探索导师带徒和赛马机制的有效结合

2017-04-10古玲

四川建筑 2017年2期

关键词：带徒赛马徒弟

古玲

(四川华西绿舍建材有限公司, 四川成都 610081)

探索导师带徒和赛马机制的有效结合

古玲

(四川华西绿舍建材有限公司, 四川成都 610081)

近年来，公司将“导师带徒”活动作为本单位培养青年人才、打造一流队伍的有效形式和实施“人才强企计划”的品牌活动，在培养青年职工成长成才，助推企业生产经营发展中起到了重要的作用。但由于“导师带徒”工作尚处于初期阶段，还存在很多的不足和需要完善的地方。如何创新“导师带徒”，使之在培养、引导、激励青年方面发挥出更为积极、实际的成效，成为了本次研究的课题。

国有企业；青年员工；人才培养；企业文化；创新

“人才资源是第一资源”，青年员工作为企业发展的主力军和生力军，思维活跃、精力充沛、求知欲强、富有创新精神。只有青年人才不断涌现，企业才有可持续发展的美好前景。可以说，青年员工的整体素质，决定了一个企业的未来。由此可见，培养和造就青年人才是一项紧迫且事关全局的战略性任务，探寻培养青年人才的有效途径也显得尤为重要。当前，正值华西绿舍转型升级的关键时期，在公司提出的“1、2、3、4、5”战略构想中，亟需要大量思想品质优、专业技术精、操作能力强、执行意识好、综合素质高的优秀青年人才作为有力支撑，而现有的“导师带徒”进程相对缓慢已不能满足企业快速发展带来的人才需求。

1 公司的青年员工情况

(1)人数情况。公司现有在册职工人数1 297人，其中35岁(含)以下青年员工606人，占46 %，青年已经成为公司发展中一支不可或缺的力量。

(2)学历情况。近年来，公司接收和引进了大批高等院校的优秀毕业生和优秀青年，形成了青年队伍中的核心力量。在35岁(含)以下青年员工中，具有大学本科及以上学历176人，占35岁以下青年员工的 30.10 %，大学专科学历157人，占27.74 %，中专学历83人，占14.66 %，中专以下学历150人，占 26.50 %。学历结构较为合理，但高层次人员较少。

(3)党员情况。全公司党员总人数284人，35岁(含)以下青年员工中，中共党员人数107人，占党员总数的37.68 %,其余为共青团员和群众。

2 现行青年人才培养方式及问题分析

“导师带徒”作为加快人才培养效果的极其有效的途径，多年来为企业培养和造就各类人才搭建了平台。公司虽已开展了几年“导师带徒”活动，取得了一定的效果，但由于青年人才成长慢导致企业人力资源与企业发展规模及要求不匹配等瓶颈问题仍持续困扰着我们。今年上半年公司工会联合公司团委、人力资源部就“导师带徒”存在的问题进行了专题调研，其存在的问题主要有：一是师徒关系流于形式。有些单位对“导师带徒”活动已经习以为常，将其当成一种单位必走的形式，往往出现形式大于内容的情况。比如在有些基层单位，将师徒纸协议变成了摆设，签完后就装进了资料袋，个别导师没有按照协议书要求对徒弟进行传帮带，个别徒弟也没有按照协议书要求向师傅讨教学习，协议期间技能水平没有显著提高；二是有些徒弟经过一年已经出徒转正，但技能水平和实践经验依然缺乏，不能很好地独立开展工作，但无师傅指导；三是有些师傅不能将其技艺完全传授给徒弟。师傅不仅仅带徒弟，还承担了单位重要的岗位，尤其是生产应急、解决难题方面。因此，有些师傅没有时间来悉心培养徒弟，有些师傅技术、管理能力强但由于教授徒弟的能力较差无法将自身知识和经验倾囊传授；四是有部分徒弟怕吃苦、怕累，未积极主动的开展工作和学习，比下不比上，把心思放其他无关的事务上；五是仅凭“优秀师徒”的选拔作为“导师带徒”激励，其作用不强，导致部分师徒认为其可有可无、态度消极，进展缓慢。究其根本，是由于缺乏青年人才激励机制和评价机制造成的青年员工心理失衡、行为消极。

3 “赛马机制”引入的可能性

由海尔集团提出的“赛马机制”，就是指把一些人员放在一定的岗位上进行试用，然后根据试用时的表现来确定其是否是人才，具有公平性、公开性、公正性等基本特点。在“赛马机制”下，员工不再是等着被安排工作，而是自己计划安排自己的工作，在一定压力感的前提下，自律自强，充分发挥自己的聪明才智，从而证明自己的能力与实力，获得成就感。

公司传统的“导师带徒”运用了“伯乐相马”的原理。通过师傅、部门负责人的主观判断决定徒弟优秀与否，然后将其放在合适的岗位上。这种方法选拔人才主要存在以下几个方面的问题: 第一，从徒弟的角度来说，“相马”具有被动性，造成徒弟的命运掌握在师傅、部门负责人手中，需要等待他们来识别。最终若未能如愿被识别出进而重用，容易使人才彻底丧失信心，失去工作积极性和进取心。第二，从管理的角度来说，具有过多的主观性。由于伯乐式选才具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感、偏好、知识、经验等主观因素的局限。由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”“劣质马”。而“赛马机制”与传统的“相马机制”有本质的不同，徒弟的命运掌握在自己的手中，师傅、部门负责人作为伯乐，只要建立一个公开、公平、公正的竞争机制，就能在万马奔腾中，使得优秀员工脱颖而出。

面对今年刚入职的25名高校应届毕业生，公司工会、团委和人力资源部共同组织、下发了《四川华西绿舍建材有限公司高校应届毕业生培养与考核管理办法》和《四川华西绿舍建材有限公司导师带徒活动实施细则(试行)》。通过一系列的规范和程序建立的公平公开公正的竞争机制，开始探索“导师带徒”和“赛马机制”的有效结合。给广大青年员工提供了一个平等竞争的机会，很大程度上提高了青年员工的积极性和紧迫感，使广大才刚踏出校园的青年了解到，只有奋力工作和学习才能留在公司，使有能力年轻人相信并且能够通过公平竞争来获得自己所向往岗位，而甘于平庸、不求创新的就会被淘汰。所以青年员工会尽力提高自己的业务水平和工作能力从而实现自身的价值和目标需求。这种“赛”的机制打破了传统的伯乐相马的管理理念，逐步形成了一种激励文化，增强了企业的可持续发展能力；这种“赛”的平台，除了提供转正、定级这些基本的物质条件之外，还能满足员工的自我实现需要，使员工充分体会到了自主性，成就感和自律感，降低了人才流失率；这种“赛”的机制，多侧面，多角度的营造了整个人才队伍的竞争氛围，促进了“赛马机制”的推广运用。

探寻“导师带徒”与“赛马机制”的有效结合，就是指建立青年人才激励机制和评价机制。目前，华西绿舍公司工会结合各单位的情况，进行前期试点。通过“导师带徒”一阶段的走访情况，2015年公司“导师带徒”活动开展效果显著。建立了师徒档案跟踪管理考核，主要从4个方面进行严格考核：一是查看文字记录，主要查看师徒们在《师带徒工作周记》的填写内容及其他书面材料，了解导师带徒活动情况；二是通过召开阶段考评会，通过领导、部门负责人、师傅出题，徒弟现场答辩的形式了解“导师带徒”的实际效果；三是向师傅、部门/单位负责人、团组织发放评分表，进行考核评分，其内容包括组织纪律、工作态度、业务技能、协调沟通等方面；四是跟踪各阶段培养计划的实施情况。若考核不合格，将与其解除合同，师傅也将被取消津贴的发放；若考核为合格，将与师徒双方进行谈话，对现阶段双方存在的问题提出整改意见；若考核为优秀，公司及时办理转正手续，通报表扬，并在其确定岗位工资时自动上调一级。特别优秀的师傅除公司团委予以表彰外，公司行政还会进行特别奖励。通过“末位淘汰”和“竞争优秀”在青年员工中行成了“赛”的氛围。改变了以往“导师带徒”的师徒间的形式化和青年员工消极工作、“平稳渡日”的消极心态。此次“导师带徒”的创新从一开始便得到了各级党政的大力支持。

4 如何将导师带徒和赛马机制进行有效结合

(1)建立良好的沟通机制，确立共同愿景，让管理层与青年实现充分沟通。一是要结合实际建立领导与青年交流沟通制度；二是要联合各有关职能部门为沟通机制的运转创造条件；三是要积极拓展沟通的有效手段，畅通交流渠道，创新交流方法。充分运用适合于青年特点的现代传媒手段，在网上建立书记信箱、领导热线，开发青年人才大家谈微信交流园地，尝试让不同部门的青年一起交流，或让青年在网上与领导交流。既可增进各部门青年之间的了解，又让基层青年有机会与各有关职能部门的领导进行交流。

(2)建立科学的评估机制，量化人才标准，为青年人才发展做好参谋。一是成立由相关职能部门、人力资源部门、工会、团委等相关部门为主要成员的青年职业生涯领导小组，根据本单位的青年需求和成才愿望，有重点、分层次地为他们提供锻炼、提高、展示自我的环境和舞台，做到上下联动；二是针对企业实际，由相关职能部门、人力资源部门、工会、团委等牵头成立青年人才评估部门，制定科学、合理的青年人才相关指标体系，规范评估程序；三是根据行业内各专项青年人才指标逐步细化本单位对青年人才的评估标准，逐步推行青年人才评估制度，通过评估合理界定人才，挖掘青年员工潜力，帮助其建立职业规划；四是青年人才的培养要坚持动态管理的原则，突出改善知识(专业)结构、年龄结构和分布结构等，要结合不同性质单位的实际，重点加强对具有本单位主体专业工作经历和背景的青年人才的培养，对于新参加工作的研究生及以上学历中的优秀人才，也要适当地加以培养和锻炼，建立后备青年人才信息库，不断完善后备青年人才的管理办法，保持一支数量充足、结构合理的青年人才队伍。

(3)建立有效的激励机制，优化资源配置，为青年提供充分发挥才能的空间。通过多种手段并举，使荣誉、待遇、职务晋升、培训机会等向有潜力、德才兼备的青年配置，实现激励青年的作用。一是要丰富精神激励手段。提倡对青年取得的成绩进行当面肯定与口头激励，建立良好的工作氛围，使青年振奋精神，努力成长成才；二是适应新形势发展需要，注重开展形式多样的培训。重点突出能力训练，切实加强青年人才的培养，进一步提高青年人才的综合能力；三是要着眼于党政需要，着眼于企业改革发展的需要，进一步做好推荐优秀青年人才做生产和工作(业务)骨干的工作，积极探索更为多样、更加有效的举荐人才的方式，使更多的青年人才通过组织的推荐走上更加重要的工作岗位，及时得到发现和使用；四是要加大对青年干部的选拔力度。加强对青年工作环境、设备等硬件设施提供投入，充分发挥“导师带徒”的作用，实现“教、传、帮、带”的倍增效应。对具有一定学历且成绩突出的青年人才可以破格升职。

(4)坚持培养青年人才与服务青年人才的有机结合，营造有利于青年人才成长的良好环境，吸引、留住青年人才。一是要积极创造服务青年人才的有效载体，使服务青年人才有形化、企业化、社会化，逐步构建与建立现代企业制度相适应的服务青年人才的体系；二是要营造有利于青年人才成长的良好环境。要大力宣传青年成才典型，带动更多的有真才实学的青年人才不断涌现。