重剑无锋的境界

王新业

你在所属的专业领域里面比你上级要想得更广、更深，你负责这个事情，应该提出更好的方案。有时方案之间存在冲突，一旦选择的方案经过通盘考虑后做出的决定，大家要去执行

《神雕侠侣》中，杨过向武林展示过一把玄铁重剑，这把剑看上去不计锋刃、笨拙沉着，但就是这其貌不扬的大家伙，却往往能够给对手致命打击。因为它的威力不需要锋利的外形去修饰，只需凭蕴藏在剑身的博大气势和用剑者的实力，便可以重抑轻，克敌制胜。

中国资本市场的职业经理人当中，郁亮是可以驾驭这种“重剑”的。郁亮是一位不折不扣的职场多面手，谋略、规划、管理、经营、谈判、运动、执行等，样样轻车熟路。最重要的是郁亮性格稳健，细腻踏实，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。尤其是掌管万科以来，他更是带领万科实现了20亿元到2000亿元的跨越，业绩斐然。

逻辑思维，跑起来

客观讲，跑步是一项很枯燥的运动，每次都要从头开始，每次都要经历缺氧或体能遭遇挑战而带来的种种肌体不适，如果你恐惧这种感觉，那只能越来越不接受它，如此一来，就会在心理上形成负担。

郁亮则反其道而行之，他从观念源头颠覆了“痛苦论”，他认为跑步就是快乐的，然后用快乐的态度覆盖掉整个跑步过程。而万科人都喜欢跑步，素有“运动员股份有限公司”一说，这样的文化氛围，对郁亮来说，真可谓“琴瑟相谐、心心相印”。

在万科，郁亮认为周围的人在他的影响下正在发生改变，“我挖掘他们内心的东西。为什么就不能变得更健康、快乐呢？为什么就不能挑战自己的人生极限呢？”

刚开始时，郁亮下去走访时要求地方公司的老总要推广跑步运动，有的地方公司管理层知道郁亮喜欢跑步，于是就专挑乐意跑步的年轻人与郁亮一同跑，后来郁亮就要求老总们一块跑；而且在万科内部，如果部门员工的身体健康程度下降，部门经理会因此被扣奖金。“跑步让我们公司的员工身体更健康，工作效率也更高，他们不用花钱花时间去看病体检，只花时间锻炼身体。你还能说这是不务正业吗？”

其实，在郁亮的眼里，跑步没什么了不起的，冲过终点在他看起来十分轻松。他登上过珠峰，参加过户外公益健行，大多数时候都在向“自己宣战”。他把缺氧不适期当做快乐的一部分，这是一种系统的逻辑思维，是跑步的高级境界。“跑步永远是为了快乐，有人说跑步与慈善结合，会让我更热心参与，其实这也是片面，即使是为了慈善，终点也是为了快乐，为了更多人快乐，我也快乐。对我来讲，马拉松的终点永远都是快乐。”

规划管理，干起来

在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。

郁亮认为，公司小的时候，方法就是对标，发现短板就补上，业务很快就能上去。万科曾经引入过很多科学管理工具，比如平衡计分卡、SWOT分析公式、杜邦分解公式等这些管理工具都可视作企业管理的软装备，它能使公司运营过程做到量化、专业化、规范化、透明化，夯实企业发展的基础。

1990年，郁亮加入万科，从一名普通员工做起，几乎做遍所有部门。1993年，郁亮被提拔为万科财务顾问公司总经理，第二年任万科董事，经历了万科第一次股权之争，协助王石击退君安的收购。1996年又晋升为万科副总经理。1999年，出任万科常务副总经理兼财务负责人，2001年2月升任万科总经理。

从2001年王石逐渐淡出万科管理到接手日常工作，郁亮的自我评价是：“我有摩羯座的认真，也有射手座的热情。我也很热衷于冒险，在本命年48岁去登珠峰，这不是一般人能干的事。”而沉着人的冒险往往是要找到新的增长点。三年前，郁亮首提“万亿大万科”，他明确提出“未来十年，万科要做到万亿大市值，其中房地产只占50%，另外50%都来自新业务。”

当时郁亮这样表达：“在万科的第四个十年，我们希望大家记住‘万亿这个事，我们需要万亿市值。十年后，我希望万科能培养更多业务独立上市的平台，成为一个多业态上市平台的控股集团，整个平台加起来达到万亿市值。这是在万科的第31年，万科想跟股东谈的十年规划。”

可以说，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到风险最低，执行效率最高，成功率最大的状态，并一步步精确地实现它。也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科的这些年里，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长，尽管和中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也与他在实际运作中对目标管理的重视密不可分。

思考执行，动起来

登山其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奧友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。

在郁亮看来，管理企业和登山道理一样，他习惯用大白话去叙述对管理的理解。他认为最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的。

“管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。”在万科，郁亮提倡“带思考的执行力”。光想不执行不做事肯定不行，但执行要带思考力，做错事情第一个要想为什么要做这件事情，不要不去问。

在万科内部，郁亮一直强调，你在所属的专业领域里面比你上级要想得更广、更深，你负责这个事情，应该提出更好的方案。有时方案之间存在冲突，一旦选择的方案经过通盘考虑后做出的决定，大家要去执行。这就是万科强调的“带思考的执行力”。而“带思考的执行力”则需要广阔的视野，综合的管理能力，发展影响他人的能力，对市场的应变能力做基础保障。因为，“我们的行业情况、社会环境变化很快。可能前段时间整个行业都很乐观，转眼预期又变成悲观。股东、社会舆论不断向万科提出新问题。公司自身变化也很快，我们的领导者必须对这些快速变化作出及时反应。”

重剑无锋，大巧不工。郁亮的这种思想价值，可以说是，道法自然，不以拙力胜人，颇有老子的道家精神遗风。重剑无锋是剑走偏锋的对立面，剑走偏锋在与对手有实力差距时，更多的是注重技巧。重剑是相对的绝对实力，在与对手有绝对优势的情况下，无需任何技巧。而大巧不工是没有经过精心打造，让其自然纯净，返璞归真。与重剑无锋珠联璧合就是表面上看来越愚笨越平凡的东西，可能蕴涵着精巧的极致，只要运用得当必能“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷”。

这把重剑，郁亮玩得不赖。