浅论国有企业全面预算管理与对策

廖碧颖

[摘要]全面预算管理作为财务管理乃至企业管理行之有效的手段、关键的内容，被众多国内及跨国企业所运用，日渐成为大型企业和企业集团合理运用资源、整合资源的必要手段。随着经济的高速发展，国有企业改革进一步深入，全面预算在国有企业管理中发挥着越来越重要的作用。文章对国有企业全面预算管理的实施过程中出现的问题，提出了解决的对策。

[关键词]全面预算；国有企业；预算管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704163

全面预算管理作为一种基于财务管理，以财务管理作为核心，并向外延伸的管理手段。它是企业经营决策控制未来经济活动的货币表现，是企业全面预算（包括业务预算和财务预算）的重要组成部分。在企业内部全范围的管理，它能有效地加强企业的财务监控，规范属企业的经营和财务行为，促进企业提高经济效益，确保国有资产保值增值。

1全面预算管理的内涵

全面预算管理能在一定的时期内，通常是一年或者一个既定的期间内，对各项经济业务、经营业务在财务数据方面的综合预测。其内容包括：资金筹措和使用预算、短期的現金收支预算和信贷预算、长期的资本支出预算和长期资金筹措预算等。能够合理地分配人力、财力、物力等经营资源，帮助企业实现既定的生产经营目标，有效地控制费用支出，预测资金，有效地监控各项战略指标的实施进度。为实现企业战略规划和年度目标，强化内部控制，防范经营风险，构建有效的管理体系，提供控制、绩效评估标准，促进企业各类资源的有效配置，提高资源利用率。

2全面预算管理在国有企业中的运用

全面预算管理的执行需要企业全体员工的参与，结合企业经营的全过程，并根据企业的实际经营情况和管理特点，采取以利于追求企业目标利润为重点，成本控制为核心的企业管理模式。它涵盖预算编制、汇总、分析、执行，及预算有关制度的监督、评价、考核。

企业财务预算的编制，以一年为预算期，按季分别编制预算，再汇总成全年预算。国有企业一般会在每年的10～12月（可据实际情况调整）开始编制下一个年度的预算计划，包括但不限于收集信息、整理当前预算年度的经营计划以及预算执行情况对比分析的详细资料，通过科学方法预测修订相关数据指标，研究论证下一个年度的发展趋势，拟定企业全面预算假设。

在多数国有企业里，一般由预算管理委员会牵头，把年度总体预算拆分，落实指标到各部门、各经营单位，而为了保证预算指标分解的科学合理性，会结合财务部门、经营管理部门、战略管理部门等职能的意见，根据不同部门、不同经营单位的性质，对指标进行拆分。然后，按季度考核各部门、各经营单位的预算完成情况。

在实际的生产经营中，财务部门需要对预算执行倍加关注，实时监控，切实做到定期向企业负责人汇报预算执行的情况、特点以及面临的主要问题进行分析。对发现的问题提出初步调整的意见，并予以修正。

3国有企业全面预算管理存在的问题

31对全面预算管理认识不足

虽然计划经济时代已经过去了很多年，但由于国有企业制度设计上的缺陷以及历史遗留问题等原因，部分国有企业对预算的认识不足，更谈不上全面预算管理，预算工作常常成为财务部门的“例行工作”，而财务部门并非具体执行部门，只是经营数据汇集整理的部门，无法真实地根据市场状况编制预算，只能“拍脑袋”来编预算，最后的结果是预算数据失真，预算指标形同虚设，导致预算工作无法有效执行。

32预算职能机构职责不明确，机构设置不完善

全面预算管理在企业中应该是把各项指标分解、企业（部门）分别编制、综合平衡、集中核定。全面预算涉及面广、业务交叉点多，各有关部门应做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。

在实际工作中，部分国有企业并未设置专门的预算机构或者预算管理委员会，这时候，财务部就起到了带头作用，从预算的编制，到预算执行情况分析，再到预算完成情况考核，都由财务部门“一手操办”，其他相关部门“置身事外”，使预算丧失了严谨性、可执行性。

不少老国企员工认为只要把预算报给财务，执行情况在财务核算中体现出来就可以了，把责任和任务都推到了财务部门身上，一味依赖财务部门，让各部门数据的收集容易和预算形成偏差，使各部门无法有效执行归属自己部门管辖的指标。

33单一且模式化的预算编制方法，人员素质未达标

由于国有企业体制问题以及历史原因，国有企业部分员工并不具备预算编制的基础知识，对他们来讲，全面预算编制就是单纯的“套数”，也就是财务管理上所说“增量预算法”，编制预算时，总是根据上年的数据稍作修改变动。这样编制出来的预算显然不符合全面预算管理的要求，编制出来的预算无法应对日益变化的市场状况，最终的结果是使得国有企业在市场经济竞争中失去了竞争力。

34执行中存在的问题

首先，国有企业信息化管理较为落后。目前社会上大中型企业都启动了ERP管理，而相当一部分国有企业还停留在Excel表记账管理以及手工记账管理的阶段，无法满足当今社会需求，致使管理无法到位，管理质量低下、流于形式。

其次，没有合理的评价体系与全面预算相配套，相当一部分评价指标都是领导者“拍脑袋”定下来的。这会大大影响了预算的合理性、科学性，同时打击了员工执行预算的积极性。

4加强国有企业全面预算管理的对策

41打造全面预算团队，从提高员工技能素养，建立科学的价值理念做起首先，全面预算工作管理是否流于形式，关键还是取决于决策者。假如企业领导班子并没有全面预算管理的意识，全面预算也只是空谈。只有领导层足够重视，直接参与到全面预算管理的具体细节：审批、授权等，并能够在这个过程中对预算工作加以推动，才能达到预期效果。

其次，打造全面预算编制团队尤为重要。各个职能部门应设置预算管理员，公司对预算管理员进行系统全面的预算编制知识培训，再由预算管理员传达到各自部门，提高预算编制的有效性和可执行性。

最后，加强员工全面预算管理方面技能知识提升，可以聘请外部培训机构进行全面预算培训，让员工树立全面预算管理意识，建立全面预算管理知识体系。

42建立具有覆盖性、健全性的预算管理体系

为确保全面预算工作的有效执行，企业应该设立独立的预算机构或者预算管理委员会，通过定期召开会议的形式履行其责任，对指定本企业的预算指标，健全预算制度，对预算执行中的阻力加以协调，确保全面预算的有效执行，以及科学考核。预算管理委員会应组织各部门编制或调整预算，对预算初步方案以及预算调整方案进行审查，其中财务部门对日常预算进行管理与控制，其他职能部门则直接对预算的执行结果负责。

43规范程序，借助信息化系统进行管控

首先，编制全面预算首先要最细化的责任单位自行编制，然后逐层上报、审核，预算执行情况考核也是跟着这个程序走，要做到流程的执行不流于形式，真正落实到位。

其次，借助现代化ERP企业管理系统进行管理，从生产经营的起始端录入数据，并设置专职岗位对数据进行复核，以确保数据的真实性。然后，由财务部门对各个部门上交的数据进行复核，从公司层面审视预算数据的可行性，最后再提供预算管理委员会审核。

借助ERP管理，大大减少企业数据收集数据的时间，提高工作效率，同时也确保了预算数据执行的准确性。

5结论

为了不断提高国有企业的经营管理水平，保证企业发展战略，经营决策和经济效益指标的实现，重视全面预算管理的建设，推动全面预算管理良好发展，鼓励全体员工积极参与，全方位、动态有效地监控企业的各项资源，有效整合这些资源，以确保全面预算的有效执行，确实做到全面预算到位，客观真实地反映出企业的实际经营状况，促进企业的和谐、持续发展。

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