关于目前国内建筑项目管理体制的研究

姜 兴 平

(山西建筑投资集团有限公司，山西 太原 030002)

0 引言

建筑工程管理的发展经历了从低级到高级的过程，从历史脚步来分析，可以分为四个时代[1-4]：

1)第一时期的项目管理：从远古时代到20世纪30年代，人类为了生存而进行有组织的建筑活动称为最早期的工程管理，有学者认为最早成功的工程管理实例是埃及金字塔以及中国长城，他们凝聚了人类的智慧，完成了伟大的使命。当时的时代基本上没有科学的理论和研究，完全依靠经验，更没有系统的计划。

2)第二时期的项目管理：随着人类文明的不断开化，项目管理的定义不再是完全集中在施工过程，前期有了组织策划，后期还有调试运行，而且在第二次世界大战之前，横道图已经成为建筑管理的重要工具，但是适用性有局限，不能运用于大型的建筑工程项目。

3)第三时期的项目管理：网络计划技术开始引入到建筑工程管理领域，能够清晰的反映各工序之间的逻辑关系，对工期和资源可以进行优化，是一种比较理想的工期计划方法和工期控制方法。

4)第四时期的项目管理：70年代末，建筑工程管理已经逐渐成熟，各种方法和理论交叉使用，同时结合计算机技术，更加方便的控制整个项目的进行，逐渐发展成为一门独立的科学。

1 阻碍发展的原因分析

我国建筑工程管理领域的发展比较落后，部分原因是由于体制缺陷造成的。

1)企业缺乏相应的管理以及组织手段[5]：虽然一个建筑项目的实行，大部分企业都会成立工程总承包部和工程总承包公司，但是公司内部的组织管理相当混乱，程序指导文件和管理手册并不是人手一本，造成管理理念的断层，技术开发和应用能力欠佳。

2)复合型人才欠缺：对于一个项目的管理并不是人多就是好，通常需要项目经理统领全局，需要多方面的知识汇合，现在项目经理都持有一级建造师证，但是真正能把管理、经营、法律以及交流和沟通融汇贯通的人才还是稀少。

3)设计能力欠缺：作为一个总包方，应该是设计与施工相结合，但是真正意义上的工程总承包是不可以实现的，一般总包方会将设计交付第三方有设计能力的人进行，存在着一定的被动性能[6]。

4)部分施工企业在市场中的诚信度低：施工企业生存的根本就是技术和管理，对于合同任务的执行力还有待于提高，不能以合同为本，大多数为了自己的利益，放弃最根本的立足，没有树立企业的形象，导致企业的诚信度逐渐下降，制约企业的发展。

2 与先进经验对比的不足分析

跟国外先进经验相比，还存在一定的差距，主要体现在以下几个方面[7-9]：

1)总承包企业未建立企业的核心竞争力：企业生存要有自己的核心竞争力，有避免风险和承担责任的能力，责任与权力的对等关系，只有企业有了自己的核心竞争力才能永存下去。

2)缺乏技术创新：中国制造也要体现在建筑工程管理方面，要有自己先进的技术和经验，自身的机械制造，结构研究以及工艺研究，为了形成核心竞争力，要有自己的技术，增加国际竞争力。

3)强强联手的思维要加强：工程总承包要重视总承包单位的协调和整合能力，对于市场要有独特的见解，但是每个企业不可能是全面的，互相借鉴才可以促进各自的发展，合作的结果是双赢，要跟国外学习这种先进的经验，强强联手，打造更强悍的中国制造。

4)要善于运用工程总承包在优化设计方案的优势：通过科学的管理方法，将施工、设计以及采购进行优化设计，采用高效先进的技术工具，前沿的管理统筹全局，节约资源，同时提高效率，促进工程的推进。但是目前中国的总包方，更加乐意做的是将各块进行发包，让各种不同的第三方进行项目的管理，从而达到项目想要的结果，使得工程总承包企业的部分能力不能完全发挥作用，融合能力有待于提高。

3 目前的对策

工程总承包不仅仅是设计、施工以及采购的总承包方，更是整个项目管理的单位，要为整个项目负责，因此在总包方管理的基础上要进行信息管理，形成科学有序的总包管理，更为中国企业走出去奠定稳固的基础。同时在“贸易自由化”的基础上，减少对外项目的审批流程，鼓励有能力、有魄力的企业承担更多的外国工程。

此外相关的法律、法规要完善，一定要对于相关的项目“有法可依”，大力贯彻国家有关的方针政策，建立健全市场，避免交叉重叠，从项目的最开始前期策划到最后的维修保养做到全方位的法律覆盖，不让奸商有任何的漏洞可钻。专业人才的配备在任何时候都是必要的，培养复合型人才，增强项目经理的信任度，提升企业形象，不同项目之间的项目经理经常学习以及交流，成就一流的项目经理，一流的管理，在项目经理的带领下培养专业化建设施工队，通过自身的能力带动团队凝聚力，掌握先进的管理模式一级管理方法，形成更加专业的队伍。

国际大门的打开同样为我们提供了一条大道，项目管理同样要走出国门，走向世界，跟国际接轨，目前可以从合同管理、质量管理、工程管理以及安全管理方面进行靠拢，对于国际惯例以及标准跟工程方面的经验要吃透，才能以正确的方式融入。

项目管理同时要将经营理念融入当中，针对知识时代的不断更新，要以网络为基础进行，实施虚拟经营，合作竞争等方式，虚拟经营是知识时代的产物，通过在虚拟的环境中控制关键的资源和能力，运用自身强大的优势，提升企业的竞争力。前期策划工作的加强同样可以使得项目的进行更加顺畅，真正要把科研跟项目建设做到一体化，使得各个投资方获得更好的经济以及社会效益。

4 结语

项目管理制度要不断创新，确定项目经理的地位以及责任和义务，其次，施工项目应该进行单独核算，促进项目经理部的管理，将最直接的经济效益进行挂钩，降低成本，之后要建立完善的质量保证体系，打造优质工程，树立企业形象，最后要建立完善的制度，科学的管理手段，在规定的工期完成建筑产品，为企业增辉。

[1] 范国章.总承包项目管理——项目管理的国际化之路项目管理研讨会全国巡讲[Z].2006.

[2] 王卓甫,简 迎.工程项目管理模式及其创新[M].北京：中国水利水电出版社,2006:120-140.

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[4] 张水波,何 伯.工程建设“设计—建造”总承包模式的高级动态研究[J].土木工程学报,2004(4)：55-57.

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[7] 乐 云.国际新型建筑工程CM承发包模式[M].上海:同济大学出版社,1998.

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