集团煤炭板块发展环境及竞争策略分析

刘九周

[摘要]煤炭产业板块是临矿集团的重要产业板块，结合当前形势，对竞争优劣势进行分析，对于制定煤炭产业板块发展战略，提升竞争优势，实现健康发展具有十分重要的意义。

[关键词]煤炭板块；战略分析；发展环境；竞争策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704114

临矿集团是世界500强企业山东能源集团公司的重要子企业，下辖煤炭、铁矿、玻纤、技术服务、现代农业、物流贸易“六大产业”板块。从各产业主要经济指标占比分析，煤炭产业约占临矿集团资产总额的60%；收入也占较大份额；利润贡献一度达到90%以上，目前虽然下降，但产业的重资产格局决定其仍是临矿的主导产业。

1煤炭行业分析

煤炭需求增速放缓、超前产能和高位库存消化、环境制约强化、结构调整攻坚“四期”并存，煤炭市场低迷常态化。

（1）从煤炭需求看，由高速增长向低速增长转变。随着经济增速回落，第二产业比重下降，新能源和可再生能源比重上升，煤炭消费需求明显放缓，预计今后一个时期，全国煤炭消费增速保持在3%左右。

（2）从煤炭供给看，由总量宽松向结构性过剩转变。受煤炭“黄金十年”刺激，煤炭产能爆发式增长，全国煤炭产能实际超过40亿吨。到2020年，煤炭产能将达到53亿吨，加上进口煤3亿吨，煤炭供应达到56亿吨，产能过剩将达10亿吨左右，需要漫长消化期。

（3）从环境约束看，由政策、生态环境空间相对较大向政策、生态环境约束强化转变。国家政策调控更加严格，先后出台涉及能力核定、资源转化、节能减排等近20项涉煤政策，新的《安全生产法》《环境保护法》和《商品煤质量管理暂行办法》已相继实施，高硫煤、劣质煤已无出路。

（4）从行业竞争看，由区域市场竞争向全国、全球市场竞争转变。①竞争主体由“小”到“大”。2011年，全国有千万吨级矿井44个，产能55亿吨；千万吨级企业45个，产能232亿吨；5000万吨级企业18个，产能517亿吨；亿吨级企业7个，占总产量的11%，煤炭产业的集中度越来越高。目前，已有16个非煤行业进入煤炭领域，特别是五大发电集团等加入煤炭资源争夺，煤炭行业的竞争将转变为大集团之间规模性的较量，这预示着中小煤企在市场竞争中的回旋余地越来越小，市场竞争更加残酷，资源获取更加困难；②竞争要素由“单一”变为“多元”。目前，煤炭企业间的竞争已经不单是获取资源的竞争，还涉及非煤矿产、人才、技术、市场、通道、筹融资平台等全方位的竞争，竞争方式也已经逐渐转变为从上游资源到中间运输通道再到下游转化项目的全方位竞争；③山东省区位优势渐失，山西省全部撤销煤检站，河北省加大落后产能淘汰力度，山东区域煤炭市场将受到西煤东运、北煤南运和外煤进口、西电东输等多重压力挤压，生存空间锐减。

2竞争优劣势分析

（1）竞争优势：一是已经抢占了转型发展的先机，推进战略转型恰逢其时。六大攻坚战方向正确、布局合理、措施有力，资本运营的道路已经畅通，只要保持战略定力，举集团公司之力精心扶持，一定会赢得生存发展的主动权；二是实施的“商品煤”战略符合煤炭“清洁开采、清洁利用”的发展方向，对煤矿的效益开采、清洁开采已形成了倒逼机制。特别是“大洗煤”“大配煤”“煤电一体化”等举措，已经在邱集、王楼、军城、上海庙矿区等取得突破和进展，对洗煤厂和煤场的改造提升已经实施，鲁北基地即将建成，这些都对进一步实施能源集团“绿煤战略”，从“煤炭生产商”转型为“清洁煤炭生产供应商”极为有利；三是集团公司“改革、突围、转型”座谈会明确“十三五”时期的目标、思路和措施。各单位都提出了未来五年的发展战略，定位准确，科学务实，斗志昂扬，干劲十足，这是加快发展的最大优势；四是澳大利亚的战略资源储备升值空间巨大，随着中澳自由贸易区协定的实施，一旦盘活，临矿的发展后劲和整体实力将非同以往。

（2）竞争劣势：目前临矿集团所属矿井多为薄煤层开采，地质条件差，生产成本高，矿区剩余经济可采储量少；具备盈利能力的矿井少。主力矿井古城煤矿属于千米以下深井开采，地质构造复杂，受冲击地压威胁，全部为建下压煤，采用条带开采、资源回收率底，剩余可采储量少，矿井生产规模呈递减趋势；王楼煤矿受湿热及水害影响严重，受冲击地压威胁，开采成本较高。

省外矿井尽管储量丰富，但煤质差、销售市场差，上海庙矿区富水性软岩治理困难、生产成本高，目前全部亏损。

3产品服务和客户战略分析

（1）产品服务战略。坚持以市场为导向，以效益为中心，以服务为手段，优化品种，开拓市场，增创效益。一是结合临矿省内、省外和境外煤种煤质及资源实际，根据市场发展形势和对炼焦煤、动力煤、化工煤等产品需求，形成以高端产品保利润（澳洲焦煤、王楼、株柏、邱集优质1/3焦煤、古城低硫气精煤、新驿优质动力煤）、其他产品（高硫气肥煤、高灰动力煤）保市场的战略规划和实施方案；二是扎实推进“大洗煤、大配煤”战略，发挥选煤工艺先进、配煤系统完善等优势，优化产品结构，完善产品指标，生产适销对路的产品。根据客户需求和效益，易精则“精”，易动则“动”。努力实现提质增效，创新增效，降本增效目标；三是优化市场布局，开发战略客户，增强市场稳定性，追求效益最大化。坚持做到与客户共同开发产品价值，互利共赢。用足用活国家商品煤和洁净煤产销政策，实现产品增值利用，洁净利用，创造企业生产价值。

（2）客户战略。一是根据客户发货量、信誉、可持续性、稳定性等情况，将客户分为电力用户、战略合同用户、合同用户。按照两类三级客户分类管理办法，落实对客户的发运管理与考核。在确保户不丢、量不减的基础上，千方百计开发新客户，并对客户群的构成进行优化，淘汰不合格的劣质客户群，赢得和挽留优质客户群，形成长期稳定的战略合作市场体系；二是建立牢固的情感纽带，形成直接吸引力，同时形成口碑式的间接吸引力。不定期组织有关技术人员、市场研究人员与客户进行技术及市场形势交流，与大型鋼铁、焦化、电力等企业，建立技术合作关系，确定研究课题，进一步开发煤炭潜在特质和清洁应用技术，增强与客户黏合度，通过交叉销售和升级销售来保持和提取更大客户价值。

4战略定位分析

一是对现有生产矿井实行分类指导，实现效益运营。主力矿井古城煤矿、王楼煤矿定位在“安全、稳产、高效”上；优质劣质煤共存的新驿煤矿、军城煤矿、田庄煤矿定位在“大配煤、大洗煤”上；煤质差、亏损严重、暂时开采没有效益的榆树井煤矿定位在“暂停开采”和内部重组上；株柏煤矿完成30万吨扩能技改并达产；资源枯竭的马坊煤矿、邱集煤矿定位在战略转型上，马坊煤矿建设实训基地、邱集煤矿建设农业产业园。二是实施煤电转换策略。对省外上海庙矿区按照“煤电一体化”和提质增效的思路，与相关电力集团在内蒙矿区合作建设配套的2×100万千瓦超超临界空冷电厂，增加煤炭消化量，提升煤炭附加值。三是推进资源开发策略。在省外内蒙上海庙矿区形成1000万吨的煤炭生产规模和总体发展构架。海外澳大利亚项目尽快探明已占有的3块煤炭资源储量，采取资产经营与资本运营相结合的路子，在实现上市融资、收回前期投资的基础上，加快建设优质焦煤生产基地，形成规模发展优势。

5结论

煤炭在能源结构中的地位、煤炭产业板块在临矿集团中的产业地位决定了需要重点发展煤炭产业、需要走“安全、清洁、高效”的新型发展道路。

参考文献：

[1] 谢和平，刘虹，吴刚煤炭对国民经济发展的定量分析[J].中国能源，2012，33（4）：5-9

[2]张宏2012年以来煤炭行业主要变化与发展趋势分析[R].北京：中国煤炭工业协会，2014

[3]王显政能源革命和经济发展新常态下中国煤炭工业发展的战略思考[J].中国煤炭，2015（4）：5-8