浅析我国企业并购决定因素——以吉利并购沃尔沃为例

(延边大学经济管理学院 吉林 延吉 133000)

浅析我国企业并购决定因素
——以吉利并购沃尔沃为例

周婧文

(延边大学经济管理学院吉林延吉133000)

本文以吉利并购沃尔沃为例，分析我国企业并购的决定因素，为业界并购行为提供有参考价值的决策建议。

企业并购；决定因素；对策建议

在党的十九大的领导下，中国特色社会主义进入新时期，我国经济也以良好的态势蓬勃发展，开放型经济新体制逐步健全，对外贸易稳居世界前列，中国本土企业成功“走出去”。在此背景下，我国企业并购行为也越来越多，规模逐渐扩大，技术研发水平有所提高，销售网络愈渐发达；同时，一些企业在并购后由于企业融合发生了问题，出现绩效降低等情况。

一、案例分析

经过坚持不懈的谈判，吉利汽车集团和美国福特汽车公司于2010年3月28日在瑞典签订了收购瑞典沃尔沃轿车公司全部股权的协定，宣告了吉利收购沃尔沃计划的胜利。这起并购案例成为迄今为止中国汽车行业最大的一次海外并购。

在汽车市场竞争激烈的背景下，一度生产低端品牌的吉利汽车面临战略转型。吉利集团董事长李书福提出向高端品牌转型，由生产价格亲民的低端轿车转向生产商务车等中高端型汽车。

2007年，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”。此前，吉利一直以低成本作为优势参与市场竞争，吸引购买力较低的广大消费者，然而其产品性能并不高；李书福提出要提升吉利汽车的核心技术，以高端技术为优势占领汽车市场。沃尔沃是世界500强企业，生产的汽车安全、环保，享誉全球。受2008年金融危机的影响，世界奢侈品市场持续低迷，主营豪华高端车的沃尔沃遭受重创，营业利润大幅度下降，亏空严重。而中国汽车市场受此影响并不大，在世界汽车市场不景气的同时，中国汽车市场内沃尔沃的销量却增长了超过80%。由此可见，双方可以利用各自的优势互相弥补不足，并购后走向更强。

吉利收购沃尔沃是一起成功并购的案例。吉利并购沃尔沃后，沃尔沃脱离了原来亏损的状态，连续两年经济形式走高。2010年利润高达3.2亿美元，2011年全球销量达到44.9万辆，沃尔沃在85年的销售历史中，创造出第三高峰，同比上年增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。在许多欧洲国家经济滞缓、公司大幅度裁员的阴影笼罩之下，沃尔沃仍在欧洲实现了就业增长。

让我们来看看这起并购案例中的决定因素都有哪些。

1.企业能力。沃尔沃被评为全世界最安全的汽车，其生产技术在国际市场遥遥领先。沃尔沃不仅环保节能，而且性能优越，符合当今时代对环境友好、品质上乘的要求。

2.品牌效应。吉利汽车价格较低，走低端路线，品牌形象差。而沃尔沃是欧洲百年品牌，多次进入世界品牌500强。利用沃尔沃的品牌效应，吉利可以摆脱从前的市场形象，凭借高端、节能、环保的声誉，更易获得消费者的青睐。

3.市场。对于沃尔沃来说，尽管近几年豪华车销量大幅度下降，但其仍在欧美具有发达的营销网络；对于吉利而言，中国汽车市场广阔，潜力巨大，这使得其在谈判并购过程中更具有优势。

4.企业文化。在谈判收购沃尔沃的过程中，吉利的企业文化起着至关重要的作用。管理层高瞻远瞩、尊重知识产权、积极更新行业知识等，都是并购的决定因素。

5.政府支持。并购过程遇到资金困难时，国内银行提供贷款，我国政府出资近半，商务部积极安排融资，许多问题迎刃而解。

二、我国企业并购决定因素

1.市场。市场导向型并购看中的是目标企业的市场能力，利用其市场占有率和市场号召力。联想并购IBM PC就是出于进入欧美市场、利用IBM品牌的结果。欧美消费者对联想较为陌生，通过并购IBM PC，联想可以充分利用IBM品牌，绕开欧美贸易壁垒，顺利进入欧美市场，提高联想的市场占有率。

2.企业能力。并购后并购企业要利用目标企业的技术、生产、管理、人力资源、品牌、商誉、销售渠道等进行销售经营。此时，并购企业拥有了在该行业处于领先地位的先进科技，大大提高产品品质，受到消费者喜爱，销量会增加，同时降低成本，提高利润；目标企业先进的管理经验和人力资源可以弥补企业自身管理体制的缺陷和人才需求，内部运作能力大幅度提高；其品牌效应和商誉也会在无形中影响消费者的选择。除此以外，企业文化是企业竞争的软实力。

3.当地条件。并购后，并购企业可以利用目标企业优越的当地条件，进行进一步的研发。例如利用当地的资源禀赋、生产要素、人才、研发能力和较高的行业发展水平。资源型企业的并购一定涉及资源原产地。中石油收购哈萨克斯坦石油公司，虽然后者在加拿大注册，但收购资产主要位于哈萨克斯坦，故此次并购还要经过哈萨克斯坦政府批准。依靠低成本的企业在并购时注重资源禀赋。越是靠近资源产地，就越能获取廉价的原材料，降低成本。中石化并购加拿大TYK就是为了获取其在叙利亚的重油资源，可将油源成本降到10美元，解决了外购成本过高问题，降低了生产成本。

对于成本导向型并购而言，劳动力是重要决定因素。并购企业在劳动力充足的地区可以获得更为廉价的劳动力，大大降低企业成本。例如雅戈尔并购新马，是为了得到其在斯里兰卡、菲律宾等东南亚国家的14家生产基地。将生产从国内转移到东南亚，可以充分发挥东南亚的劳动力优势，抵消国内劳动力成本上升压力。

4.政治法律。并购时常受到东道国政治和法律因素的制约。对于资源性行业而言，世界各国特别是发达国家的管制相当严格。跨国并购资源型企业时，出于国家安全考虑，目标企业所在国常常拒绝别国的并购。例如中海油并购优尼科，尽管出价高于雪佛龙，美国政府还是拒绝了该项并购。另外，对于技术导向型并购，政府也会进行严格审查，确保本国企业的先进技术不被他国窃取。

在政治法律因素的影响下，一些国家出于产业安全的考虑，也会拓展海外业务。在国际竞争的发展进程中，由于各国间贸易交流日益频繁，一些国家为了使民族产业保持生机，会牢牢把握本国资本对本国产业主体的控制。为了保证本国产业在国际竞争中保持独立的产业地位和产业竞争优势，政府会鼓励企业特别是大型企业积极向外拓展，确保资源供给安全。

三、对策建议

1.政治法律因素对并购有着重大影响。为了维护国家安全，各国政府会谨慎考虑海外并购；基于维持国内政治势力之间平衡的考虑，政府有时会拒绝一些并购项目，或采取法律措施加强监管。

2.注意人力资源的整合。薪酬上的变动、销售模式的改变、语言障碍等都有可能造成并购后企业人才的流失，影响企业内部管理。

3.做好事先调研工作，了解目标企业价值及财务状况。并购开展前，企业应收集准确的信息，明确被并方的资产负债情况、双方目标是否统一、企业文化是否契合等。

4.注意对核心资产的控制。核心资产是企业掌握的专利性技术、管理人才、生产能力、品牌产品、核心产业链等独有的优势资产，包括所有权、技术和机器设备等。控制住企业的核心资产可以提高产品研发能力、形成有效的内部运行机制，使企业在市场竞争中独占鳌头。由于技术具有复制性和极低的转移成本，一旦发生技术泄露，企业将损失惨重，因此并购对核心资产的控制极为重要。

崔丽花，女，朝鲜族，副教授，延边大学经济管理学院。