关于零售集团企业全面预算管理的问题与改善

刘冬梅

【摘 要】零售企业的各项成本大幅提升，低成本运作时代的终结，利润增长方式的快速转变，客户细分与业态多样化的发展趋势，让零售行业的竞争日益激烈，越来越多的零售企业在严峻的市场环境下急切寻求管理模式创新和变革。随着零售行业管理的不断转型，零售业全面预算管理日渐成为企业管理者颇为关注的领域和话题。本文以零售集团企业为例，分析其在全面预算管理中存在的问题，提出了相应的改善措施。

【关键词】零售企业；全面预算管理；问题与改善

一、零售集团企业全面预算管理中存在的问题

以W集团公司为例，W集团公司是一家典型的零售企业，执行全面预算管理。但是在执行的过程中也发现了许多问题。

W集团公司早在9月份就开展了下一年度预算编制的前期准备工作，可是当预算编制工作下达到每个分（子）公司和各地的营运中心时，却遭到了很多反对的声音。多数部门反应编制预算往往需要花费大量的时间，但是每年编制的预算最终都与实际相差甚远，觉得“预算无用”。费用部门觉得预算编制工作原本就应该由财务部门来完成，即使他们提交了预算，在最终审批时也会被砍减大半，因此由财务部门直接下达预算数据更为便捷省事。而且在预算年度终结后，管理层也没有对当年度预算执行情况进行分析和总结，仅仅只是列出每个月的数据，使预算管理工作流于形式。

同时，在预算考核的指标上也存在一定的缺陷。W集团公司旗下有一个U品牌，该品牌有4家零售店铺，分别位于甲、乙、丙、丁四个商场，销售预算目标各为1200万元。年末甲店铺完成销售900万元，乙店铺完成销售1400万元，丙店铺和丁店铺均完成销售1200万元。甲店铺截止至9月份仅完成年度目标的50%，因此以市场环境变化为由擅自将预算调整至900万元。乙店铺位于城市的中心地段，超额完成预算目标，但每月需要支付高额的店铺租金。丙店铺为了达成1200万元的销售目标，在年底开展了低价促销方案。丁店铺在保持稳定折扣率的前提下，也达成了1200万元的销售目标。最终在年度的预算考核中，营运中心负责人认为4家店铺都完成了年度预算目标。但从中不难看出，这样的考核是不严谨、不客观的。甲店铺以市场环境变化为由，随意更改预算目标。该营运中心负责人也没有将店铺的预算修改方案报批预算管理层，就擅自同意店铺修改预算，也没有将变更后的预算数据及时提供给集团财务部，造成了部门之间信息沟通不对称的情况。由此可以看出W集团公司的预算调整制度还缺乏严肅性，内部管理制度和组织结构混乱，对外部环境的判断也不够充分。同时，对于店铺预算考核仅用销售额这个单一的指标去衡量明显是不合理的，还应结合店铺的折扣率、租金与销售额的占比、利润率等多指标去综合评定各店铺的业绩。而目前大多数零售集团企业在全面预算管理与W集团公司一样有如下诸多问题。

1.缺乏对全面预算管理的正确认识

目前多数零售企业与W公司一样由财务部门来承担预算编制工作，业务部门往往置身事外，或者仅仅给财务部门提供部分支持。业务部门错误地认为企业搞预算就是控制、约束自身，而且增加了业务部门很多工作量，所以往往造成企业业务人员对预算持反感和抵触心态。

2.重编制轻执行

目前很多零售企业只重视预算编制，而忽略了预算的执行。在预算编制时，集团各职能部门及各所属分子公司虽有参与编制工作，但是在预算执行过程中，未进行跟踪调查、预算控制，监督机制不健全。各职能部门任意更改预算，导致预算执行的随意性很大。

3.组织管理不到位

零售企业实施全面预算管理，首要问题是设计预算组织体系，这一组织体系必须体现出企业各层次之间的权力制衡，使决策机构、组织机构、执行机构等能够发挥各自在预算管理组织中的作用。从目前实际工作来看，预算编制的各项工作最终由财务部完成，财务人员对业务不熟悉，预算很难考虑周全，造成预算编制的盲目性很大，使预算缺乏可操作性。管理者往往按自己的价值观和喜好进行预算调整，年度预算仅获得董事会通过即可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监督。由于企业既没有充分发挥职能部门和业务部门的作用，管理又不通过集体讨论决策，企业没有建立预算审核和监督机制，因此导致预算编制与企业管理有偏差。

4.缺乏完善的预算考核制度

缺乏有效的预算考核制度，在实际的预算管理过程中，各个环节均存在不考核或少考核情况。预算考核不严格、不全面、不到位，致使预算管理流于形式。预算考核指标不科学，考核过程不公开透明，考核结果不客观公正，没有明确的奖惩方案，严重影响员工的积极性，不能起到奖优罚劣的激励作用。

5.缺少信息化平台的支持

信息系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段，缺少信息化手段的支持，将对企业预算编制、执行、监控、分析、考核等管理环节中大量信息和数据的真实性完整性产生影响。如果其中某一环节存在脱节，最终可能造成“信息孤岛”，影响全面预算的管理效果。

二、零售企业集团全面预算管理中的问题改善

1.完善预算管理组织机构

零售企业应成立预算委员会或类似机构，预算的编制、执行与考核都由预算委员会或类似机构实施执行。此机构的负责人可由财务总监兼任，工作人员除了财务部门人员以外，还应包括采购、物流、销售、人力资源等各个业务部门以及分子公司的人员。这个机构中的成员具体负责预算的编制、审查、汇总、上报等工作，并跟踪监督预算的执行情况。

2.选择合理的预算编制流程和方法

预算编制要逐步改变目前从上到下或从下到上制定预算的流程，代之以“上下信任、上下结合、分级编制、逐级汇总”的双向交互式的预算编制模式。使得上情下达，下情上达，有效实现预算编制过程的信息沟通。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在相互信任的基础上编制预算，避免在预算编制过程中“下级帽子加三尺，上级拦腰砍一刀”的博弈。随着市场环境的日益变化，单一的预算编制方法已无法为企业提供对未来的正确预判，为了提高预算的可控性和准确性。预算的编制应该向滚动化、常态化的管理体制发展。对于持续经营的企业，可采取与滚动预算相结合的编制方法。例如，1月：总结上年度经营情况并对业务发展趋势进行分析、确定本年度经营目标、各营运中心负责人签订年度经营责任状；4月：第一季度经营分析、后续季度战略分析；5月至8月做4年长期滚动分析；7月：上半年经营分析与总结、下半年战略分析；10月：3个季度经营分析、战略回顾、评估与优化；9月至12月做下一年度经营计划、短期预算。同时，每个月都要做3个月的滚动预测。从每年一次预算转变成无时无刻都在做预算，这样可以时刻为决策层提供业务发展的状态和情况。打破了一年只做一次预算的旧模式，顺应瞬息万变的市场环境。

3.严格预算调整机制

企业在经营过程中面临的不确定性必然会造成预算和实际的差异较大，但这差异不完全是外部原因造成的，也可能是内部原因。因此一般只有明确的客观原因才能对预算进行调整，如战略主动调整、重大资源没有获取到、经济环境的重大变化等。完善预算的调整制度，从调整的时间、方法和程序上作相应的规定。预算一经核定，不得随意更改，提高预算的刚性。

4.保证预算的落实

预算制定完成后，要将预算计划的结果落实到具体工作之中。例如根据销售预算的结果，将各个业务品牌放到波士顿矩阵模型的四个象限中，根据预算结果，如某个品牌业务属于增长型，财务就要匹配相应的资源和人力，如某个品牌业务萎缩，财务就需要做出规划，确保公司全身而退。并且还要根据预算的实际完成情况进行总结，建立预算分析报告制度，帮助评价预算期间的工作好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

5.完善预算考核制度

首先，应明确预算考核的主体、考核对象、考核期间、考核指标、考核程序、考核结果公布与奖惩原则等。根据各个预算单位不同的预算内容分别进行考核，出色完成的要总结经验，并对有价值的經验进行推广；未完成任务的，要总结过去一个预算年度中存在的问题与不足，哪些是客观因素，哪些是主观因素，哪些是可以改变的，哪些是不能改变的。预算考核的结果应与各预算执行单位以及员工的绩效薪酬、职位晋升等进行挂钩，实行激励奖惩。

其次，要科学设计预算考核指标。预算考核指标应该结合企业实际，符合各预算考核单位与考核的内容。以定量指标为主，定性指标为辅。企业应当制定分值标准并公开，用以进行业绩考核。比如业务单位可以根据年度实现的销售收入给自己打分，因为这个标准是公开的，大家都知道考核的目标，完成与否，完成多少，是超额完成还是未完成，一目了然。

最后，在考核时应注重3个原则：一是纵向原则，上级对下级进行考核；二是直接原则，直接上级对下级进行考核；三是分离原则，即预算执行与预算考核分离。

6.搭建全面预算管理信息化平台

现代企业管理对信息的需要往往是多角度、多层次、多元化的。预算管理的信息化建设，可使集团企业不同法人主体、不同部门、不同地区在同一个软件平台上协同工作，共享和交换数据，自动实现预算目标的制定和分解、预算编制、多级审批、下发等流转过程管理。通过信息化平台，使付款计划的申报、审批、付款等不同阶段都和预算实时相连，费用报销申请、审批、付款也都和预算实时相连，真正实现预算的事前事中控制。彻底改变传统的预算管理模式，大大提高预算编制和管理的效率。

三、结语

随着企业管理的水平及信息化技术的快速发展，全面预算管理已经成为零售企业管理的核心内容，在预算管理的过程中，企业要不断地发现问题，并及时采取措施纠正预算管理中的不足。只有企业全面预算与业务策略更好的融合，才能保障企业战略的落地执行，提高企业的经济效益和市场竞争力。

参考文献：

[1]龚巧莉.《全面预算管理案例与实务指引》机械工业出版社.

[2]刘云国.《全面预算管理实践谈》新理财，2016-8.

[3]杨良成.《预算考核，一次重要的“回头看”》新理财，2017-1.