面向供应商的TPM实施和评价

2017-04-12王彦伟张新艳

设备管理与维修 2017年9期

关键词：供应商区域生产

王彦伟，张新艳

（同济大学机械与能源学院工业工程系，上海 200092）

面向供应商的TPM实施和评价

王彦伟，张新艳

（同济大学机械与能源学院工业工程系，上海 200092）

以B公司为实际对象，对如何在供应商处实施TPM和评价进行研究。通过实施进行验证，将由于设备临时停机导致的对A公司的交货延迟减少20%。总结出一套将TPM工作成果推行到供应商端的模式。

TPM；供应商；考核评审

10.16621/j.cnki.issn1001-0599.2017.09.04

1 面向供应商的TPM推广内涵

随着设备制造科技的进步，高精机加工设备、自动化装配生产线已被广泛应用，单纯依靠设备维修部做设备维修的设备管理方式已经不能适应实际需要。TPM(Total Productive Maintenance，全员生产维护)就是从最高层到设备操作人员共同参与，以清晰流程管控，明确指标考核，兼顾预防和持续改进而形成的设备管理方法。以A公司为例探讨进一步提升全供应链竞争力，将精益生产活动向上游供应链和供应商推广，帮助核心供应商提升竞争力，结成长期稳定的合作伙伴，以减少对自身生产的冲击。

2 TPM面向供应商推广实例

A公司是世界上最大的工程机械生产厂家之一，目前A公司在中国拥有多家工厂/研发中心/物流中心，本地供应商的数目超过300家，计划在3 a内采购额的85%以上都要实现本地化。作为A公司的核心供应商，B公司是国内领先的液压件生产商，具备很强的液压件研发能力，年销售额达到1.8亿人民币，其中A公司的业务占到40%。

2.1 B公司的交付表现

（1）根据过去3 a对B公司的交付和质量表现追踪发现，B公司的交付准时率和交付质量达到一个瓶颈阶段，并且是在现有的生产组织管理模式下很难进行进一步的提升。

（2）从调研中可以看出，B公司在2016年上半年向A公司的交付表现呈现剧烈波动，而设备停机导致晚交付就有两起，严重影响了A公司的正常生产安排。

（3）经过B公司和A公司事业部管理层的批准，精益改善小组帮助供应商改进交付水平，提升设备的管理能力，并利用此机会探索总结将A公司内部TPM工作成果推行到供应商端的模式，为后续进行挖掘机产品全供应链价值流的精益化奠定良好的基础。

2.2 TPM评审问题清单和评审结果

（1）考虑到中国本地供应商的实际情况，将TPM实施的关键要素作了简化和调整，比如“周期时间设定和监控”对中国本土的供应商这一部分却几乎是零基础，所以将其作为一个重要的支柱特别地罗列出来。

（2）经过对文件和现场的审查，推进小组和供应商共同识别和确认B公司在“持续改善及员工培训”和“自主保养和备件管理”两项中的表现较好，基本达到了按照标准进行操作的基本要求，但是在“OEE（Overall Equipment Effectiveness，OEE，即设备综合效率）或类似指标的数据收集和监控”以及“周期时间的确定和监控”两项表现相对欠缺，这也清晰的说明B公司在以前TPM推行中教条地利用标准TPM内容，但是并没有对活动的效果进行有效地追踪和评估，也没有建立起必需的数据基础。

2.3 实际推广过程

2.3.1 推广标准及要求

（1）推广组织正规化。从主要涉及到的设备科，生产部门和总经理办公室选调专业力量组建团队，以确保协调问题不阻碍活动的正常进行，并确定公司层面活动推广协调人一名，各部门活动负责人各一名，参加定期举行的项目回顾会，并随活动推进依据具体情况需要增加专业人员。

（2）活动开展，培训第一。由于过去B公司对设备保养的认识比较模糊，不系统。项目组对核心成员和选定区域作业人员进行了10场以上的分级培训，为确保达到实际效果，在每次培训之后都举行了考试（笔试和现场模拟操作），考核通过的才可以上岗，两次不通过者立即调离原岗位。

（3）管理状态数字化。为了便于衡量TPM推行的效果，确定OEE作为观测的指标，并根据B公司的现状设计了简便的数据收集表格，由生产线的操作员对产出，各种停机(换型、故障、质量、换刀等)按班进行记录，由设备科进行数据录入统计，并绘制变化曲线。通过对目前的状态进行数据收集，确定了项目基线。

（4）由点及面，逐级推进。在TPM活动全面推广之前，选择以单个区域重点设备作为示范区，在形成成果之后带动和影响整个公司所有生产车间设备管理的规范化、制度化和常态化。

2.3.2 选择对象及实施步骤

B公司的生产车间主要由铸造和机加工两个大的制造工段组成，由于铸造主要由手工铸造工艺为主，故选择B公司的机加工车间的A公司产品专线作为示范区域。

（1）项目管理目视化。在项目推进的过程中，适度的宣传能够提高公司员工的关注度，并提升示范区域内各责任人的参与积极性，且通过基本知识的普及，减少后续向其他区域拓展的难度。在车间的入口处建立活动区域展板，项目进度和成果，主要设备每日的OEE走势、问题和解决方案，每月优秀个人评选都在上面进行公示，不同于其他生产区域，示范区域的班组会在展示区召开，形成了极强的凝聚力。

（2）保养分类体系化。由于机加工中心是一综合性的设备，包含了气动、液压和冷却系统；机械驱动系统；紧固件；电子电器系统和润滑系统。所以在保养的内容与频率上都需要根据不同的系统建立不同的标准，并对负责保养的人员提供针对性的培训。

（3）设备保养操作规范化。为了确保项目成果的可复制性，在A公司保养方法的基础上逐步添加、修改和减少，对保养操作的步骤进行规范，对每一个步骤建立标准，并设定完成的时间。在保养中填写保养项目记录表，并签名公示在设备旁。

（4）责任具体化。无论是项目的管理岗还是保养的实际操作人员都制定了职责矩阵，对出现问题并且没有及时解决的人员，在年终或月度绩效考核中反映出差别，对工作突出，能够积极参与的人员予以200元嘉奖，并在展示区公示。

（5）管理流程化。保养工作按照基础设备管理（含备件管理）—生产现场环境—点检—保养记录的流程进行管理，设备初始化(性能恢复)工作按照问题发现—协同研究分析—问题解决—班组会跟踪的流程进行管理，并建立和明确了问题上报流程，如15 min不解决，上报设备主管；1 h不解决，上报设备科经理；2 h没有解决的上报到厂长。