新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑——关于水泥产业新价值观的觉醒

新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑
——关于水泥产业新价值观的觉醒

发给中国水泥企业管理团队的第十三封E-mail

又郑重其事地提起产业新价值观,难免会使得有些水泥企业老板朋友感到几分惊诧，甚至觉得“拧巴”，企业就是企业，整日里离不开“人财物”，围绕着“市场、客户、利润”转，奔忙于繁杂的商务活动之中，怎么看不到价值观在哪呀，它到底值多少银子？

回望一年中的闪回，在画面和场景中快速地刷屏切换,记起了一个不起眼的事情——国际评级排行榜。

2016年8月，世界三大国际水泥评级机构发布了2015年度世界六大水泥集团公司排行榜。颇具规模实力和业绩优良的中国建材、海螺、华新、台泥、亚泥等公司，竟然没有一家出现在榜单中，让人不免有些大失所望。全球公认的水泥产业大国出此状况，不能不引发业界和社会的关切和反思，问题究竟出在哪里？

援引权威人士高长明先生给出的技术性解析，委婉地指出了三方面因素：⑴大型水泥企业必须尽早向社会公众提交内容诚实、数据基本准确的年度环境报告，硬拖着不交答卷，意味着企业向国内外公众缺乏担当。⑵近年我国许多大型水泥企业提交了年度社会责任报告，但有些信息须要补充、透明、及时，特别是员工的生产安全、工伤事故、身心健康、职工福利（带薪休假）等方面的信息，不得拖延含糊，否则，意味着企业及管理团队缺乏社会责任。⑶加速培养一大批国际型水泥技术与管理专业人才，这是与国际接轨的程度、企业管理素质的核心标志。简言之，“两个报告与一个人才群体”，即水泥企业“环境报告”“社会责任报告”和国际型管理专业人才群体。

在高先生看来，企业若补上这一课，既可以为“我国水泥企业跻身世界水泥诸强的排行榜，消除国际舆论上反对意见的口实，也可以让企业管理与发展上一个新台阶”。

对企业的“半斤八两”了如指掌的老板们心里清楚，这“两个报告与一个人才群体”的背后，决不是一个简单的排行登榜问题，实质上检验的是水泥企业在新常态下树立什么样的价值观，即企业在追求经营成果过程中所推崇的基本信念和目标。

借用李鸿章的话，“此三千年未有之大变局”。新常态岂不就是大变局，所有企业无一例外地置身于变局中。大变局直接冲击着企业及员工原来秉持的价值取向，影响着企业多数员工一致认同的企业意义的终极判断。德鲁克有一句话说得实在而又深刻，“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法”。

一场重塑魂魄——新价值观的大挑战来到水泥企业面前。所谓新价值观，指企业对新市场环境不同以往的总看法，并不是企业对原有价值取向的简单否定，而是一种哲学意义上的扬弃，是企业重新构建起来的决策和执行活动的出发点和落脚点。

张瑞敏说：“落后的观念具有杀伤力！”水泥产业要树立什么样新价值观，广泛地说，中央提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的十字发展方针，已为新价值观定下了总基调，也是水泥产业确立新价值观的行动指南。根深蒂固的旧情结开始融化了，新价值观念捋顺了，产业腾飞则指日可待。

总以为新价值观太“高大上”，而且有些朦胧与无形，持这种观点的老板不在少数。可见，产业新价值观的提出与确立，涉及的领域和层面极为繁复，不可能一蹴而就，但最为核心的要素是企业家。值得幸运的是，我们水泥业界老板群体中，历来奔涌着敢当弄潮儿的传统和文化，不必为形成供给侧改革的内生动力而忧虑。

市场界面——创造新需求是水泥企业的新价值观；习惯了“照方抓药”沿袭复制的老套路，对创造新需求未免有些畏首畏尾，何况会遭遇到多重制约和种种局限，只有向融入终端建筑市场发力，重构优化高效的供给侧结构模式，才能获得新动能驱动凸显新价值。

谁会把具有创造新需求竞争力的企业，列入去产能、去杠杆的另册，肯定不会！在惯常的思维逻辑中，追求利润，重视资本，崇尚竞争，始终是老板们一根时刻都蹦得嗡嗡作响的弦，最直接动因是为了规避经营风险，保持企业长久持续运行。可是，企业总是跳不出产品生命周期与企业生命周期律，善于搞怪的市场始终让企业的命运不会顺风顺水，畅游“蓝海”的惬意总是短暂的，不经意间就挣扎在望不到岸的“红海”里，使得持续健康运行受阻。可见“红海”与“蓝海”之转换，本是不可抗拒的市场规律，“红海”中也能开拓出“蓝海”，反之“蓝海”转瞬间也会变成“红海”，恶浪滔天，知向谁边！

既然如此，企业怎样才能跳出“红海”而跨入“蓝海”呢？一言以蔽之曰：永不停歇地创造新需求。这正是企业存在的意义。

有的老板会嘀咕一句：谁不懂得创造新需求的重要性啊！说实话，即便是身在市场中打拼的老板们，目前还存在着不少误读。不管承不承认，习惯性地把企业创造新需求等同于扩大存量市场规模，千方百计参与已经形成的同一市场需求竞争的复制中，一门心思不惜血本地扩大市场份额；这种被误读的创造新需求，几乎占据了老板们的全部的脑细胞，形成了绝大多数企业在初创期或成熟期带有普遍性的行为轨迹，其显著的市场特征为：存量的、横向的、同质化的、收益递减的；从本质上说，这并不是市场新需求的创造,不过是原有市场空间的拓展或填充，到头来供给侧日益老化，一步步把“蓝海”变成了一片“红海”，甚至是“火海”。由于这种“温水煮青蛙式”的市场变化，乃至老板们在量变和质变之间分不清楚界线，还自我感觉良好哪！

当大大小小的“瓶颈”卡住了企业的脖子，一层叠一层的“天花板”压得喘不过气来，老板们方醒过神来认识到了创造新需求的本质意涵，并不是像从前定义的那般模样！蓦然回首之际，老板们也看到了那些具备技术领先性和创新能力的企业，一个个超越过去成为业界冠军，一个个脱颖而出率先在“蓝海”扬帆了，可自己的企业还在“红海”泥巴里哼哧哼哧地爬行哪！

技术领先性和创新能力是企业创造新需求的集中体现，说白了，就是为顾客创造新价值，以极其出色的贴近顾客的程度和服务的新产品，或新服务项目，或新行业，创造出一个与原有市场和竞争对手差异化的新需求空间，其显著的市场特征为：增量的、升级的、颠覆性的、差异化的、高收益回报的。

这回该清楚了吧！前面那种被误读的创造新需求，不过是同质化市场外延性的扩张复制，而后者才是差异化的价值创造，二者之间的最大分野是创新！而创新的前提是什么，当然取决于企业是否具有创造新需求的价值取向。

企业的本质和存在意义决定了创造新需求是生存之本，而不仅仅是水泥企业应对供给侧老化的应景之作。

“要想赢得市场领导地位，就必须设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法。”还说“提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别。”这是营销大师科特勒早就给出的结论。

市场诞生了企业，企业只有在创造新市场才能生存。由于市场需求变化，加之同业激烈竞争、供给侧老化、边际收益递减的挑战，利润越来越薄不可避免；于是，逼迫企业就要在寻找和创造新需求中保持业务增长，如此的循环往复中不断创造利润；再有当这块市场平均利润率高的时候，马上会吸引大批的竞争进入者携带资本而来，一场分食市场份额的争夺战又开始了，原有的利润丰厚的业务项目，也会逐渐被众多竞争者蚕食掉。当今水泥产业现状恰好证明了这一点，在某一阶段、某一时点上追求原有顾客数量增加的规模扩张，可能是速效的，但甩开膀子大干之后发现，供给侧非但没有优化，反而老化的老态龙钟满脸皱纹了。

这就是企业的“天命”，娘胎里就带有为市场创造新需求的基因，如果你的企业不想成为“流星”，还抱有“恒星”的愿景的话，快快把创造新需求当成终身使命。

产业成长所需的新动能驱动决定了创造新需求是发展之帆，而不仅仅是水泥企业走出产业困局的权宜之策。

谁都知道，推动水泥产业成长，就必须有持续不断的新动能。新动能是什么？是一种能够创造新需求的新产品技术，也可能是一种新服务模式，反之，即便是规模再大、实力再强的企业坐吃山空，不进则退，不得了哇，萎缩成“侏儒企业”又能够活多久呀？

利润从哪里来？毫无疑问从千变万化市场中来呀！再往深处说，那源源不断的利润之水，只能从市场不断变化的新需求中来。然而，市场中的水又总是时多时少，有时甚至有些苦涩味，那些能够不断创造新需求的企业，总能比同业竞争者率先找到甘甜的利润源头，且能够酣畅淋漓地喝足喝饱。在渴死饿死的企业与喝饱喝足的企业之间，就看谁手中握有杀手锏——不断创造新需求的核心竞争力。从这个意义上讲，不断创造新需求的企业使命是永恒不变，也是推动企业成长的动力之源。

棋到中盘，水泥企业创造新需求该如何落子？当然要落在与本产业关联度最高、离核心主业最近的终端建筑业市场上。这一点恐怕不会有老板朋友质疑吧。

然而，让老板朋友有几分狐疑的是：我怎么没有看到新需求藏在哪里呀！企业这台“挖掘机”该在那儿开掘下铲，才能见到实货呀？

这不就在眼皮底下吗！水泥产业创造新需求的机会和空间，就藏在未来现代建筑业发展趋势的“五化”中，即建筑设计标准化、构件部品生产工厂化、建造施工装配化、建筑及施工低碳化和生产经营信息化。

这第一铲从满足建筑业装配式建造方式上开掘，创造供给侧水泥构件部品的新需求。

说到未来建筑业发展的大趋势，业界公认的当属装配式建造方式。欧洲历经了60多年的市场实践，已形成了非常完善的装配式建筑技术、生产加工和装配建造体系。资料表明，欧洲建筑工业化部品构件生产技术，达到了高度工业化的成熟阶段，如墙板、楼板、屋顶以及公共建筑中的梁、柱构件等，都在建筑市场中占有很大份额，特别是应用叠合楼板已超过90%。

我国建筑工业化部品构件应用面较窄，产业链尚未发育完善，导致产品体系不成熟，技术体系也不健全，主要受制于初始投资大、运输成本高等因素，客观上装配式建造方式的成本仍远高于现浇生产方式。水泥构件部品需求端的大面积空白，一方面表明了水泥产能在初级原料端过剩和严重拥挤，供给侧老化到相当的程度；另一方面表明了新需求市场空间的潜力巨大，利润区日益清晰，在替代现浇施工过程中，逐渐长成一个大“金娃娃”。

这第二铲从满足建筑施工低碳化上开掘，创造供给侧绿色水泥材料产品的新需求。

低碳建筑施工是实现资源节约和节能减排的关键环节，也是水泥产业市场争夺的制高点。发达国家水泥产业发展经验启示我们，现代水泥产业沿袭传统的运营方式，光提供节能、节地、节水、节材和环保的绿色产品，就等于说到站下车了，还应把低碳施工理念融入到整个产业价值链中，在终端建筑业改变粗放型和数量型的增长方式上找到一席之地；说具体点，水泥及产品应更有利于解决施工手工操作多、现场制作多、材料浪费多、施工人员多的难题，提升工程品质和安全水平，提高劳动生产率，推动建筑生产方式绿色化、模块化、智能化、可持续化。

从全寿命周期的维度看，低碳化的绿色是未来水泥产业的最好底色，也是终端建筑市场急切的呼唤。

这第三铲从满足建设模式一体化上开掘，创造适应新需求的新供给侧商业模式。

建材与建筑业融合一体化，在当今大融合、大跨界的浪潮中，算不上什么新鲜事。水泥生产型企业向装配式建筑服务型企业转型，直接参与国际通行的设计、采购、施工一体化项目，或只参与某个产业链环，集制造商、供应商及生产型服务商于一身，可能会成为未来水泥企业发展的一个新范式。

当然，终端建筑业更青睐建筑模式趋势一体化，既节省投资、缩短工期、提高质量，又能推进企业技术和商业模式方面的创新，其加快转型升级的作用和意义不可低估。所以，人家也会吃“回头草”，向水泥业跨界融合，这种商业模式的范式早有样板可寻。

盖因如此，水泥企业要彻底打开生产者自我为中心的旧情结，发展的路子将越走越宽；无论是纵向供应链整合，到横向价值链整合，再到网络生态链整合，如果通过竞争合作实现了协同共生，那以产能过剩为表征的供给侧老化，还会如此疯狂肆虐吗？那种死守着水泥初级原料产品的产业发展空间，还会如此狭小吗？

软实力界面——知识性文化资产竞争力是水泥企业的新价值观；习惯于以实物有形资产规模比高低的旧理念，却把创造无形的自身文化资产摆在次席上，只有向知识信息资源融入新商业模式发力，才能再迸发洪荒之力凸显新价值。

具有知识性文化资产竞争力的企业，会被当下去产能、去杠杆的风暴卷走吗，肯定不会！

水泥作为基础材料产业，本来就具有资本密集和内需型的特点，再加之产品商业特性，其品牌效应不如其他工业品那样耀眼，所以，知识性文化资产一直被业界忽略，充其量是论坛上说说而已的小众观点，从来没有成为主流。

丹尼尔·贝尔（Daniel Bell）指出，知识作为资产与策略，是后工业社会的核心特征。全球化市场进入了知识、科技比资本更重要的知识经济时代，文化、机制和价值观成为了企业健康成长的根本力量。如德鲁克所言，“提高效率或资源利用的效率，更大的机会存在于知识劳动之中。”

老板们不总是为成本居高、效率低下、无法持续地提高生产率或资源利用率，而烦躁不安吗！年复一年日复一日，甚至连做梦都在盼着成本降低、销售增长，但大多时候又都事与愿违；有谁甘心干这种使蛮力挣小钱的低端活计，能不能也干高端一点的也赚个盆满钵满呀！知识性文化资产或许是一把金钥匙，在升级产品中获得的超额利润，令实物资产望尘莫及；此类市场现象已不胜枚举，也在水泥企业老板们心头划过了一道彩虹。

厉以宁指出：在推进供给侧结构性改革中，一定不能忽略无形资源转化为无形资本的重要性。厚重而有特色的水泥产业文化，同样凝结在物质、制度和精神文化的层面上，既闪烁着产品文化元素的光彩，也给产业增长带来了新亮点。业界开始朦朦胧胧地意识到，知识性文化资产竞争力弱，不仅导致了水泥产业转型升级不力，也是陷入低端“红海”困境的根源。只可叹眼下没有找到对症之药，还只得围着那财务损益表上的死数据打转转！

德鲁克在药方上写的一清二楚，“运用我们的知识和创造力来有效利用资源”。创新即“有效利用资源”，提升知识资产的效率才是创新的真正挑战，最终落脚点当然体现在经济运营成果上。顺便说一句：企业家应是企业知识价值创造的创新者，在这个知识大融通、产业大跨界的时代，你的学习跨界了吗？

低端产品没多少科技含量，况且还严重同质化，那又能胜算几何？最传统的一买一卖的陈旧商业模式，本来靠玩信息不对称赚钱，却又被互联网信息把那层蒙戏法的“毯子”给掀掉了，难免会花钱赚吆喝！现实市场告诉我们，当今企业自身的溢价资产一般不是实物资产，因为实物资产可以随着市场行为与企业分离，而知识性文化资产才是连着自身血肉筋骨的溢价资产；它作为知识文化成果的一个平台载体，深深融入在企业内部或外部的资源中，决定着企业的成长与创新。

所以我说，看似无形的知识性文化资产，其实是企业最重要的核心资产，表面上看来，企业比拼的是你的市场份额，也就是产品和服务在同类中间占据的比重，但背后却是比拼你的产品和服务的品质。没有好产品和好服务，哪有可能获得高市场份额。

水泥企业的知识性文化资产有多少哇？知识性文化资产从哪里来？又是怎样使供给侧创造出新需求市场价值总量扩大化，特别是供求的非均衡性使企业获得更大的市场价值增长空间哪？老板们最急切的想知晓这些吧。

——从劳动知识化及知识创新劳动的直接成果的维度上，无形的知识性文化资产竞争力，从水泥企业的品牌、新产品和服务中来。

——从技术、流程及其成果积累的维度上，无形的知识性文化资产的竞争力，从水泥企业的专利、新技术，以及新工艺程序中来。

——从安全有序、高质量的维度上，无形的知识性文化资产的竞争力，从水泥企业的信息技术系统、智能制造，以及技术工作方式中来。

——从人力、管理、可持续运行的维度上，无形的知识性文化资产的竞争力，从水泥企业的管理哲学、企业文化、以及团队素质、工作方式的制度机制中来。

浪迹水泥业江湖的老板们可能会感到几分邪性，怎么看不出来知识性文化资产降低成本、提高效益的魅力何在呀？此话题要扯得远一点，一是，传统水泥工业化生产模式，是一种以自然物质资源有限性的加工和利用，这就决定了刚性资源成本随着时间的推移会越来越高，即便企业使出吃奶劲压缩成本，不可能迈过“有限性”和边际收益递减这两大陡坎；而人类知识和知识资产具有无限增长的可能性，知识创新的市场价值具有“无限性”和收益递增的优势；它可重复使用、不需要等量投入，进而大幅度降低单位成本，提高边际收入。二是，从有形的实物商品市场竞争的本质而言，意味着零和博弈，有赢有亏，只有一方竞争者胜出；而无形地渗透在水泥商品和服务中的知识性文化资产，具有市场“共享性”，能降低交易总费用。“不怕不识货就怕货比货”，如果把“有形的”与“无形的”“刚性的”与“柔性的”“有限性”与“共享性”“收益递减”与“收益递增”这四组对应关系放到一起，有一个结论顿时在机敏的老板脑海里水落石出，也明白了知识性文化资产的洪荒之力发自何处了。

技术创新在知识性文化资产中居于重要地位，更能鲜明地体现出企业供给创新的特色，譬如产品创新，由于新产品在知识创新上所形成的性能、特征等方面的差异性、先进性，从而为使用者带来更大的使用价值，企业能从中获得更高的收益回报。还譬如工序创新，新技术工艺的出现，使市场需求出现新的领域和发展空间，从而突破原有产品和技术格局下的需求模式与僵局，一次又一次地完成创造和引导市场需求扩大的新循环。

从更广泛、更深层的角度看，构成核心能力的核心元素是企业的知识和资源，因其具有创新性、垄断性、杠杆效应、收益的不确定性和信息不对称性的魅力，成就了一批又一批业界的领袖型企业，书写下举世瞩目的经济奇迹。此外，知识和资源还带动了企业组织机能的创新，孕育出新业态、新企业模式跳上市场舞台，比如当红的多边市场的第三种组织形式——平台，就是最具传奇般的例证。

产业发展界面——生态链融合是水泥企业的新价值观；过往“拼单体规模单打独奏”的发展思路，导致本来高含金量产业严重碎片化，只有向生态链融入社会价值创造的新商业模式发力，才能完成系统性产业升级凸显新价值。

拥有生态链系统升级转型的企业，会被当作去产能、去杠杆的“负资产”吗？肯定不会！

一个不该发生的故事广为流传：湖北混凝土协会向当地水泥行业发出律师函，反对水泥企业联合涨价，并要求政府对水泥企业开展反垄断调查。祸起萧墙，同一产业链上的协会之间互掐，为了啥？这桩“同根相煎”的公案，证明了水泥产业链的瓦解，其碎片遍地，稀里哗啦！

长期以来，水泥制造端凭借控制上游原料优势，一门心思单打独奏自拉自唱，下游的混凝土企业自立山头独撑门户，“同一根绳上的蚂蚱”也难免打架，碎片化才是“萧墙”之祸的病根。用水泥协会人士的话讲：“水泥和混凝土本是一家人，建议建立市场沟通和协同机制，妥善处理和化解矛盾，兄弟之间无需动干戈，共同推进行业的健康发展。”

很遗憾，这种“不该发生的故事”绝不止湖北一桩，事实上，在产业内随时随地都在企业间发生，只不过是相互角力没有对簿公堂罢了。表面上，人们会当成企业之间上下游环节的交易摩擦，其实质却是“小农经济”下产业碎片化的畸形结果，表现为市场现象是：单一的价格竞争，产业内耗严重，交易成本高，资源利用效率低。如果能把这些开枝散叶的子产业整合一体，又会出现怎样的景象呢？

不管是大企业企图控制水泥原料上游，玩“撇脂”，这不立马就遭遇了产能过剩的当头棒喝，35亿吨产能，三成以上的过剩；还是下游企业干混凝土独立门户，求“增值”，同样躲不过赊销“失血”，现金流死滞的致命伤；说穿了，拒绝融合共生，等于自筑“围城”，永远无法消除水泥产业成长的短板与痛点，当然也难以实现全要素效率最大化。

资料载，去年混凝土与水泥制品上市公司应收账款余额，几乎均出现同比增长，其中5家企业应收账款占营业收入比例中超过100%。单一混凝土企业生存难，制品企业的销售毛利率水平高于混凝土企业；国内最大的、混凝土营业收入占总收入98.88%的单一生产企业西部建设，销售毛利率只有11.86%，低于行业其他企业以及水泥企业的混凝土业务毛利率水平；该公司去年三季度末应收账款为87.04亿元，较年初增加42.3亿，营业收入的一半以上存在着无法即刻变现且坏账风险。

读了上面数据，上游水泥制造端不必滋生幸灾乐祸的情绪，好象多了一堵现金流的挡火墙，但未必就是十全十美的好事；在水泥内需市场和自用率低的格局中，客观上的“内耗、交易成本、资源利用效率”都是“老虎口”，吞噬着预期中的行业平均利润；这或许也是价格长期低谷的制约因素。

无视产业碎片化，水泥企业想继续靠单打独奏下去，只能会在饱和乃至过剩的市场中步履维艰。产能过剩的泡沫、市场无序恶俗化的毒瘤，不仅严重障碍了产业健康发展，更是对现代产业价值的摧残。这就是当下市场甩出的一个极度扭曲的表情包。

解析水泥产业恶疾缠身的现状，常规管理的视角往往流于表面化，已显得有气无力，甚至会把有悖市场逻辑的过度行业协同当作一剂良药，试图营造变相垄断的产业生态环境。我认为，协同限（停）产不过是传统工业时代的策略手段，而现代水泥产业应在产业集群的基础上，适应当下信息渠道爆炸式增长，及其企业发展无边界的新环境，构建相互依赖的产品和服务构成的强劲的生态链融合系统。竞合中的生态价值链能释放出新的创造力，才是铲除传统水泥产业多种痼疾的出路。

何谓生态系统？凯文·凯利在畅销书《必然》中写道：“生态系统受到共同进化原则的支配——类似生物学上的相互依赖共生（co-dependence），是竞争与合作的混合物。”现代水泥企业机能的本质特征，应是对社会及顾客作贡献的功能性组织，必然要按照市场需求有效配置资源，重组产业链分工，拾起那些含金量高的碎片，在产业链上形成分工协作体系和系统的经营模式，进而生成各种新的活动领域和合作形式，逐步向产业高端升级。

水泥产业发展的实践不仅验证了碎片化是独木桥，也揭示了产业生态价值链融合才是阳关道。未来的水泥市场竞争形态，企业将以系统集成商的身姿带动整个价值链的竞争。所以，这对一个产业领头羊而言，需要一种非常强的整合资源的能力，需要一种系统思维的能力，需要一种合作共赢的能力。

很遗憾，当今水泥企业老板们却还抱着低端“产能规模至上”的中心论，敝帚自珍，殊不知，企业永远没有停靠在彼岸锚地里的胜利号，而应在新常态下挂起生态价值链的旗帜扬帆启航。

社会责任界面——绿色低碳发展是水泥企业的新价值观；过往“无高压不治理、有补贴才治理”的被动方式，导致水泥“烟筒产业”的外部成本负资产累积，只有向融入生态环保市场发力，才能突破“烟筒产业”的天花板凸显新价值。

具有绿色低碳竞争力的企业，会被当作去产能、去杠杆的“弃儿”吗，肯定不会！

一度引来大围观的“APEC蓝”“阅兵蓝”“G20蓝”，用来指代人们渴望已久的蓝天白云，终归是一种带有几分心酸的调侃，恼人的雾霾紧跟着人们的脚步一起从猴年跨到了鸡年；曾被当作业绩炫耀一时的冀南“水泥走廊”风光不再，最终没有逃过沦为“污带”的一劫。还有去年10月，环保部曝光了重点污染源自动监控系统发现涉嫌超标的四家水泥企业名单，不乏声名显赫的大集团企业位列其中，足以看出一些水泥企业仍然保持着丑陋的姿势。

今日之中国经济社会发展，对“烟筒产业”投去了厌恶的目光，热切呼唤绿色生态友好、具有优质经济发展模式的现代水泥产业早日到来。

环保高压态势有增无减，有史以来最严格的水泥大气污染物的排放标准，粉尘排放标准已经高于许多发达国家，一些老板们对此困惑不解。然而，透过水晶球看到的另一番景象：我国水泥生产占全世界60%，排放总量以及单位国土面积上的排放量和排放浓度，仍是世界平均水平的8倍以上。这回该感到肩上的责任沉甸甸了吧！

话又扯回到本文的开头，为什么关于“环境责任与社会责任”的一纸文书，却把巨无霸级的水泥集团挡在国际评级的门外，一向以优越姿态示人且看重金冠花环的大集团，到底为啥不敢或不愿交卷呢？玄妙何在，不能不让人感到有些怪怪的。

从深处探究其因，一则缘于企业还没有修炼成不怕火炼的真身；二则由于老板们对社会责任从何而来的模糊认知。如甘哈曼所言，人们常常将自己周围的环境当作一种免费的商品,任意地糟蹋而不知加以珍惜。

第一，以绿色生态环保为核心的社会责任，是地球人及生存环境所赋予水泥产业的终身使命。

“水泥工业技术在短期内很难再取得重大的突破的情况下，水泥工业发展一定要符合可持续生产的生态环保潮流。第一是人的健康和安全；第二是对二氧化碳和二氧化氮等有害气体减排的有效治理；第三是自然资源的有效利用和资源的多样性。”这是马丁·施耐德用三根粗线条勾画出未来水泥工业的发展方向，也是目前最现实、最清晰的路线图。

水泥是传统的典型的“烟囱产业”，却又是现代循环经济主要的节点产业，绿色发展的潜力巨大，起码有两大优势是钢铁等传统产业所望尘莫及的，一是水泥窑协同处置消解各类废弃物能力首屈一指，包括工矿业废弃物、淤泥、污泥、生活垃圾、化工医药印染等危险废弃物等；二是水泥工业替代燃料综合利用能力潜力巨大，如今替代燃料综合利用占燃料消耗的比重不足1%，假如能提高一个百分点，其节能减排的贡献都将是可喜可贺的。

虽说，水泥产业有难以承受之重，但历史的担当并不会因此而消失，在新常态的产业发展里程碑上，郑重铭刻下了新价值观——绿色低碳发展，算是对市场及社会公众的背书。

第二，以绿色生态环保为核心的社会责任，是市场逻辑衡量水泥产业创造社会价值的金标准。

网上一份《上市公司环境成本档案：以32家水泥企业为例》，披露了占据全国水泥总产量46%的32家上市公司，竟然产生了1954亿元的外部成本，就这仅仅露出来的冰山一角也着实令人吃惊不小。然而，被调查企业对于污染物排放数据的整体披露率仅为14%，那么，魔毯下面的外部成本（绝大部分是企业形成的环境成本）到底有多大，恐怕没有人说得清，何况，这块外部成本习惯上已由社会和公众买单。

一般而言，外部成本可以理解为已经形成的经济损失。该报告还细算了这块外部成本由企业内化账：⑴如果将这块外部成本完全内化，不仅可抵消掉这些企业67%的熟料水泥收益，还要吃掉43%的公司总收益。⑵如果将水泥行业排放的大气污染物造成灰霾天气的成本完全内化，熟料价格将每吨上涨72%。

此外，还有一大块与建筑工程寿命短有关的外部成本，因之隐藏较深容易被人们淡忘。有专家直言：“建筑工程终端产品的耐久寿命得到延长，是最大的节能减排。”当然，这一大块隐形的外部成本不应全算到水泥产业头上，请相信市场和社会公众的力量，这笔明细账迟早会算得一清二楚的。

五年之前，我曾冒昧提出水泥产业既要算企业效益账，更要算生态环境大账，即对市场贡献与生态环境贡献进行粗略比较，从这个“负值”中看清自我救赎的绿色水泥产业之路，一个靠转移输出外部环境成本生存的产业，怎么会不遭遇发展“瓶颈”的约束，又何谈健康持续成长哪！

第三，以绿色生态环保为核心的社会责任，是企业的本质和长远发展的内在要求。

有些老板总是抱怨绿色环保约束的步伐走的太快，似乎全都是外部压力所致，与企业自身发展进化毫无关联，其实，这是一个由来已久的大误区。

德鲁克强调指出：现阶段的企业具有一定的社区功能性，是社会组成中最重要的主体；它对于落实可持续发展发挥着至关重要的作用。从这番论述中，我们读懂了两层意思：其一，企业随着社会发展进步而进化，特别是在当今信息社会的大背景下，企业已不单单是市场中的营利组织，还具有“社会功能组织”的特征。如果老板们能深刻认识到现代企业的本质，那还会在绿色发展上得过且过吗！其二，新的市场和社会环境下，企业利润从哪里来，如何进行业务创新和产品创新，让机会最大化、业绩最大化？企业发展战略指向哪里，让价值最大化、竞争优势最大化？说来说去都绕不开可持续发展这个主题，也离不开公共产品市场这块巨大无比的发展空间；所以，心怀基业长青伟大愿景的老板们，应尽快洗刷掉头脑中“环保是成本”的消极印痕，担起绿色低碳发展的重任。

运营成效界面——全要素效率是水泥企业的新价值观；过往“廉价资源、低端制造、粗放低效”的增长路子，导致水泥产业自我束缚的“茧壳”越织越厚，只有向提升全要素生产效率发力，才能走出蓝海泥沼，凸显新价值。

全要素效率竞争力强的企业，会在去产能、去杠杆的大浪淘沙被淘掉吗，肯定不会！

高效率是市场的核心价值，而企业效率又是产业竞争力的决定性因素。目前，水泥新型干法工艺比例超过90%，欲想通过核心技术突破获得高效率，恐怕一时半会是很难达成的，而生产成本、人工成本、管理成本却在一个劲地蹿升，成了企业老板们整日焦虑的心病；再加上互联网技术的冲击，市场优势资源进入低端制造业的脚步，踉踉跄跄，尤显得疲惫而又迟缓，逼迫水泥企业不得不告别粗放低效，改变传统的产量能力外延扩张的发展模式，需在全要素生产效率上亮出真功夫。

谁都承认水泥产业全要素综合效率低的现实，可是长期以来，由于非常便宜的土地、人力资源、环保等成本，再加上嘴里嚼着政策补贴这块流油的肥肉，又赶上占到水泥成本40%的煤炭降价周期，所以，高污染、低效率的“小散弱”企业，也能够在市场中咋呼上一阵子，甚至在家门口还敢跟跨国集团比试上三招两式，表面上看并不输掉什么，起码还能赚个面子上的光彩。

全要素生产率是企业综合运营的成果集合，这块短板补不长，还会连带全产业具有优势的长项也跟着弱化。我们前面提的新价值观——创造新需求、生态链融合、绿色低碳、知识性文化资产竞争力，其实都是提升全要素生产率的战略路径，同时，它们又无一例外的只有通过企业高效运营去实现，否则就成了虚啦吧唧的海市蜃楼。

老板们无人不晓，全要素生产率低下有两个“天敌”，一是拒绝低效的高效，二是拒绝粗放的精细。怎样才能达成高效与精细呢？

高效与精细的智能化制造，可以缩小劳动力效率上的差距。

纵向比较水泥制造业吨水泥劳动生产率，已经从10多年前的不足500吨提高到2400吨，千万吨级水泥企业集团劳动生产率平均达到4000吨以上，个别集团达到8000吨以上。这些数据业绩应该够牛的了吧，但仍然存在三大差距：一是从全产业整体上与国际先进水平差距较大；二是大企业与中小型企业差距较大；三是大企业集团之间的差距也十分明显。

曾到过欧洲水泥企业参观调研的王春友会长表示，欧洲企业5000t/d规模产量的生产线，现场用工不到100人，通过全自动智能化生产来完成工作任务；而我们同规模的生产线却普遍在300人以上。业内权威人士给出了中肯建议：只有将智能化制造落实到企业生产过程中，才是提质增效的必由之路。

高效与精细的内控管理，可以缩小运营效率上的差距。

现实中，我国水泥产业属于生产装备领先，但在企业管理还停留在粗放型的水平上；企业之间由于生产规模、煤耗、劳动生产率而产生的成本差异悬殊，不仅足以吞噬微薄的水泥行业利润，而且还可能使费尽吃奶劲启动错峰生产和协同停产产生的“活压缩”效应又流失了一大块。

颇有潜力可挖的几大项：（1）企业集团管理费用占销售收入比重在4%～5%之间，而部分大集团达到6%以上，明显高于行业4%的平均水平。（2）小型企业吨水泥折旧成本为15.5元，大企业集团吨水泥折旧成本为25.6元。（3）新型干法吨熟料烧成耗标煤平均水平约113千克，行业平均水平约116千克，与国际先进水平还有较大差距。

高效与精细的模式创新，可以降低交易成本提高效率。

在市场竞争中博弈，企业不只是比拼要素生产成本，而是一场总成本的较量；这就涉及到影响交易成本的商业模式、组织形式等项制度安排；先进而符合市场经济关系的商业模式、组织形式，总能释放出不可估量的效率能量，所带来的市场红利不知要比单纯的“内控节流”高过多少倍。

可现实情况却是差强人意，多数老板们仍习惯于把眼光盯在产品层面上，尚未意识到这种具有系统性、深层次的变革的重要性，陷入“老虎吃天——无处下嘴”的迷蒙中，所以商业模式、组织形式的创新总显得严重滞后，跟不上趟，依然是“楼梯尚未响，怎见美人来”。

“未来会因为你的关注而改变”。借用电影《预见未来》里这句经典台词，作为本文的结束语，也送给老板朋友们。