浅谈施工企业转型过程中财务管理问题及解决方法

邢婷婷

[摘要]由于现在经济的高速发展及各项制度的逐步完善，基础设施行业的招投标工作已经非常透明化和公正化，建筑施工企业尤其是国有企业在激烈的市场竞争中优势越来越小，利润空间进一步压缩，尤其是营改增之后税金成本进一步增加，在这样严峻的形势下，施工企业以往粗犷的财务管理模式已经不能适应社会的发展，为适应市场需求，施工企业必须逐步由专业化管理向区域化管理过渡，并逐步推行内部承包制。在这期间，由战略转型引发的组织结构变更、资源整合等问题，无疑会给传统的财务管理带来冲击，企业财务管理需要及早转变思路，跟上转型步伐，增加企业核心竞争力，助力企业更好更快地发展。

[关键词]施工企业；财务管理；区域化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704168

1施工企业战略转型的必要性

现在建筑施工企业存在不少突出问题，由于近年来我国加大了对基础设施建设的投资，建筑企业在竞争加剧的同时可供招投标的项目也越来越多，施工企业项目逐年增加，由于新增项目较多，许多项目的管理人员配置不全或者配置不合理，人员素质参差不齐，影响了团队的凝聚力和战斗力。企业利润率的不断下降和施工项目数量的不断增加使企业成本核算和控制更加困难，尤其是在2016年5月营改增之后建筑企业开始缴纳增值税，营改增税制的变革使建筑企业成本核算更加不可控，项目成本管理稍有疏忽可能就会带来成本的较大波动。现在很多施工企业项目管理人员大多是一线施工人员，管理观念比较淡薄，缺乏系统的理论学习，对项目的管理主要重点是进度、质量和安全，以完成工作量为第一目标，甚至出现不计成本以确保完成进度的情况，这种情况在国有施工企业较多，没有把全过程、全方位、全员参与控制成本支出提到日程，导致项目产值完成任务但利润很小。施工企业要解决以上各种问题必须进行战略转型，才能使企业适应新形势下的发展要求。

2施工企业转型过程中的财务管理问题

（1）在新型区域化经营和内部承包制度下，财务管理组织结构的设置，财务人员的配置以及财务人员定位将如何变化。

（2）区域化经营模式是对公司经营力度方面最直接的加强，项目部有时要做一些经营开发的工作，也会发生相关的经营开发费用，甚至有些地区和项目会利用项目人员的力量自行承揽小型工程，在项目承包制下，经营开发费用如何承担，如何评价区域事业部、项目部的市场开发业绩。

（3）实行区域化经营战略后，短平快类项目将可能越来越多，此类项目的人员、账务、资金及考核等问题如何安排。

（4）因项目管理人员频繁变更，从而导致核算数据不准确、债权债务不明晰、应收款项回收期长而损失资金时间价值甚至增加坏账风险等问题。

（5）施工企业项目资金的管理、使用方面的问题。各项目实行内部承包制度以后，项目部对资金的使用效率，以及公司垫资情况会对项目最终盈亏产生很大的影响。

（6）随着税制改革的推进，建筑业由营业税改为增值税，流转税核算方式的变化，区域化经营下的税务管理，项目经营过程中的税务规划等新型问题，以及其他税种原有问题（例如同一税种不同区域征管要求不同，各地方特有附加费的征收等）的处理，内部承包制下项目内部承包所得的个人所得税计算和缴纳等均对税务管理工作提出了新的要求。

（7）实行项目内部承包制度后，公司对项目的指标制定工作以及考核工作，都有了更新、更高的要求。

3企业转型过程中财务管理问题的解决方法

（1）施工企业财务部门要紧跟公司区域化经营战略的转变步伐，合理优化财务管理组织架构，参照公司的行政管理架构，逐步形成多层次的财务组织架构，并落实到具体工作中；继续推行财务人员委派制度，财务实行双重管理，提高财务管理水平，逐步使财务管理工作由核算型向管理型转变。

（2）企业要合理评价各区域事业部、项目部对各自区域新进市场的开发和已有市场的巩固方面所做出的贡献，是深化区域化改革，扩大全员经营范围，加大经营开发力度的重要保障。为了提高经营开发积极性，可以采取在客观、公正的前提下允许部分合理的经营支出抵交管理费；对于区域市场经营较好的事业部（项目部）可以在考核的时候考虑加分；对于事业部（项目部）自行承揽的工程可适度降低上交系数等方式。

（3）实行区域化经营后，有时会因为市场开发、工期安排等原因承接部分短平快的小项目，此类项目具有工期短、金额小、突击性强、回款快的特点，不适合单独设立账套。针对这些特点可以将此类项目分两种情况处理：第一种，由大项目团队在项目施工间隙承接的小项目，建议并入大项目账套核算，不单独设置账套，人员、设备也都沿用大项目配置；第二种，单独成立的在某一区域内专门承接各种维修加固、养护和市政工程的，要单独设置账套，区域内的此类项目统一在一个账套里核算，人员也要相对固定，考核时按年度对事业部（项目部）进行考核。财务人员应该合理使用科目辅助核算，并采用适当的方法对共同费用进行分摊，以确保可以比较客观地对各个小项目进行核算。

（4）在项目建设中全面建立书面工作交接制度，工作交接要求详细、认真，交接人对之前的未完工作在交接表中列明，尤其是在财务账上有未完事项的经办人，工作调动时需将未完财务工作交接完成后，方可调动。财务岗位交接须有上级领导监交，交接表签字齐全后单独归档保存。

（5）进一步加强应收款项清收工作，每年度下达应收款项控制指标，并将应收款项工作纳入年度和项目最终考核，应收款项未清理的项目不进行项目最终考核评价。

（6）完善应上交款项制度及项目借还款制度，加强项目资金的上交管理，保证款项的及时回收，对于不按时上交或还款的项目实行征收资金使用费的办法。

（7）鼓励财务人员通过各种专业考试、专业培训和工作交流会等方式提高专业技术水平，熟悉各项税收制度和征管办法。营改增以后，施工企业的税负水平将不再是固定比率，而是会和项目管理水平、财务人员对政策理解程度有着密切联系，因此各区域财务人员除了要对行业内税务政策有一个通盘的了解以外，还要对本区域的税收政策有一个全面、准确的认识，及时总结并上报公司，以便于公司对该区域的税收规划和投标成本分析作出调整。

（8）建筑业营改增后，公司应加强对进项发票的管理，所有业务都要有发票，增值税范围内的发票都要开具专用发票，只有这样才能最大化地抵销项税额，降低公司综合税负。这就要求我们要合理地规划固定资产采购计划，在营改增前夕的设备采购计划尽量延后到营改增之后统一采购；同时在消费型增值税前提下，范围内最大限度地购置固定资产是有利的；严格劳务队伍准入机制，由于营改增之后我们的税负水平主要是由进项税额决定的，这就要求我们最大限度地利用进项税额，个人劳务队伍除了在工程管理上难度较大，资质不全外，税务上他们一般是小规模纳税人，发票的可靠性较差，即使能开出增值税专用发票，他们的增值税税率仅为3%，可抵扣税额较小，因此必须严格劳务队伍准入，倒逼劳务队伍专业化、正规化。

（9）完善指标制定及考核制度，在合理制定项目各项指标基础上，将应收款回收工作也纳入考核范围，同时建议引入经营业绩相对数指标（例如项目净利率、毛利率等），对一个项目采用中期考核（如年度考核）和完工后整体考核相结合的办法。

4结论

施工企业在转型过程中遇到的各种财务管理问题必须得到有效的解决，建立行之有效的财务管理制度才能保障企业成功地由专业化管理向区域化管理过渡，使公司的发展不断壮大，为社会创造更高的价值。

参考文献：

[1]刘贤兴浅谈施工企业的财务管理[J].大众科技，2006（23）.

[2]刘琰浅谈建筑施工企业财务管理中存在的问题及对策[J].财经界：学術版，2010（17）.