新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑——关于水泥市场区域性特征的利与弊

新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑
——关于水泥市场区域性特征的利与弊

发给中国水泥企业管理团队的第九封E-mail

区域性市场特征——水泥产业江湖中特定的市场符号，对于水泥界人士来说一点也不陌生。人们成年累月同水泥市场区域性打交道，张嘴闭嘴谈论着区域性市场如何如何，几乎全部微观竞争策略都围绕着区域性市场特征打转转。有的时候，业界人士会大骂区域性市场特征是个十足的混蛋，稍不留神，它就给你找了不小的麻烦，甚至弄得倾家荡产苦不堪言；也有的时候，心里边暗暗称赞区域性市场特征是个好东西，不知不觉间成了打赢竞争对手的好帮手。

纵观水泥市场，接连上演的一幕幕商战大肉搏，斗价格也好，争地盘也罢，弥漫的商战硝烟中，总是时不时地闪过区域性市场特征的影子，况且这个家伙还从不讲亲疏远近，顺者则昌，逆者不亡也会头破血流。

与市场季节性特征相比，区域性市场特征可谓算是“大哥大”了。季节性市场特征所产生的市场竞争机制，多表现为相对固定的、时间有限的和表面化的，大不了呈现为一种局部状态；而区域性市场特征则完全不同，其竞争作用机制则是内部的、长期的、全方位的，所以它可以左右整个产业的走向，既能直接渗透到产业的深度，又能影响到产业的细部，譬如产品制造、营销节奏、市场策略、盈利模式、发展战略和组织形式等等方面，为此，区域性市场特征的影响力之强、波及范围之大，绝非浪得其名。

实际也是如此，区域性市场特征笼罩下的全球水泥产业，一方面给水泥业带来了别的传统产业不可比拟的诸多优势，同时也给水泥业赋予了先天的市场竞争短板和发展瓶颈，所以，区域性市场特征本来无所谓好与坏，只是由于水泥产业原始的资源禀赋条件所产生的特有的市场机制，也可称其为产业基因的必然产物。

何谓区域性市场特征？由于水泥产品具有着体积大、质量大的物理特性，同时又具有同质化、货值低、标准化的商品特性，再加上受到产品质量要求的限制，因此决定了水泥产品有限的运输经济半径和市场辐射圈的大小。一般来说，公路运输经济半径约在200公里以内，铁路运输经济半径约在500公里以内，水路运输经济半径不超过600公里。如果水泥产品运输超过这个距离限制，将会大幅度增加销售成本，经济上不划算，甚至导致企业和产品亏损，进而失去市场竞争优势。这个由产品的物理特性、商品属性和物流供应方式衍生出来的区域性市场特征，一直是戴在水泥企业头上的紧箍咒，便是大家熟知的超距离运输不经济现象。

企业为追求经济利益而生，拒绝不经济行为必然演变成通行的市场规则。区域性市场特征赋予了水泥产业先天具有的独特的市场现象，一是水泥市场价格的趋同性特征，价格大战总会频频上演且异常激烈；二是水泥产品的同质化特征，使得规模扩张带来的经济效益比较明显；三是水泥市场相对封闭性特征，导致市场空间相对狭窄必须延伸产业链；四是区域大集团寡头垄断特征，区域内整合做大的大企业，可有效控制价格话语权；五是区域内产品流通、位移的物流约束特征，为区域内中小企业增大了市场回旋余地和生存空间。

在不同的市场环境下，由于产业结构的变化，区域性市场特征的作用方式不尽相同，有时表现得比较温和，有时会变得很暴躁。导致水泥区域性市场特征被放大的因素藏在哪里呢？首先，最直接的也是影响最大的是物流因素，取决于物流装备先进与落后，交通是否发达，这些都与整个宏观经济发展水平密不可分；取决于物流成本的高低，这当然与政策制度安排和行政管理手段有关；以上二者可以视为企业所处的外部环境，对区域性市场特征形成的刚性约束，非企业自身能够左右得了的。其次，企业产业链结构的优化也是不应忽视的因素，要看低端产品的比重如何，高附加值产品所占的市场份额的大小，显然这些属于企业可以掌控的内部因素，通过策略行为进行主动调整，有所作为，所以表现为区域性市场特征的柔性约束。

总之，水泥区域性市场特征是客观存在的，以其强力的市场作用机制，参与并影响市场规则的制定，在不同的市场背景板上描绘出色彩各异的画面。从这个维度上讲，区域性市场特征比季节性等其它市场特征，更能直接影响企业运营和产业发展。

老板们对外部环境的变化，往往有着超乎常人的敏感，眼光老辣，而对产业内部市场特征，因习以为常容易滑入一个误区：企业在应对外部环境变化上，哪怕是有一点风吹草动，都怀有战战兢兢的敬畏之心；而往往忽略了怎样积极地去突破产业内部市场特征的局限，总以为那是胎带来的，内生的“基因”，驾轻就熟，顺其自然就好。

殊不知，产业内部市场特征既是企业运营和发展的制约因素，也是适应外部环境变化的一种内在动力；假如企业在适应产业内部市场特征上毫无建树和创新，那么，应对外部环境变化的招数，只能沿袭陈旧的老套路，甚至玩些花拳绣腿的无用功。

思考区域性市场特征的商业本质，不能不说企业老板们在理念上带有偏见性，比如，面对环保等外部环境的约束，能够使出吃奶的劲头来主动应对，而对于区域性市场特征约束的画地为牢，往往是流于表面，任其摆布，而鲜见有较大的创新，大家皆如此，何必强出头哇！

这背后的缘由也并不复杂。区域性市场特征上的一点点突破，都要靠实打实的创新来实现，靠企业实力和科技储备来实现，来不得半点的“忽悠”把戏，譬如全新的制造工艺技术、高附加值产品开发、组合式建筑构件生产及装配、新型物流运输方式、商业模式创新等，虽然不能说完全突破了区域性市场特征的局限，但起码找到了顺应此特征的新途径、新办法。这对于水泥产业来说，注定是革命性的，关系到颠覆或重写水泥市场运营规则，这样的企业无可争议地会成为新阶段的领跑者，带领产业上升到一个新的螺旋。

值此2017年开门迎新之际，将新常态下水泥区域性市场特征的利与弊，作为此封电子邮件的主题，不知道是否会触碰到企业老板们的兴奋点。

水泥产业区域性市场特征，一方面为企业构建起一道市场辐射半径的天然屏障，但另一方面也更加检验企业综合管理素质“三力”水平，浸泡在“低效率洼地”的企业早晚难逃溺亡的厄运。

一个不容怀疑的事实是，水泥产业长期陷入“低效率洼地”难以自拔，不妨请看，中国水泥市场占全球需求量的1/2，年总产量达到1/2强，可谓是一国独大，无人匹敌；可是再与全球水泥业利润比较一下，竟然得出了令人倒胃口的结果，全球水泥制造业年利润高达2500亿美元，而我国水泥业却在煤炭价格断崖式大跌的条件下，勉强由大面积亏损转为盈利，其效率之低可见一斑。

这与区域性市场特征能扯上什么瓜葛呢？其间隐含着形成“低效率洼地”原因。区域性市场特征的客观存在，对于不同类型的企业来说，都是一道吹不倒、打不烂的天然屏障，大大减弱了外部竞争对手的冲击，然而，市场里本来就没有“诺亚方舟”；那些幻想躲在这道天然屏障后面避风、安逸的吃香的喝辣的企业，在这块“低效率洼地”的池塘里，确实也能凭着“狗刨”扑腾一阵子，但终究还是逃不过今天的难堪。

市场是考验企业智慧的游戏。老板们不必武断地把区域性市场特征，看成是个满身缺陷的十恶不赦的混蛋；在优胜劣汰的产业升级中，区域性市场特征会不请自来地伸出带有热度之手，强力捧起综合素质优良的企业，助其跳出“低效率洼地”而成为市场的佼佼者。

（一）成本管控力是一根定海神针，影响着企业综合效益，也直接决定了企业在区域市场中的现实生存状态和未来

由于水泥产品的无差异性以及运输半径的特点，使得水泥及产品市场拓展，较易受销售半径的限制，为此，大企业纷纷抢占本地区市场，划地而治，群雄割据，同中小企业展开以挤压、蚕食、鲸吞等方式的近身对打，简直激烈到了你死我活的地步；再加上区域市场需求总量有限，企业辗转腾挪的空间狭小，也就决定了区域内企业的核心竞争力，主要表现在成本控制能力上，例如煤电成本、石灰石成本、余热发电，以及不同生产工艺下的综合能耗等，当然还在于成本转嫁能力，例如区域市场占有率、资源整合能力等。可见，成本是企业活得好不好、能否活下去的一条生死线。

在水泥行业景气度整体下行的趋势中,企业盈利主要取决于成本管控以及区域水泥价格表现,而成本控制水平的高低，较比价格差异对盈利的影响，更为显著。

如何在区域同业中做到成本最低？怎样长久地保持成本优势？它需要有优于对手的资源渠道（矿山原材料优势）、生产技术工艺（流程优势）、优越的地理区位（物流优势）、强大的市场规模（规模优势），及其更低的人力成本。这一切一切，都体现为企业精细化管理的控制力。

在水泥产品的全部成本中，原材料（石灰石、黏土、耐火材料等）、煤、电、折旧占绝大比重，其他各项成本则相对细琐所占比例很小，影响也不大。影响水泥生产成本最大的在于煤和电，燃煤成本接近总成本的36%，电费接近总成本的16%。两项合计成本占生产成本的50%以上。据测算，煤炭价格每上升10%，可带动水泥全部成本上涨3%左右。同样拥有自有矿山，那些产线装备水平优良、产能利用率高、节本降耗管理水平高及其费用控制优于同行的企业，毫无疑问一定会在这块“低效率洼地”胜出。

低成本枝头挂着沉甸甸的高毛利果实。高毛利意味着企业有了强势竞争力，有了与区域内对手博弈的资格，有了在确定市场价格上说话的权利，无需再看别人的脸色行事。最好年份时的水泥行业，平均销售利润在30～50元左右，成本管控好的水泥企业比差的企业,吨水泥综合成本相差竟然达到40～50元左右，此差距要比2014年全水泥行业每吨32元的平均利润，还要高出一大截子，悬殊之大令人瞠目结舌。

业界公认成本管控力最佳的当属海螺水泥，公司毛利率和净利率水平一直稳居全国同业首位，即使在2015年水泥行业整体亏损的情况下，仍然保持了27.64%的毛利率和14.96%的净利润率。市场没有理由，不为这样的企业打开胜利之门。

（二）价格竞争力是一个大杀器，影响着辐射圈内及毗邻接合部市场的占有份额，也显示了当期企业实力博弈的竞争策略

水泥属于基础材料型的半成品，包括商品砼等水泥制品大多是初级产品，除了价值低、质量重、销售半径短，市场供应范围更小的因素之外，还因其生产工艺、装备、技术相对成熟，技术与投资门槛相对较低，产品同质化现象又十分明显，技术、专利、品牌等对产品价值(价格)及企业竞争力的影响较弱；为此，销售价格便成为了区域内企业之间在供应链和客户资源端的竞争厮杀的利器。

尽管身在其中的企业，无不对价格战的恶性搅局深恶痛绝，但又都无可奈何地挥舞“程咬金的板斧”砍上几下，最终都无一例外地成了搅局者。引用伏尔泰那句名言来解释这种现象最恰当不过了，“雪崩的时候，没有一片雪花觉得自己对此负有责任”。

集中度较低的区域，在价格混战上采用“短促突击”策略，是一些中小企业的拿手好戏。它们往往会先抛出较低价格先发制人，目的是保持产能利用率，多争抢上一口有限的区域市场的“蛋糕”，实在不行就不惜血本以低于成本的价格抛售，直逼得大企业咬牙跺脚苦不堪言。有业内人士透露，一些川渝水泥企业，卖一吨水泥亏损15至35元。一户年产能200万吨的企业，一年亏损额达3000万元以上。全国水泥亏损企业数达到1339家（含粉磨站），占企业总数的40%，不足为奇了。

那么，市场集中度相对较高的区域，价格血拼是否会显得斯文一些？我们遗憾地看到，即便几家产能规模大的企业称霸区域市场，也难以享受到高集中度所带来的相对垄断那一块高额利润，同样也会沦为蓄意挑起价格混战的角色。

在华南地区，海螺水泥产能4200万吨，占华南区域产能的17.2%；华润水泥产能5400万吨，占华南区域产能22%；说二者是主导华南区域市场的水泥巨头，可谓实至名归，但照样还不是过度竞争之后，一片生产、销售、价格和效益全面下降的惨状。水泥大省云南，2015年水泥行业亏损4.5亿元，亏损面达63%，亏损企业的亏损总额高达15.7亿元。再放眼望去，该地集聚着中国建材、华润水泥、海螺水泥、拉法基等多家水泥巨头，低价竞争从未停止过。

一些大企业尽失“领导者”风度，为实现产能满产发挥，恶意以超低价甚至现金成本价卖到合理半径以外的毗邻市场，虽然其流入量相对较小，但却搅乱了正在错峰生产的毗邻市场的竞争秩序，招来中小企业的群起而攻之。

价格混战不仅吃掉了原煤购进价格平均每吨比上年同期下降50余元、吨水泥煤耗成本下降近5元的“红利”，整个水泥业由于煤炭价格下降送来100多亿元的油水，都付之东流了。

（三）全产业链影响力是一条金链条，影响着企业水泥产品的产销率和产能利用率，也显示出产品高附加值和高收益

此问题不做展开，接下来的内容里将有较为详尽的阐释。

水泥产业区域性市场特征，一方面给企业面前设置了一道难以解开的物流制约性瓶颈，但另一方面也倒逼企业快步奔上全产业链延伸发展的“华山一条路”，冲破“低端制造模式”的囚笼才有新生机。

如上所述，水泥及产品的商品形态上的粉体状态、单位体积重量大、商品价值低、保质期有限等四大特点，将区域性特征强化到了无以复加的地步，使得水泥行业成为一个高度依赖运输条件的产业。

说起物流成本（LogisticsCost），这在水泥企业经营管理科目中，始终是一个压在老板们心头的数据。它直接表现水泥及产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币值。简单点说，它是水泥生产所需原材料及产品在实物运动过程中，如装卸、运输、储存、流通等各个活动中，所支出的人力、物力和财力的总和。

业内人士常挂在嘴上的物流成本制约瓶颈，重点是指销售物流费用，有时也包括生产原料供应物流费。水泥销售物流费用正是直接影响区域市场运输半径经济性的因素之一，决定了不同区域的供需平衡状态和竞争态势。所以，水泥企业拥有相对更优的物流成本，才能实现效益最大化。

越来越多的老板们感受到一种压力，以低端制造为主的水泥产业模式正日渐衰落，传统水泥产业体系对区域性市场特征往往不知所措，想要突破哪怕是一点点都难于上青天，无奈之下只有俯首称臣了，为此，企业在旧思维惯性的引导下，自觉不自觉地滑到由追求专一到单打一的低端制造囚笼中；以水泥产能严重过剩、僵尸遍野为主画面的产业景观，便是有力的佐证。

浪迹水泥产业江湖的人，或多或少都揣着这样的小心思：这战略那战略赚钱才是好战略，没错，赚钱的企业才能活下去，但还要看“怎么个赚法”。国际水泥产业经验表明，迄今为止没有一家企业靠单一生产原料性水泥，而发展成为产业巨头且基业长青，屹立不倒；究其背后的缘由或许有很多，但区域性市场特征这把双刃剑不可小觑，一方面助长了区域内水泥企业生产规模的寡头垄断形成；另一方面又推动那些预想扩大市场规模的企业采取全产业链发展战略，事实不正是如此吗！“自古华山一条路”，水泥区域性市场特征决定了水泥企业要想做大做强，市场规模向区域外拓展，只有培养产业链深度挖掘和扩展产品或服务的能力，同时也是突破区域性市场特征制约的出路，此乃产业发展题中应有之义，也符合水泥产业的内在逻辑要求，绝不可当做应对外部环境变化的权宜之计。

我们讲挣脱区域性市场特征的束缚，是相对而言的，大体上有两条路径：

一是直线路径：譬如，创新产品系列，力图在产品等级、质量、体积上降低单位运输成本，籍此达成空间位移的扩大；再譬如，实现产品价值提升，通过高附加值产品降低单位运输成本，提高性价比；也譬如，在水泥制造工艺技术上发生革命性的突破。前两项是现实可行的，后一项则是长远目标，远水难解近渴。

二是迂回路径：即扩大产品结构中非有形产品——服务所占收益的比重，等于相对降低了企业总物流成本支出，或者说为水泥及产品区域外远销创造了一定条件。总之一句话，彻底冲破“低端制造模式”，才能拓展区域市场辐射半径和运营空间。

水泥企业在原有主业的产业价值链上，选择前向、后向或一体化的多元发展，既符合产业或产品的生命周期理论，也适合企业规模发展的“相关多元化”战略，可谓是一个成功概率高、可以落地的多元化战略。

说到此，老板们会说我们早已延伸混凝土产业，并没有见到什么大成效哇！混凝土系胶凝材料将集料胶结成整体的工程复合材料，虽然说单位价值明显高于水泥，但依然属于具有区域性市场特征的初级产品，与水泥来说没有什么太大区别，甚至某些方面的局限更大一些。

老板们应该比谁都清楚，水泥混凝土的运输、浇筑及间歇的全部时间不应超过混凝土的初凝时间，运输过程中应保持均匀性，避免产生分层离析、水泥浆流失等现象，这样才能保证达到设计配合比所规定的坍落度等技术参数要求。混凝土搅拌运输一般限定在2小时，半径多在50公里之内，100公里被视为极限。再加上混凝土市场与水泥市场一脉相承，商品砼生产工艺、装备、技术成熟及投资门槛相对较低，还有技术、专利、品牌等对产品价值（价格）及企业竞争力的影响较弱等因素，相对缺乏形成相对垄断的必需条件，遗传了产品同质化的基因，所以，企业不能把产业链发展的眼光，局限于商品砼这个初级产品上。

然而，混凝土及制品是企业延伸产业链必走的第一步，又是跳不过去、绕不开的关键节点。且不言初级产品预拌混凝土产量，我国仅占35%左右,而欧美发达国家超过70%，由此可丈量出发达国家水泥产业升级的高度。

无论从建筑市场规模需求上看，还是从节能减排和工程建筑方式创新趋势上讲，水泥混凝土材料应用量大面广，蕴含着巨大的市场潜力；更有一点不容忽视，工程建设质量、施工条件、服役环境与使用寿命，都对水泥混凝土材料及产品的技术指标提出了更高的、更新的要求，因而催生了多样化的水泥混凝土预制构件产品群，迫切需要尽快实现工厂化生产，比如清水混凝土装饰装修部件，通用化混凝土预制构配件等等。只要在全产业链发展中紧紧抓住高附加值、运输成本低这两个关键点，还愁水泥混凝土预制构件产品这条腿伸得不够长、不够远吗。

水泥产业区域性市场特征，一方面在企业身上捆绑了上游矿山原料物流供应和下游产品销售市场“两短”的绳索，但另一方面也迫使企业明智地选择绿色发展的循环经济新模式，死守“不可持续的线性模式”的企业早晚会被清场。

当谈到水泥区域性市场特征，老板们头脑里马上会蹦出一个术语：水泥产品销售物流费，尔后便联想到它所导致的较短销售市场区域半径，少见人们提及它还有个孪生弟——生产原料供应物流费，以及它所带来的供应区域半径更短的市场现象。可以说，市场特征推向了极致，非别的传统产业可以相提并论。

心有疑惑的老板们可能会说：这市场区域性“两短”，与绿色发展的循环经济模式能扯上什么关系呀？我的回答是：不是没有关系，而是关系相当密切；水泥产业走循环经济模式的绿色发展之路，绝不单单是为了迫于或迎合来自社会环境及公众的压力，补上环境污染的市场缺陷，而是水泥产业区域性市场特征的内在要求。不妨试想一下，区域性市场特征的“两短”机制之下，不走循环经济模式这条路，难道还有别的路走得通吗！

由于石灰石矿山原料物流供应区域性半径不能距离太远，否则不经济，那咱们财大气粗搞自己的矿山呗，不就成了吗！因水泥体积庞大而又价格低廉，水泥产品销售物流区域市场半径不长，企业尽量要靠近客户生产水泥，核心市场往往就局限在本地那一嘎达一块，否则难以实现收益最大化，那咱们就加强成本控制低价竞争多抢市场份额呗，不就行了吗！这些司空见惯的对策几乎为企业所普遍使用，实际效果往往大大低于预期，无法消除因区域内有限的矿产资源、有限的市场容量，而导致企业拥挤不堪的顽症，形形色色的踩踏事件时有发生。

“只缘身在此山中”，我们对水泥区域性市场特征的认识，仍是较为肤浅的、表面化的，如往下追踪思考，便引出两个深层问题：第一，基础材料产业能够容许区域性寡头垄断吗？水泥制造行业准入门槛不高，拎着钱袋子的觊觎者正是利用水泥区域性市场特征这一点，随时都能疯狂闯入抢“蛋糕”，砸钱扩大产能规模是件再容易不过的事了，企图“几家独大”，独享区域性寡头垄断的高额利润。这也是市场监管部门维护市场秩序和产业秩序、时刻防止出现寡头垄断的理由，发达国家在这方面的市场管制更要严格得多。

接着说第二个问题：区域建筑市场需求变化快能够支撑产能规模的野蛮扩张吗？由于某区域内每年建筑项目市场需求波动大，不确定性多，向来存在着水泥企业的客户生命周期短的困扰，饱一顿饿一顿，很难保证较高的产能利用率。客户生命周期是指企业与客户建立稳定业务关系到终止业务关系的过程。正是客户关系变化大的现实压力，一些企业为在区域市场中站住脚，迫不得已追求一时之快的竭泽而渔的野蛮扩张，可现实的结果却是难以咀嚼下咽的苦涩。

如上述两点，我们是否可以推演出这样的判断：反垄断，等于说区域内多家水泥企业的竞争格局将长期存在下去；区域市场需求的不确定性，表明争夺有限的矿山原料资源、有限的产品销售市场的商战还将继续。

水泥企业如何在区域市场中保持不败金身？竞争制胜的“葵花宝典”又在哪里？说白了，谁能吃得饱，怎样不成“僵尸”？谁又能踏准市场变奏的节拍，怎样才能确保多抢到“一箪食，一瓢饮”？看来，这些长久罩在企业头顶上的雾霾，想靠惯常的传统对策是无法驱散的。业内早有华新、海螺、葛洲坝等企业开始意识到，水泥产业传统型大量开采、大量生产、大量废弃的线性模式风光不再，对区域性市场特征的“两短”根本就没辙。他们先后开始探索跨界环保产业的路子，巩固企业在区域市场中的控制地位。

水泥绿色循环经济模式，是在区域性市场特征“两短”中立于不败之地的大战略，也是新产业取代旧产业的重要砝码，其玄机何在？

水泥产业传统的线性模式最大缺陷，是区域内企业收益与社会公共利益之间的严重失衡，效率低下，更缺少产品及服务所带来的幸福指数的驱动力，因此是不可持续的，何况又是在十分有限的市场区域之内。谁能帮助补上这个致命性大缺憾实现新平衡呢？正确答案：可持续发展的循环经济模式。

可持续发展的循环经济模式，使得水泥企业通过物质循环和能源梯级利用，不仅实现了资源消耗和废物排放最少化，还把企业塑造成了水泥生产和生态环保的“双料”先锋，这种代表未来产业趋势的新型企业，不正是供给侧结构性改革的目标吗！怎能得不到市场的青睐，怎能得不到产业政策的扶持，怎能得不到政府和社会公众的赞赏，又何愁在区域性市场特征“两短”竞争中没立足之地呢！

比如，在区域性市场特征“两短”中的原料供应端，企业充分利用水泥灰岩矿石中的废石加工建筑骨料，变废为宝循环利用，使水泥产品和建筑骨料直接同步合成为建筑工地的混凝土产品，实现企业产值、利润的最大化，再反补到建设绿色景观矿山上。

再比如，在区域性市场特征“两短”中的环保产业端，企业利用水泥窑协同处置城市固体废物，首先是环保优势，可以减少废气、废渣的排放；其次是投资成本优势，单位投资额仅为新建/扩建专业焚烧炉的1/3左右；再次是运营成本优势，明显低于专业焚烧炉。假如我国现有2000吨/日以上新型干法水泥生产线中，有10%进行水泥窑协同处置危废，则可新增危废处置量659万吨，占2014年危废核准处置规模的15%。

据资料，葛洲坝老河口水泥窑协同处置垃圾示范线，每年处理生活垃圾约15万吨，节约土地约40亩；通过垃圾代替燃料可减少因烧煤产生硫化物和氮氧化物在20%以上，总有机碳减排40%以上。此外，生活垃圾预处理系统提供的每2～3吨轻质可燃物，可替代1吨实物煤，实现了资源的有效利用。如此计算，每年可节省约1.4万吨燃煤，节约3.1万吨粘土质原料。2015年，葛洲坝集团环保板块营业收入65.6亿元，占总营业收入的7.97%。

谈及绿色循环经济模式与区域性市场特征的关系，挑“干货”说，1）企业在区域市场内能获得源源不断的低廉再生原料资源，避免了水泥生产原料枯竭之忧，也为无矿山企业找到一条生路；2）确保企业较高的产能利用率，“僵尸”起死回生，避免被踢出市场的厄运；3）企业进入区域内公共环保业务市场，较比完全竞争的水泥市场更稳定，可以获得一块公益性政策补贴；4）企业实现跨界环保产业，重塑水泥企业形象“退黑添绿”，在将来的碳交易市场中获得有利地位。总之，企业可以理直气壮地赢得区域市场立足的优先性和选择权。

当绿色循环经济模式成为水泥产业转型升级的新入口，而入口处向来都是怀有战略愿景企业的必争之地，送上一句颇为流行的口头禅：“留给水泥企业的时间不多了”。

水泥产业区域性市场特征，一方面为中小型企业头上撑起了一把遮风挡雨的保护伞，但另一方面也制约企业较难跳出市场狭窄、发展受局限的围城，专注成为“全产业链区域冠军”的企业同样星光灿烂。

水泥区域性市场特征的“两短”，给中小型企业打造了一个适应区域市场生存的底盘，尤其是我国幅员辽阔，物流运输条件差别较大，水泥铁路、水运码头以及国际商物流设施不够发达，加之水泥产业经济增长高度依赖于初级低档产品的脆弱性，这就决定了大量分散在某区域内的日产2500吨左右的水泥制造生产线，及其水泥产业链上的中小企业，仍将在较长时期存在下去，为此，3500多家水泥企业这个数字一直坚挺至今，也构成了一道具有中国水泥产业特色的景观带。或许这也是集中度在这个阶段上遭遇卡壳的原因！如果想通过去产能就将中小企业齐刷刷地去掉，可能又不太现实。

丁美荣撰文指出，把目前严重的恶性竞争导致市场无序，简单归因于集中度不高是片面的。例举数据为证，2015年，湖南省水泥行业70条新型干法水泥生产线，折合水泥产能12750万吨/年；另有机立窑、中小型旋窑生产能力约600万吨，总设计能力13350万吨/年。目前，产能规模靠前的五大集团，合计47条干法工艺生产线，合计产能占总产能达72%。雄踞前两名的两大集团，合计产能占全省总产能54.67%。2015年，湖南省水泥实际产量11614万吨,前五大企业产量占总产量72%。该省水泥产业集中度己达到先进国家水平，产业技术、产品结构调整与集中度比较合理，再提高集中度将是缓慢渐进式的，不可能脱离国情、生产力和骨干企业竞争力水平。

区域性市场特征是把双刃剑，给了中小水泥企业的生存底盘，并不等于说进了天堂。现实产业状况表明，中小企业虽说有着船小好掉头的灵活优势，可是在与大企业进行产品无差异化的价格竞争中，未必能占到多大的便宜，比较优势并不突出。中小水泥惯用“打一枪换一个地方”的游击打法，避免不了放“空枪”，白白搭上了本来就不算多的“子弹”。由此中小企业老板们不禁心里边犯嘀咕：“乱拳打死老师傅”的时代还能坚持多久？再进一步解析，水泥区域性市场特征的“两短”，严重制约了中小水泥企业的发展，夹缝中生存难成气候，过拾人牙慧的日子，前景一片迷雾蒙蒙，不是想象中的那般阳光灿烂。

有的中小企业老板挺着腰板大声说，咱就靠低成本竞争占先呀！殊不知，企业降低成本总是有限的；咱还有靠低价格取胜呀！价格低到一定程度要触碰红线的，不以企业的意志为转移。更何况踏准价格涨跌的市场节拍，深一脚浅一脚，并非是件容易的事情，一次马失前蹄就耽误了一个大旺季。另外，水泥企业的成本优势正逐步丧失，如土地、物流、环保、能源、人力资源等项成本，均呈现出上升趋势。

中小水泥企业活力不足，在很大程度上是因为过于重视“短期诱惑”，满足于“碗边饭”的一时之快，大多数缺乏长远战略。长期以来一直存在着这样的误读与迷思，延伸产业链是大企业干的活，似乎与中小企业没有太大关系，其实不然。

在支撑企业这个“外壳”的系统能力中，起统领作用的是“产品”，以及在产业生态中的效率，为此，中小水泥企业更应关注产业链发展。由于时空割据所造就的传统格局正在被信息传递的零距离所瓦解，区域内生态中的中小企业，发挥比较优势，找准区域产业集群中的定位，成为全产业链上响当当的“区域冠军”，甚至能够把生态中的其他企业进行重组创业。这才是生存与发展之道。

行业协会建议到“十三五”末，全国前十大水泥集团产能集中度超过60%，省区内70%以上市场集中至2～3家企业，省区内的地级或片区市场前2家市场集中度超过80%。

尽管由于区域性市场特征的存在，致使水泥产业集中度步伐缓慢，但在新常态赢家通吃的通行规则下，前5～10家的行业巨头合纵连横呼风唤雨，仍然意味着可能数以千计的中小企业倒闭或被购并，就连少数运行不佳的大企业也难以幸免，最终被无情地作为提升市场台地高度的填埋物。

水泥产业区域性市场特征，一方面在实力雄厚的大企业面前祭起了一个放大单体产能规模的紧箍咒，但另一方面也为大企业集团区位网络布局指明了战略方向，达到“管理模式优化”的企业才是王者。

大集团老板雄心勃勃地企望“一企独大”，怎奈得水泥区域性市场特征的“两短”，使得区域内单体企业规模过大，难以保证较理想的产能利用率，进而导致不经济，因此，在一定意义上，也限制了大集团独家垄断市场的企图，加之别的大企业不会对这块区域市场善罢甘休，兵临城下也是常有之事。

所以，迫使大集团不得不选择在相邻的几个区域市场横向发展，分别设厂把几个区域连成一片。在产能严重过剩和需求下降的背景下，大集团重视区域市场的控制力，这也是水泥区域性市场特征影响的结果。

这里，又不得不提到水泥市场集中度。中国行为哲学的妙处在于凡事都讲究个度，那么，水泥市场集中度的“度”在哪里，是不是完全照搬西方水泥产业集中度的标尺读数？是不是应该考量到中国水泥市场独特的禀赋条件？

我一向认为，中国水泥产业现阶段不应该攀比集中度的高比值，而应该明确到底要什么样的集中度，具体来说，应该强调区域集中度，而不是笼统的计算全国的集中度高与低。这样更契合中国幅员辽阔、物流相对落后、区域经济不平衡、特色水泥产品短板的现实，符合产业发展阶段的实际。

为达成区域市场集中度的目标，兼并重组当然备受大企业所推崇。兼并整合的激情豪迈之际，把最有效率水泥企业管理模式持续复制到各个区域时，接二连三的不同层面上的“水土不服”也会暴露出来，诸如战略取向、商业模式、组织创新、文化整合等等。然而，最值得关注的是能否实现管理模式优化，以达成高效率。

一是企业个数变多后的精细管理与授权。依据熊彼特的理论，不是企业大了不赚钱，而是大企业需要的管理成本开始凸显。小企业老板们每一天都把企业的每个角落、每个细节看得一清二楚，从采购亲自过目到库存管控，从订单审核到布置操作，精细管理必然带来销售利润率高回报。一旦企业多了，老板们管理粗放化，企业变大了反而不赚钱了。有研究表明，企业规模增加1倍，要管理的事情就会增加5倍！老板们不可能亲力亲为，只能把事情交给别人去做，授权管理的矛盾随之而来。

二是企业层级变多后的分级管理与信息孤岛。实行分级管理的大企业，树型结构垂直一条线，生产、财务、人力等职能各自为政，线与线之间、节点与节点之间容易形成隔离墙；同时，由于职责不同和考核指标不同，“信息孤岛”又无处不在。如何将树形结构中的节点连接起来，拆除“隔离墙”，消除“信息孤岛”，提高系统的反应速度和执行效率，也是管理模式优化面对的紧迫任务。

兼并整合易，而管理模式优化难，这是一条值得警醒的经验之谈。早有希克斯道出了其中原委：“供给曲线之所以向右上方倾斜，归根结底是因为企业家能力的稀缺性”。