安工程大学，2011.

[6]彭宇飞.基于公平与效率的高校教师绩效管理人本选择研究[J].蘇州大学学报（哲学社会科学版），2015（6）：138-143.

[7]陈荣.高校教师绩效管理体系研究[D].长沙：中南大学管理科学与工程专业，2009.