油品销售企业工程项目的效能监察

杨 杨

〔中国石化燃料油销售有限公司 北京 100029〕

近年来油品销售企业油库、加油站新建、改造工程任务十分繁重。工程项目管理的广度与深度直接影响工程整体质量。效能监察工作作为工程管理的重要组成部分，不仅可促进工程项目本身质量安全，更以统筹全局的高度，促进多部门联动合作，保障项目投用后的稳定运营，服务企业经营发展，提升管理效率。

1 工程项目效能监察的方法与步骤

按照油品销售企业业务特点，参考工期、专业难度、投资规模等因素，工程项目效能监察一般有调查摸底、选题立项、制定方案、组织实施、清查问题、分析原因、整改处理、工作总结、成果评审、奖惩等步骤：

1.1 准备阶段

根据工程项目具体情况，分析调研其总体概况，查找可能存在的风险，提出立项建议，经批准后正式立项并备案；由工程、计划、造价、合同、财务、审计、采购和监察等多部门专业人员成立项目工作小组，工作小组进行法律、法规文件制度培训；确定项目监察范围、检查方法、时间进度等关键节点，编制工作方案。

1.2 实施阶段

按照项目监察方案，召开项目工作小组会议，明确目标、任务、关键环节、监察点，对小组成员进行分工，检查任务落实到人；通过查阅资料，现场检查，与员工座谈，跟踪监督等方式进行督查，对检查中发现的突出问题重点剖析；及时督促整改，查找原因，分清责任，提出整改意见和建议，确定整改时限与整改责任人，督促整改落实。

1.3 总结阶段

按照项目完成状况认定经济效益与社会效益；将项目的基本情况、主要做法、存在问题、改进建议、整改情况以及工作成果等形成总结报告，举一反三，推广好的经验做法；将效能监察项目实施过程中的文件、图像、影像等资料等立卷归档。

2 工程项目效能监察存在的主要问题

2.1 对工程项目效能监察认识理解上的偏差

部分人员对工程项目效能监察工作的认识不准确，有偏差。有的认为管理部门已经把项目管理得很好，不需要效能监察工作对管理进行再监督，对效能监察工作不够重视，认为可有可无；有的将效能监察和查办案件相混淆，认为开展效能监察工作就是来挑毛病找问题的，容易产生排斥心理。由于理解认识上的错误，导致监督检查工作效率低下或者抵制相关监督工作开展。

2.2 效能监察与工程建设进度不同，造成监督实效滞后

由于效能监察立项通常滞后于工程项目开展，容易忽视工程项目进入建设阶段前准备期的工作，如前期工程审批手续的办理，施工及设备的招投标采购等。而这部分工作一般在实际监察工作开展时已经完成，可能留下风险隐患。特别是对于加油站改造、日常隐患治理等小型工程项目，投资规模小，建设周期短，在效能监察准备过程中，建设项目实际上可能已经完工，造成“事前监察”、“事中监察”空缺，对于本可以避免的问题只能进行事后整改。

2.3 重视招投标评审过程监督，忽视前期资格预审与后期执行效果

目前对于工程项目招投标的监督工作，一般是对开标、评审过程进行过程监督，而招投标项目立项，招标文件编制，评分标准的制定及资格预审等环节往往没有纳入监管环节，违规风险加大；在项目实施阶段，中标单位有没有按照投标方案兑现承诺，现场专业技术人员有没有按照投标时的承诺配置等，往往未被重视甚至现场发现问题还未能纠正。

2.4 变更管理监督不严格

由于加油站、油库工程项目的特殊性，设计变更情况时有发生，有些情况下现场变更单的签署随意，而且未经设计、监理等单位共同研究确认，使监督管理缺失，在项目结算时容易产生纠纷。另外，对于长周期大型建设项目，项目前期业务需求与效益测算随着市场环境的变化可能出现变动，而建设单位只负责按设计建设，没有及时关注这种变化，该变更的没有变更，建成后可能随即进行业务改造。

2.5 对发现的问题整改监督不到位

对于在监督检查中发现的问题，虽有明确的整改方案、整改时间、责任人等，但经效能监察小组交予项目建设单位负责整改后，“运动员”与“裁判员”为同一人，部分整改效果容易打折扣，不能达到预期目标。而对于部分需要较长整改时间的问题，要求的整改时限超过了项目监察工作的日期，使整改效果及整改后有无次生问题产生的监督缺失。

3 改进的措施及成效

3.1 工程项目效能监察改进措施

(1)分级设立效能监察工作组，优化组织结构。为扭转部分人员对工程项目效能监察工作认识的误区，公司分级设置效能监察工作小组，在本部层面成立效能监察领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由各业务分管经理担任，小组成员为各职能部门负责人，领导小组可以调配公司的有关资源，支持公司效能工作的开展；针对每个具体工程项目的效能监察，成立项目领导小组与工作小组，领导小组由公司纪委书记担任组长，项目所在单位负责人任副组长，负责协调指导项目具体工作的开展。工作小组由各专业工作人员组成，按分工进行监督检查工作。分级管理，各司其职，使效能监察在组织形式上得到有效保证。同时加强效能监察工作宣传，开展优秀项目案例教育，让员工真切看到效能监察工作带来的经济与管理效益，改变对效能监察工作的错误认识，促进工作高效推进。

(2)开展标准化管理，编制操作规程。编制公司《工程建设项目效能监察操作规程》，将工程项目效能监察核准(备案)报建、招投标、设计施工、合同管理、质量安全、资金管理、党风廉政建设等7个重点监督事项，细化成41项监察重点，明确每个监察点重点检查内容与检查方法，对工程项目效能监察实施标准化管理。

按照操作规程标准化管理措施，将项目监督工作向项目建设前、项目完工后延伸。在工程建设前，重点监督工程与施工手续的办理情况，确保工程合规开展；在工程建设实施过程中，紧盯行业市场动态变化，定期监督项目建设单位与使用单位例会，确保工程以最佳状态服务企业经营发展大局；在工程实施后期，以取得项目经营运行资质牌照为基准，倒查建设中各项工作是否符合取得项目运营资质标准，所需资料是否齐全，充分发挥效能监察的治本功能和预防作用。

(3)加强过程控制，对招投标工作实行全程监督。改变对招投标工作只监督开评标过程的情况，对招投标工作进行全程监督，从工程项目《招投标方案》开始直至项目结束，前期监督招投标过程，后期监督中标单位项目执行情况。前期招投标过程着重审核项目参与单位资质证明文件、技术力量、相关业绩，严把招投标工作第一关。在项目实施过程中，对采购类项目，重点监督标的物的质量、数量、供货进度是否符合招标要求；对工程建设类项目，重点监督项目实施是否按计划进行，现场专业人员是否按投标承诺配备，有无擅自变更人员等情况。组织参加项目建设管理人员签订《廉洁从业承诺书》，组织供应商、施工等单位签订《廉洁从业责任书》，增强廉洁管理，打造阳光工程。

(4)指定专人负责变更管理，严格控制项目投资。在工程项目开展前，确定专人负责所有变更签证管理与签署工作，并签订《项目责任书》，严格兑现考核结果。在审查、签署各类变更、签证过程中，及时组织设计、监理与施工单位了解变更意图，变更签证必须由确定的专人签署方可生效，其他人员无权签署类似文件，严格组织变更项目验收工作，由工程项目管理部、监理单位、施工单位共同进行现场验收，签署《项目变更验收单》，将变更签证、验收单和变更明细表一同归档备查。加强“谁主管、谁负责”、“一岗双责”思想宣贯，避免建设单位只管建设不关注经营，使用单位只管经营不关注建设过程的情况，将经营管理与工程建设统筹安排，提前优化项目使用功能，避免项目投产后小改造不断的情况，持续提高生产力。

(5)按照PDCA循环管理，加强对发现问题的整改监督。加强对PDCA循环管理中A的监督，注重持续改进。重点关注发现问题的整改结果，将查出的问题以《效能监察建议书》形式印发项目实施单位，明确整改方案、整改责任人、整改时间，并持续关注整改效果，按照时间节点监督整改情况，要求整改工作以整改记录、台帐、资料等为载体，在工作的各环节留下明显痕迹，使管理过程可追溯，形成闭环的痕迹管理体系。定期组织对完成项目开展进行“回头看”工作，复核查出问题整改效果，有无次生问题产生等情况，提升整改效果，提高工作效率。

3.2 工程项目效能监察成效

在工程项目效能监察项目开展过程中，整合内部管理与监督资源，强化过程痕迹管理与PDCA循环控制，发现并改进管理中存在的薄弱环节，转化效能监察工作成果，强化制度建设，提升了项目管理效力与效率。在工程管理方面，通过整合各部门专业监督力量，强化日常监管，促进工程项目“质量、进度、投资、HSE、队伍建设”5大目标实现；在经营管理方面，通过延伸监督的广度，促进建设单位与使用单位形成合力，使工程建设更好地服务公司的经营发展。在反腐倡廉方面，查找堵塞管理中存在的漏洞，斩断工程项目上的寻租空间；在项目建设过程中，锻炼了队伍，培养发现了一批专业技术人员，持续提升工程项目管理水平，促进企业健康可持续发展。

4 结束语

工程建设效能监察工作是企业工程建设与管理监督活动的有机结合，是一种新的生产力，可以帮助企业降本增效、防控风险、提升管理水平，不仅促进工程项目本身的质量安全，更以统筹全局的高度，保障项目投用后的稳定运营。在推进工程项目效能监察程序化、制度化、规范化发展过程中，要将效能监察作为工程项目管理中的重要组成部分，同时引入信息化管理措施，使监督工作突破时间与空间上的限制，打造全天候多方结合的大监督格局，促进企业效益持续提升。

[1] 樊光中.企业效能监察操作手册[M].北京:中国方正出版社，2015.

[2] 苏琦.中国石油效能监察[M].北京:石油工业出版社，2011.

[3] 王颖杰，曹学勤，路胜利. 电力企业效能监察[M].北京:中国电力出版社，2005.

[3] 国务院国资委纪委，监察部驻国务院国资委监察局. 中央企业效能监察单项操作规程选编[M].北京:中国经济出版社，2006.