破坏性领导与员工建言行

许多实践导向的管理者认为，在工作中员工应该更加主动，这种主动行为将成为员工工作表现的一个重要依据。本研究将聚焦于主动行为表现形式之一的“建言行为”——该行为已经得到了较多实证研究的青睐。 与以往研究不同的是，本文从印象管理的视角去探讨建言行为的内在产生机制。根据Leary和Kowalski关于印象管理行为中包含印象动机和印象建构两成分结构框架，提出建言行为的印象管理模型：作为一种印象管理行为，存在印象管理动机和印象评价（包括印象收益和印象风险），并使用“功能分析”的方法关注建言或不建言的目的。为了验证模型，本文根据理论推导出可能影响建言行为印象动机的三个变量——上级建言管理、组织政治认知、自我监控。破坏性领导是近年来在西方管理学届的一个新兴的研究议题，主要研究的方向有破坏性领导对组织和对下属的危害及消极影响，为了从负向领导中学到对有效领导有重要意义的东西。可是，很少有关于下属应对破坏性领导策略的相关研究，本文探讨了下属在面对上级的破坏性领导时，为什么会选择离职或讨好的应对策略。文章先对国内外学者研究成果进行综述，再对调研数据进行分析。首先，对调研数据进行描述统计分析。其次，应用相关分析探究破坏性领导与员工逢迎行为与离职意愿的相关性与内在联系。最后，应用层次回归分析探究个人传统性与主管依赖对破坏性领导与员工离职意愿和逢迎行为之间的调节作用。研究结果表明：（1）个人传统性越高与主管依赖性越强，下属越有可能在面对破坏性领导行为时采取逢迎行为，也就是说破坏性领导与个人传统性和主管依赖之间的交互效应对逢迎行为产生正向影响；（2）个人传统性越高与主管依赖感越强，下属在面对破坏性领导行为时的离职意愿会更低，也就是说个人传统性和主管依赖调节破坏性领导与离职意愿之间的负向关系。在此基础上，分三阶段进行了三个研究：探讨建言行为印象收益和印象风险内容结构，探讨建言行为印象动机的作用机制，以及印象收益和印象风险在三变量和建言行为之间的中介效应。实证研究的结果如下： （1）经过文献研究法、访谈法、问卷调查法以及探索性和验证性因素分析等研究过程，结果表明中国本土企业建言行为的印象收益和印象风险内容结构是单维的。 （2）在控制了人口统计学变量（性别、学历、工作年限）后，建言行为作为一种印象管理行为，从印象动机影响因素的角度，发现上级的建言管理对促进性建言和抑制性建言均由正向预测作用；组织政治认知对抑制性建言有负向预测作用；自我监控对促进性建言有正向预测作用。 （3）从建言行为印象收益和印象风险对建言行为的作用机制来看，印象收益对建言行为有正向预测作用；而印象风险与建言行为相关不显著，未能产生预测作用。 （4）建言行为印象收益在组织上级建言管理、组织政治认知、自我监控与员工的建言行为之间起部分中介作用：而印象风险不存在中介效应。

自组织行为学这门学科发端时起，有关领导的理论和研究就一直侧重于探讨建设性领导及其效果（Rafferty&Restubog，2011）。亦即研究者们将研究兴趣和关注点主要聚焦于确认领导者的哪些特征或行为能产生积极的结果（如高水平的工作绩效，积极的工作态度与行为等）。事实上，领导及领导行为既有积极、建设性的一面，亦可能存在消极、破坏性的一面。近十年来，随着有关领导和领导行为“黑暗面”的报道不断增多，破坏性领导开始逐渐引起学术界的关注（Aasland等，2010）。它指的领导者的一些系统性的、一再重复的负性行为，这些行为阻碍了组织的目标、任务和效能，也破坏了下属的工作动机、幸福感或工作满意度，并最终损害了组织的合法利益（Einarsen等，2007）。破坏性领导即是这类负性领导行为的典型代表。

百年来领导理论发展的脉络基本是围绕领导的有效性进行，人们往往将领导与“积极的”、“正面的”性质联系起来，甚至某些观点更是将“领导”这个概念本身限制为是对追随者的积极承诺，是促使人们为了共同理想而一起行动的影响力，那些运用权威、控制奖励、惩罚和操纵信息或者强迫部属的人不能真正地“领导”下属。以至于学术界许多描述领导者破坏性行为的概念往往被冠以其他的标签，如TEPPER提出的“不当督导”。然而，要真正理解领导的真谛，还需要从更多视角来审视领导，这其中就应该包括对领导的“阴暗面”或者说“负面领导”的研究。近年来，西方学者有关领导破坏性的研究日渐增多，如文献揭示出破坏性领导现象涵盖了各种不同类型的行为，绝不仅仅是有效领导行为的缺失。通过对领导者“阴暗面”的探讨，有助于产生出一种更正确的领导观，为增强领导有效性和领导理论发展做出新的贡献。

根据Tepper（2000）的观点，破坏性领导是指来自直接领导者的持续性的语言性或非语言性敌意行为，但不包括肢体接触。这些行为主要包括两大类：一类反映了领导者的主动性的辱虐行为，如嘲笑下属，指责下属能力不足，在别人面前贬低下属，对下属翻旧账等；另一类则反映了相对被动的破坏性领导行为，如对下属不理不睬，即使下属完成了非常费力的工作也不给予赞扬，不履行对下属的承诺，对下属撒谎等（Mitchell&Ambrose，2007）。研究表明，破坏性领导不仅会引发员工个人消极的心理反应（如情绪耗竭、忧郁、焦虑、身体症状等）、降低工作满意度与组织承诺、损及角色内和角色外绩效、促发职场偏差行为和攻击行为，而且还会通过旷工率上升、医疗安全成本增加及生产率降低等组织效能指标的变化而提高企业的整体运营成本（Tepper，2007；吴宗佑，2008a）。据估计，破坏性领导每年给美国企业造成的损失约238亿美元（Tep-per等，2006）。在以往有关破坏性领导与员工行为之间关系的研究中，学者们主要探讨了破坏性领导对员工外显行为的影响。事实上，在中国组织情境下，由于上下属之间是一种“上尊下卑”的关系，上下属关系明显地不对称，这与西方领導理论中所强调的上下平等的立场存在较大的差异（吴宗佑，2008b），所以，中国企业员工更有可能采取较为隐蔽的方式来报复领导者及其所代表的组织。鉴于此，本研究拟探讨破坏性领导对员工的一种典型的隐蔽性行为———建言行为的影响，并检验员工对领导的信任是否在该影响过程中起中介作用。同时，领导因素作用的发挥往往是与其所处的情境特征相联系的。具体到员工个人，其个体特征往往会影响领导因素作用发挥的程度或方向，即具有不同特征的员工在面对相同的领导行为时，其反应可能会存在一定的差异。因此，本研究还将从个体价值观的角度分析员工的集体主义倾向对破坏性领导与员工反应之间关系的权变影响，以确定破坏性领导对员工产生影响的作用边界。

破坏性领导是近年来在西方管理学界的一个新兴研究议题，主要研究的方向有破坏性领导对组织和对下属的危害与消极影响，考虑到从负向领导中学到对有效领导有重要意义的东西。可是，很少有关于下属应对破坏性领导策略的相关研究，本文探讨了下属在面对上级的破坏性领导时，为什么会选择建言或讨好的应对策略，影响建言或讨好的调节因素是什么。为此，我们通过问卷调查，以广州五家大中型企业中的559名员工作为研究对象对以上议题进行了实证分析。研究结果表明：（1）个人传统性越高与主管依赖性越强，下属越没有可能在面对破坏性领导行为时采取建言，也就是说破坏性领导与个人传统性和主管依赖之间的交互效应对建言产生正向影响；（2）个人传统性越高与主管依赖感越强，下属在面对破坏性领导行为时的建言意愿会更低，也就是说个人传统性和主管依赖调节破坏性领导与建言意愿之间的负向关系。

从下属角度研究破坏性领导，不能忽视组织中的情境要素。根据权变领导理论，破坏性领导的一再组织中存在及发挥影响一定是与具体的情境要素相匹配的。在中国的组织情境之下，就必须得考虑到比如中国高权力距离下的文化背景，这是一个大的组织情境。但是要着手具体的研究一定要细化到个人，个体的性格、能力和价值取向等，这些都会影响到破坏性领导发挥其作用。传统的领导理论一般侧重于从领导的视角出发，主要研究的是领导作为一个施加影响的主题，而下属一直是充当被动接受的角色，这样难免会忽视下属的个体情况如个人传统性与主管依赖要素对于破坏性领导作用过程的影响。所以，从下属的角度入手，考虑到下属做出建言还是讨好的应对策略的影响因素是十分有意义的，这可以填补以往研究的不足之处，同样对于深化基于权变思想的破坏性领导的研究也有积极的贡献。

本文研究实证的结果对于解释下属员工的建言或是讨好的应对破坏性领导行为的策略是有一定的参考意义的。两个假设的成立，使得我们可以更直观地从下属角度解读为何在出现破坏性领导的时候不同的员工会选择不同的应对策略如建言或是讨好，这样就可以让企业基于不同的个人传统性与主管依赖来作出合理的应对措施，更好地留住建言意愿高的员工，并且合理看待我国组织情境下的建言。在看清了个人传统性与主管依赖对于下属采取应对策略时的影响作用后，组织可以努力从制度、文化等方面着手来建立有效的干预机制，如建立以员工为导向的组织文化、建立员工意见反馈机制以及加强上下级之间的沟通等，减少破坏性领导行为的发生。同时，对于个人传统性比较低的员工，组织可以有针对性地加强对他们的指导和培训，从而让他们可以更好更快地适应组织环境，在组织中发挥才干。

随着社会政治、经济的演化，组织的经营环境愈来愈具有动态性、复杂性和超强竞争性。在这种情况下，单纯依靠管理层的智慧显然已无法解决组织所面临的所有问题。因此，充分发挥员工的智慧，敦促他们主动为组织的运作献计献策，对于组织的生存和发展就显得至关重要。研究结果表明，破坏性领导通过领导信任的中介作用对员工的建言行为产生正向影响，最终将会给组织造成隐性损失。在中国组织情境下，上下属关系指的是领导与下属之间的私人关系3，包含了工作之外的私人交往、情感互动与责任认知（Law et al，2000）。主管依赖感高的员工，通常与上级领导的关系比较好，所以即使在面对主管的破坏性领导行为的时候，也更可能会采取逢迎行为来应对。在情感依附方面，主管依附感强的下属通常与主管具有比较亲密的感情，而且互相信赖、互具吸引力，所以这类下属对于主管的容错率更高，对主管的破坏性领导行为具有更强的忍耐力，所以与其他选择离职的下属相比较，主管依赖强的下属容易选择逢迎行为作为自己应对破坏性领导的策略。因此，组织应充分认识到破坏性领导行为的危害性，并有必要在管理实践中采取切实措施以减少此种领导行为的发生。组织可以积极促进和培育谦恭文明的文化氛围，改善员工生存的人文环境。组织亦应评估有哪些管理者会经常对下属表现出破坏性领导行为而自己却没有意识到，并适时对他们加以干预。很多时候实施破坏性领导的管理者并没有意识到自己行为的不當，也不认为自己应该为这类行为对下属造成的伤害负责，因而不会或很少做出调整。这会导致破坏性领导行为不断持续下去。此外，组织在预防破坏性领导时，还应该结合员工个人的具体特征，尤其要关注那些高集体主义倾向的员工，主动倾听和了解他们的想法和感受。因为这些员工对破坏性领导行为更加敏感，破坏性领导对此类员工造成的不利影响也更大。

作者简介：姚远（1990.12～），湖南师范大学2014级硕士。研究方向：企业管理。