谈非全过程代建存在的问题及管理措施

王 书 灏

(南京市城建集团，江苏 南京 210009)



谈非全过程代建存在的问题及管理措施

王 书 灏

(南京市城建集团，江苏 南京 210009)

结合某地下商业街项目，以代建单位视角，从利益诉求分歧、管理模式及人员配置、资金保障等方面，分析了非全过程承接代建业务遇到的问题，并提出了相对应的管理措施。

非全过程代建，上市公司，管理模式，围护结构

非全过程代建[1]，可以理解为代建单位在项目全建设周期中的某个阶段承担某些具体代建业务，或为完成重要节点任务承担阶段性代建工作。

1 项目背景

某民营上市公司承担某市地下商业街项目的开发与建设。项目位于市中心繁华商业区，总建筑面积约9 m2，建设内容主要包括地下停车场、地下2层、商场机房以及地面附属设施等。项目于2015年11月1日全线封闭施工，禁止机动车通行，两侧保留狭窄通道供人非通行。由于项目区位，封闭作业造成周边交通压力巨大，为尽可能减少影响，市政府要求项目2016年5月15日恢复地面交通，以缓解区域交通压力。围绕重要节点，项目采用盖挖逆作，地下连续墙作为竖向围护结构，逆作法施工区域利用结构梁板作为水平支撑，出土口等空洞处增设临时混凝土支撑。但由于诸多原因，工程一再拖延，未能按期恢复地面交通。从2015年11月～2016年9月，道路封闭施工11个月，但现场仅完成顶板的50%，距离恢复地面交通尚有剩余16块顶板没有完成，施工期间对市民出行、沿街商铺营业等造成极大影响。市政府要求，业主方在顶板未完成情况下，采用临时回填方式恢复道路南半幅交通，允许车辆由西向东单向通行。同时，委托专业代建的国有企业在现有条件下组织开展后续工作，要求按照既定时间节点完成路面交通恢复任务。

2 存在问题分析

针对该项目工程进度滞后、现场管理混乱、文明施工无序、周边环境影响严重、居民投诉繁多等诸多问题，经政府部门见证，建设单位与代建单位签订代建协议，对相关内容以协议方式约定，并从加强现场管理，加快施工进度，完善建设手续，强化文明施工，缓和居建矛盾，降低邻避效应，消除环境风险，保障社会稳定等方面快速组织实施，但过程中主要存在以下方面影响。

2.1 利益诉求分歧

业主方作为民营房地产开发企业，追求经济利益[2]是其首要诉求，对工程现场的道路拥堵、路面脏乱及积淹水、扬尘、污水乱排问题漠然视之，以尽可能减少间接投资，节约投资成本。产生的负面影响全部推给政府部门协调解决，政府部门十分被动。

代建单位受市政府委托，按照公益性项目推进现场实施，将会把社会效益，即考虑公众诉求、缓解居建矛盾，确保节点工期释放交通压力放在首位，同时注重现场工程质量、安全以及文明施工问题，在保证以上内容的前提下节省投资。

2.2 管理模式及人员配置

业主方原采用工序分包管理模式[3]，管理做法“一言堂”，即使有想法和要求，也不能与参建单位有效沟通，习惯使用罚款等经济手段强制推行建设单位意志，使现场各方对立情绪严重，常常产生利益纠葛。由于业主方擅长商业开发，无项目管理团队，现场管理人员多为临聘，工程质量难以保证，组织难度大。

2.3 资金保障

建设单位前期工程资金筹措不到位，一方面按照合同约定的进度款支付上滞后、拖欠明显，现场施工人员抵制情绪强烈；一方面与周边商户商定的经济补偿未曾兑现，市民投诉、商户阻挠施工现象频发，一度造成维稳压力巨大。

3 管理措施

3.1 明确目标

将“完成地下商业街结构顶板，全面恢复路面交通和景观，彻底消除建设对城市环境、交通、周边商业以及居民生活等影响，避免发生社会不稳定事件”作为首要任务。

3.2 强化组织

代建单位迅速成立项目管理部，组建管理团队(包括项目经理、现场管理、造价控制、后勤保障等)，分工明确，紧密协作。进场伊始展开全面、细致的摸底排查，有针对性的编制项目管理建设大纲、总体进度计划、项目考核及奖惩办法、安全文明管理规定等一系列文件，确保管理过程中计划清晰、责任明确、程序合规、结果可控。

3.3 细排节点

进场后，管理人员积极与原参建单位对接，调查现状，收集资料，迅速掌握现场。组织实施方案优化，提出建设思路，采用有效管控措施。结合项目实际情况，利用专业优势和项目经验，制定重要节点，即北半幅、南半幅、马台街节点。根据节点制定土方开挖、主体结构和沥青摊铺等小的“控制性”节点，以小保大，有序推进。落实专项管理办法的执行，严格考核，确保每个节点均按照计划实现，为重大节点提供有力保障。

3.4 抓重点、难点，强化落实

项目地处繁华商业圈，现场施工对周边环境影响很大。代建单位按照“抓住整体目标把控的重点、把握具体关键线路实施的难点”思路展开各项工作，针对现场支护结构未完毕，道路东西、南北四向通行，及时组织优化、细化施工组织设计，同步配合交管部门提出的“交叉路口正常通行”要求，对每个阶段制定详细日进度计划。实施过程中，召开工程大例会22次，下发质量、进度、安全文明类通知单42份，召开专题会20余次，形成专题会会议纪要7份。经过多方努力，协同作战，确保了马台街节点如期完成。

3.5 周密部署、高效协调

业主方原采用工序发包模式，与土方、道路、主体施工单位分别签订施工合同，加上水、气、供电、通信等管线交叉，现场管理落实难，沟通协作复杂度极高，导致工期滞后严重。针对以上问题，代建单位每日通过早间召集所有单位现场巡视，下午召开碰头会，夜间检查并现场解决交叉作业问题，制定问题解决方案，检查进度执行情况，有效解决了“互相扯皮、互不配合”的现象，现场进度推进有力。此外，道路恢复阶段，各类管线较多，且施工涉及周边商铺、小区、企事业单位等多家，量大面广。代建单位积极配合业主方，主动联系各家，及时解决过程中出现的问题。

4 结语

非全过程代建问题与措施的研究，有利于代建单位充分认识项目潜在的困难与风险，针对这些不利因素制定相应的对策方案与管控措施，提高代建单位整体项目管理水平，对于国际项目管理业务的延伸起到了积极的作用。

[1] 夏 斐,徐 伟,关 飞.政府投资项目代建制研究[J].江苏建材,2014(5):48-50.

[2] 杜 杨,丰景春.PPP模式下的保障房建设公私合作机制演化博弈分析[J].工程管理学报,2015(1):59-64.

[3] 胡长明,欧阳斌,陈定洪.工序分包管理模式研究[J].施工技术,2010,39(10):82-85.

Discussion on non-whole-process project agent problems and management measures

Wang Shuhao

(NanjingCityConstructionGroup,Nanjing210009,China)

Combining with the in-built commercial street project, starting from the angle of construction agency, the paper analyzes problems encountering in non-whole-process project agency from aspects of interest appeal, management mode, staff configuration and funds guarantee, and puts forward corresponding management measures.

non-whole-process project agency, listed company, management model, enclosure structure

1009-6825(2017)17-0229-02

2017-03-24

王书灏(1984- )，男，工程师

F281

A