普速铁路线路养修体制改革的思考和实践

2017-04-12陈天明上海铁路局杭州工务段

上海铁道增刊 2017年4期

陈天明　上海铁路局杭州工务段

1　引言

2014年以来，我段通过对普速铁路线路检养修体制的不断探索和实践，按照“有利于安全控制、有利于提高设备质量、有利于提高劳动生产率”的原则，发挥车间生产组织主体作用，不断优化线路养修资源配置，成立专业检查、维修工区和线路工区，实行检查、保养、维修三种职能相互分离,相互监督。利用大数据分析手段发挥专业科室主导作用，实现线路检查、维修专业化，提高了维修效率和设备质量，初步形成了具有我段特色的线路养修管理体制，提升了我段线路养修管理水平。

2　传统线路养修体制弊端

随着铁路生产布局的调整和天窗修制度的全面实施，劳动力资源短缺日益突出。传统的检养修合一的养修体制以线路工区为基本劳动组织单位，集检查、分析、计划、作业、验收为一体，存在一些问题：一是设备检查数据不真实、不全面、不准确，难以完成周期性检查，线路设备状态无法全面掌控，给设备安全控制带来隐患；二是现场作业点分散，岗位约束差，现场劳动安全风险大；三是现场普遍存在作业辅助人工过多，作业方案不合理，作业质量不高导致修理投入过频，只注重轨面养护缺乏对结构养护投入，劳动生产率低下，投入产出不成比例问题；四是作业、验收由工区自行组织，缺乏有效的监督制约机制，作业质量得不到保证。

3　普速线路养修体制改革的目的

养修体制改革的根本目的是为了适应新形势，有效利用现有资源，提高劳动生产率，提高设备质量，控制安全风险。我们通过对总公司相关文件精神的研究和思考，提出以车间为生产组织主体的养修组织模式，强化对生产“五个环节”控制。从缓解劳动力不足与设备维修工作量增加之间的矛盾上入手，通过优化整合工区资源，实行检查、保养、维修职能分开，建立完善各项工作标准和工作流程，实施专业查、专业修，达到作业安全可控、劳动生产率提高、设备质量均衡提升的目的。

4　普速线路养修体制改革的具体实践

4.1　调整生产架构，确立各级职责

4.1.1调整车间生产组织架构

一是调整车间班组管界。以管辖单线正线延展60km～80km，或换算线路150km左右；双线正线延展100km～140km，或换算线路200km左右设置1个普速线路车间；按照一个线路车间设置1个检查工区，检查工区一般设置在车间所在地。按照管理二站三区间线路设备规模设置1个线路工区，管辖普速线路正线营业长度一般为20km～30km。按照车间设备规模设置2～3个维修工区，按照管辖线路设备特点分别成立道岔、曲线、打磨等专业化小组。二是调整定员定编标准。线路车间配备管理干部7～8人，其中主任1名，书记1名，副主任2名，安全员1名，计工员1名，技术员1～2名；检查工区设8～12人，线路工区设8～11人，维修工区设20～30人。

4.1.2管理职责的界定

确立车间是生产组织的主体，负责所辖设备状态检查维护，掌控作业安全、质量和进度；负责编制维修月度生产计划和保养、检查的年度、月度生产计划，报工务段审核批准后执行；按规定完成设备检查、保养质量评定和维修质量复验，并掌握工区日计划，对作业安全和质量进行跟踪检查和考核；定期分析设备质量状态，适时调整生产计划；按照要求上报生产任务完成情况。检查工区负责车间管内的设备检查；线路工区主要负责工区管辖设备的巡查和应急值守；维修工区主要负责车间管内设备的病害修理和整治。做精检查工区,做实线路工区，做强维修工区，实行检查、保养、维修三种职能相互分离,相互监督。线路工区对检查工区检查质量及维修工区维修质量进行监督，检查工区对维修工区及线路工区修理质量进行监督和周期性评价。

4.2　发挥车间生产主体作用，抓好五个环节

4.2.1发挥车间生产主体地位

线路车间作为组织维修生产的基本单元，直接组织生产，负责维护所辖设备质量状态控制，对设备状态及作业质量负责。线路车间作为线路生产组织的主体，依托工务安全生产管理系统实施闭环管理，通过检查工区全面检查，车间对检查数据的全面分析，掌握管内线路设备的真实状态及变化规律，根据维修工区及线路工区的生产能力，编制管内各类工区的生产计划以及维修设计并组织实施，达到有序组织生产的目的。

4.2.2运用工务安全生产管理系统，抓好五个环节闭环

检养修分开、车间直接组织生产模式，车间工作量大，要求高。围绕生产组织运行高效，依托总公司信息中心开发的工务安全生产管理系统，基于数据分析采用各种评估和决策方法，为检养修计划提供科学决策，促进检查、分析、计划、作业、验收5大环节标准化、规范化，最大程度地优化管理、节省资源、提高效率。

（1）全覆盖检查设备，确保检查数据准确可靠

设备检查数据的全面、真实、可靠是科学生产的前提。我们依托工务安全生产管理系统，实行线路设备病害分类、记录数据和检查作业的标准化。在检查作业中，固化检查方式，明确轨检仪检查和人工检查范围，明确综合检查和巡查方式；固化检查分工，明确责任，提高效率；固化检查周期，按规定的检查周期，执行检查计划；固化检查交路，以重点设备分布位置、作业通道、道路交通条件等，合理划分检查区段，明确行走路线和上下通道的位置，规范检查交路；固化检查流程，严格执行检查工区“一日作业标准”，每天的检查结果上传至管理系统，形成问题库；明确干部检查跟班要求，实现设备检查全覆盖，检查数据实时准确可靠。

（2）科学分析设备状态

我们在生产组织过程中执行日、周、月分析制度。一是日分析。每日检查结束后由检查工区工长组织召开日碰头会，对当日检查任务完成情况及检查质量进行小结。将检查结果及时录入养修生产管理系统，并将检查发现的严重问题向车间主任报告。二是周分析。由车间组织，重点对检查工区检查情况进行分析。三是月分析。利用工务安全生产管理系统，通过单元化管理、评价，对设备质量、生产任务完成、作业有效率、养修重点工作四模块进行对比分析，在检查工区对受检线路工区检查完成两天内，由车间主任组织，副主任、技术员、检查工区工长参加编制受检线路工区的质量分析报告。通过科学分析设备状态，为合理编制计划提供可靠依据。

（3）合理安排生产计划

依托工务安全生产管理系统，充分发挥车间组织生产的主导作用，综合平衡“任务、劳力、资源”三要素，合理安排月周生产计划。一是以全天窗为目标合理安排生产计划，推进天窗修理，减少点外作业安排。合理安排维修工区、线路工区作业项目及工作量，提高天窗点内作业效率。通过组织联合作业、集中作业，减少辅助工时，提高作业效率，降低点外作业、分散作业带来的安全风险。二是科学编制维修方案。重点抓好车间对病害的检查分析，从病害源头入手准确制定各种设备病害的专业修理方案，采取综合整治的方法，从路基到轨道、平面到纵断面、从轨面到结构开展综合修理工作，要求劳力投入必须以解决结构问题为主，力争一次性彻底根治设备病害，明确规定没有维修方案不得作业。

（4）强化现场作业执标，提高专业修理水平。

一是强化专业修理能力，提高专业修理水平。维修工区设立专业道岔修理小组和专业结构修理小组，配备各类先进的作业机具，提升专业修理手段。同时强化专业修队伍，将专业技能突出、身体素质较强的职工调整到维修工区，使其真正成为车间设备修理的主力军。二是强化现场作业执标。现场作业必须严格按照作业指导书要求进行，作业指导书是职工现场作业的唯一依据。

（5）强化养修作业评定验收。

一是常态验。车间管理人员在日常检查中对线路工区是否真销号、检查工区是否真检查、维修工区是否真作业情况进行检查验收。二是专项验。对维修工区承担的线路、道岔起整、重点病害整治等作业项目，涉及转场或工序转接时，由车间组织验收，明确养护和应急职责，任务完成后由车间组织线路工区工长、维修工区工长进行联合验收，并填写验收记录和评定表。三是周期验。检查工区根据检查周期，携带《检查复核计划单》，对检查范围内各工区的作业质量进行检查，验证维修、线路工区作业质量。四是保质期。段对各类养修作业质保期进行原则规定，维修及重整项目完成后，跟踪保养工作由维修工区负责，质保期内不得出现超临修病害或动态出现Ⅲ级偏差。

4.3　发挥专业主导作用，提升养修生产组织管理水平

一是优化调度科职能，在调度科成立分析室，受专业指导、为专业服务。依托工务安全生产管理系统，以各类检查、检测数据为基础，结合掌握的状态及各车间的分析资料，分析各类设备状态；分析车间生产计划安排、劳力去向的合理性，分析现场作业的质量。按照专业分工及规定的流程，将分析数据交相关专业科室，由专业科室进行专业评判考核，对严重病害进行公示认领，盯控突出问题及时消灭闭环，提升专业管理掌控能力。二是强化线路科专业管理。线路科根据自身掌握的情况及分析室提供的分析材料，对车间维修生产月周计划合理性进行审核。各专业工程师依托工务安全生产管理系统，强化专业分析，对专业出现的问题，重点盯控。各专业岗位协调联动，结合每月对车间的安全质量检查，加强对各车间生产组织五个环节检查，对存在的问题进行通报警示和考核，有效提升专业科室养修生产组织管理水平，工务安全生产管理系统中病害超限数量如图1所示。

图1　工务安全生产管理系统中病害超限比例图

5　线路养修体制改革取得的成效

5.1　维修理念得到转变

一是严检慎修得到落实。通过专业化分工，做精检查工区，动静态结合检查，全项目全设备检查，专业化分析建议，检查工作实现了由查问题向查问题与查原因并重转变，由为检查而检查向为质量控制而检查转变，由只检查不分析向检查与分析并重转变，没有检查分析就没有作业的理念得到树立。二是准确修理初步实现。通过专业分析建议，维修设计开展，保质期确立，周期验确认验专项验和抽查验实施，修理的效果和质量不断提升。三是质量均衡得到执行。通过质量统一评价，分色分级管理，消红控黄保绿，车间统一计划，资源合理调配，做到该修的必须修，不该修的坚决不修，促进了质量的均衡管理。

5.2　安全风险得到控制

一是通过源头控制，减少分散作业、无序作业，推行集中作业，基本实现了沪昆、宣杭二大干线全天窗管理模式，点外作业数量大幅降低，安全风险点大幅减少,各普速线路班组点外作业从日均195处下降到78处，同比下降60%，改革前后点外数量对比情况如图2所示。

图2　改革前后点外作业组数对比图

二是设备风险大幅下降。通过专业检查分析，车间组织生产，专业主导盯控和风险预警，严重的设备危害数量由改革之初的5000处左右下降为目前的2000处，杜绝了失查失修失养的现象，改革前后病害对比数量情况如图3所示。

图3　改革前后病害对比图

三是违章上道的陋习得到遏制。通过过程盯控，计划审批，无计划超范围等陋习得到消除。

5.3　维修效率得到提升

通过开展维修设计、源头修理、保质期管理和专业修，维修作业的质量和效率不断提升，现场作业标准化率得到极大提升。

5.4　设备状态均衡提高

通过质量分析，全段普速线路主要干线线路质量高位保持，其他干线轨控质量普遍得到提升，全段两大干线平均TQI值从2013年的6.4提升到2015年的5.88，其他支线线路平均TQI值从2013年的12.17提升到2015年的10.36。各车间做强维修工区专业修和集中修理能力，综合利用天窗加大站场设备整治力度，积极开展标准化站场创建，站支线设备质量得到提升，设备质量控制更加趋于均衡良好，改革前后线路平均TQI走势如图4所示。