房地产管理中多项目开发模式分析

臧大巍

(齐鲁师范学院，山东 济南 250014)

房地产管理中多项目开发模式分析

臧大巍

(齐鲁师范学院，山东 济南 250014)

多项目开发管理模式为房地产行业发展做出了非常大的贡献，为了提升房地产开发企业在行业发展过程中的竞争力，必须加强对项目的管理力度，积极展开多项目开发模式。从当前的形势来看，多项目开发会成为房地产企业持续发展的一种必然选择，这对房地产成本的降低意义重大。

房地产管理；多项目开发模式

随着当前社会经济的快速发展以及住房制度改革的不断深入，我国房地产行业也随之得到了成长、壮大，成为我国国民经济中一大重要支柱性产业。然而随着房地产市场竞争越来越激烈，其集中度、专业性也快速提升，新的市场政策条件下房地产项目需要的开发成本逐步升高，从中可以获得利润却越来越少。从房地产开发企业的角度来看，要想在当前激烈的市场竞争中获得生存与发展，就必须充分重视项目开发工作，从房地产项目管理及开发角度着手，不断提升规模效益，这种情况下多项目开发逐渐成为房地产企业做大做强需要走的一条必经之路。下面从不同角度针对房地产管理中多项目开发模式的相关内容进行分析。

一、多项目开发模式概述

所谓多项目开发模式是指同一时间之内可以同时运作很多不同周期的项目，这也是房地产企业开发成熟的标志所在，随着房地产开发商逐渐现代化、规模化及全面化发展，多项目开发模式必然是房地产开发商的一条必经之路。虽然在当前的社会发展过程中正实行着多项目运作及管理为主的工作模式，但是在管理工作中始终是单项目运作与管理为主的工作模式，由于受到土地价格、国家政策及施工成本等多方面因素的影响，这种工作模式将会呈现出高速变化及发展的态势，这种情况下要求我们在实际工作中应同时实现多个项目协调促进与发展，这也是一个综合性发展及变化的过程。在多项目运作管理过程中，与单项目管理相比这种管理模式要复杂很多，需要在工作中对多个项目进行协调及整理，最终实现不同资源的完善及合理分配，这样最后才能获得最佳的经济效益。与此同时，随着近年来人力资源的快速发展，多项目开发模式作为一项多资源并存的工作模式得到了快速发展，经过多年来的发展可以发现，该模式在工作中还有很多困难与不足存在，这些问题的存在对当前的房地产企业来说，并不是不可以克服的，它是一个发展过程中的机遇与挑战。所以，在当前的工作中，我们应从不同角度展开深入探析，最终形成一套全面的、系统的管理工作流程。

二、多项目开发的必要性

当前我国国民经济发展速度非常快，各项住房制度也越来越深入，这些因素都对房地产行业的发展起到了促进作用，同时随着房地产市场越来越专业、集中，项目开发成本也越来越大，为了有效提升房地产行业发展的竞争力，应以项目管理为着眼点加强对项目的管理，多项目开发成了房地产持续发展的一种必然选择。

(一)多项目开发可以满足房地产企业自身发展需要

我国当前房地产开发企业普遍存在一些问题，例如年开发量小、资质等级低及资产规模小等，纵观当前房地产企业的经营发展情况，其经营能力与其拥有的资源存量明显不匹配，整个行业的发展都存在一些问题，不仅资源集中度较高，其抗风险能力也存在一些问题，严重影响着整个行业的发展。房地产企业涉及的领域比较广，这就要求企业中需要汇集多方面的专业人才，一旦一方面有所疏漏，都可能会造成项目最终失败，因此，必须扩大企业经营规模，以确保企业可以将各方面工作做好。除此以外，房地产项目开发往往需要很长的时间，在这一段时间之中市场信息随时都在发生变化，若企业的财力不够，在融资问题的影响下企业难免会陷入到困境之中，所以必须扩大房地产企业的经营规模，同时开发多个房地产项目，这样才能有效提升企业的抗风险能力，最终确保企业的长远发展。

(二)多项目开发可以适应市场竞争的要求

目前我国房地产市场已经进入买方市场，房地产领域的消费需求时刻都在发生变化，如何适应变化成为企业在市场竞争中生存的关键所在。随着近年来房地产市场竞争不断加剧，面临的风险越来越大，这种情况下房地产开发企业必须提升自身抵御风险的能力，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须在开发管理工作中进行创新，逐渐形成企业自身的竞争优势。当前我国房地产行业的发展速度非常快，分工越来越明显，这种情况下企业根本不占有绝对的优势，因此，要想自己的产品获得消费者的欢迎，就必须保证房地产产品的均好性，企业只有具有了一定规模，在市场中占有相当份额之后才能促进其市场占有率的提高。因此，企业应招聘大量高素质、高技能的人才，确定企业的远期发展目标，从而获得与其他企业合作的机会，不断提升自身在市场竞争中的抗风险能力。

(三)多项目开发有利于提高投资利润率

新的房产市场政策为房地产行业创建了新的竞争环境，在该环境中企业若继续利用单项目开发模式，必然需要在项目前期大量流出资金，如果企业资金有限，这时必然会增加融资费用与项目成本，在销售回款后会有大量资金流入，这样一来大量现金都需要放在银行中，这种情况下如果通胀率高于存款利润，资金缩水现象必然会出现，最终势必会出现投资利润率低于预期利润率的结局。但是如果企业同时对多个项目进行开发，那么开发项目过程中一些项目资金流出，另外一些项目会有资金流入，这时现金就可以在不同项目之间实现快速周转，这种情况下企业并不需要投入大量资金即可获得丰厚回报，这不仅有利于企业自有资金利用率的提升，同时投资利润率也会显著提升。由此来看，多项目开发模式不仅在当前新市政政策环境下适用，同时在房地产企业资本及规模快速扩张的环境中也非常适用。

(四)多项目开发可以满足国民经济及行业发展要求

众所周知，我国国民经济发展过程中房地产业是非常重要的支柱性产业之一，为了满足当前我国社会经济快速发展的要求，同时也为了满足行业持续发展的需求，要求有大量强大的企业在市场中发挥引领性作用，不仅可以为市场经济发展提供供给，同时要结合当前市场变化的实际情况，结合当前政府颁布的调控政策，及时调整企业各项行为，最终切实保证市场发展的稳定性。所以，从宏观上来看，房地产业必然会朝着集团化、规模化方向发展，最终企业必然会选择多项目开发模式。

三、房地产企业采用的多项目开发管理模式

目前在我国城乡一体化发展进程中，房地产行业迅速发展，甚至可以说房地产行业的健康发展与国家经济稳定直接相关，为此必须将房地产企业控制管理工作做好，以促进建筑行业的稳定健康发展。当前我国正处于市场经济快速发展的时期，房地产企业要想在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就必须不断创新企业管理模式，这样才能适应当前激烈的市场竞争。当前多项目开发管理模式已经在我国房地产行业中得到了广泛应用，很多管理模式已经被成功运用到企业发展战略目标中，并取得了一定成就，下面简要分析比较常用的项目管理型、职能型及矩阵式三种管理模式。

(一)项目管理型多项目开发模式

这种模式是企业项目开发与管理的主体，在公司下设工程、设计、销售及拓展等多职能岗位，这种模式的优势在于对外界环境变化可以迅速做出反应，其不足的地方在于总部不能对项目进行全面控制，造成大量的资源闲置问题。

(二)职能型多项目管理开发模式

随着项目管理工作进入不同阶段，其具体管理与经营方式均发生了变化，房地产企业中各职能部门需要按照自身情况适时地接入到项目管理工作中。在具体的项目管理工作中，总集团仅为监管区域一级，具体的工作与任务需要由区域级直接针对项目设计、拓展及销售进行管理，通过统筹发展的方式实现企业内部资源合理利用的目标，从而在分工集中的前提下最大限度促进资源的反复利用。

(三)矩阵式多项目管理开发模式

这种模式的执行主体为项目部，企业集团可以对所属辖区进行直接监管，同时还能针对项目设计、销售及拓展等部门进行有效指导。但是一般性业务项目，多数情况下需要由不同区域的公司进行直接的管理与运营。这种矩阵式管理模式在实际应用过程中可以提升企业对市场的灵敏度，应用这种管理模式项目成员可以针对外界环境的变化做出快速的反应，从而实现资源合理配置的目标，减少不必要的浪费及资源闲置。这种管理模式在实际应用中也呈现出一定弊端，由于需要同时接受双重领导，工作中经常会出现一些分歧和矛盾，若处理不好，将为企业内部管理带来严重的负面影响。

上述三种多项目开发管理模式当前已经被人们所熟知，很多房地产企业在结合自身特点及战略重点的同时，将这些管理模式应用于管理战略中。对于在同一地区开发多项目的房地产企业来说，最好可以在总部所在位置设立各职能部门，并采用矩阵式管理模式。对于不同地区中从事多项目运作的企业来说，应在总部设立相关职能部门，在总体上实施监控，然后分别在各地方分别成立工程、采购及销售等部门，针对不同地区的部门进行控制与管理，这是比较理想的管理模式。

四、房地产企业中多项目开发模式管理存在的问题

目前房地产业中多项目开发模式已经得到了广泛应用，甚至多项目开发已经成了房地产企业在市场竞争中获得发展的关键所在，但是这种开发模式与单一项目开发相比，始终存在一些问题。

(一)资源配置不合理

房地产企业在正常发展的过程中，合理配置各项资源对于企业发展来说非常关键。房地产企业为资源密集型产业，涉及到外部资源如政府、客户及供方等，内部资源如人力、土地及财务等，不管是社会发展还是企业发展，均为资源配置的过程，因此，房地产企业要想在市场竞争中获得生存与发展，实现可持续发展目标，就必须针对各项资源进行合理的、优化配置。然而，当前很多房地产企业对多项目进行开发时，根本达不到优化配置各项资源的目标，或者说尚未具备优化配置各项资源的能力，最终造成人力资源、资金资源非常紧张，对其快速发展造成了不利影响。

(二)规章制度不健全

房地产行业是近年来才兴起的领域，行业制度及员工内部制度尚未发展完善，很容易出现平级权利干扰、上下级责任重叠等问题，这种情况目前在房地产行业中并不少见，很容易造成员工内部关系不协调等情况的出现。此外，由于房地产行业中员工数量快速增长，加上其中从业人员并不固定，存在很大的人员流动性，因此行业层级较为混乱，特别是房地产销售部门，对人员录用的要求不多，因此在人员分配过程中很容易出现一些漏洞，部门员工工作重叠情况时有发生，严重影响了工作效率。

(三)战略发展目标不明确

房地产开发企业的发展战略包括很多方面内容，例如区域发展规划、市场发展规划及产品发展规划等，其中，战略发展规划为房地产企业发展提供了方向标，多项目开发初期房地产企业往往会制定出清楚的战略发展规划。房地产企业在确定市场发展规划时，首先应明确自身的发展目标，然后在确定区域发展规划时对比分析目标城市商品房空置率、第三产业比重等，然后确定进入的先后顺序。最后在确定产品发展规划时应明确产品模式、项目规模及等，以上各方面内容均要在多项目开发初期进行明确，否则盲目性扩张必然会造成管理上的混乱。

(四)项目开发流程不规范

一个房地产开发项目实际上就是一个产品，如果企业的考核目标不明确，就很难对管理及监控目标进行确定。另外，如果企业的项目开发流程不规范，那么企业所开发的项目将会隐藏很大的风险，这对房地产开发项目的顺利进行极为不利。

(五)监管与考核不清晰

房地产企业对多项目进行开发时，在公司总部与各职能部门之间监控关系、考核关系不明确的影响下，公司的总体执行力度会非常差，各项指令、方案执行企业最后获得的结果会面临非常大的误差。

(六)项目部过于依赖总部

实际上各职能部门工作很大程度上会受到项目经理决策的约束与影响，在项目开发与管理工作中存在非常大“人治”因素，受“人治”因素的影响非常大，如果项目部过于依赖公司总部，那么项目部职能将很难得到发挥，甚至出现不服从管理的现象。

五、房地产管理中应用多项目开发模式的策略

项目制度管理是目前社会发展的重心所在，同时也是房地产行业中正在推广的一种管理工作模式，在当前的市场形势下，各房地产企业及房地产开发商为了获得更大的经济利益，在激烈的市场竞争中获得生存与发展，纷纷在房地产管理工作中引入多项目开发模式，在这一过程中要想使企业始终保持稳定、快速的发展势头，就必须在现有管理制度基础上进行创新及优化，同时建立起完善的企业管理模式，从而为房地产企业的持续发展提供有效的理论依据。

(一)合理选择组织与项目管理模式

对于当前的工程项目来说，房地产开发及运作显得非常关键，与此同时，工作中往往需要利用综合式、职能式与项目式工作模式与管理流程，这是当前管理工作中人们关注的重点所在。在当前的工作中职能式工作需要利用智能化技术、专业化技术来加强综合管理及控制的力度，因此该工作模式也成为当前房地产企业管理的重中之重。职能式项目管理要求高度的专业化，在项目开发过程中需要最大程度对内部资源进行反复利用，但是部门之间的沟通比较多，决策较为缓慢，项目对外界环境的反应并不敏感，需要同时运作很多项目时，多种矛盾将会突出出来。项目式项目管理指公司作为项目开发的全权主体，同时需要下设专门的设计、工程及拓展等，在这种管理模式下，项目可以快速针对外界环境变化做出反应，但是这种管理模式下总部的控制能力较弱，潜藏着非常巨大的风险，尤其是多个项目在同时运作时，资源闲置问题尤其突出。矩阵式项目管理中项目部是项目执行的负责主体，需要设计、工程及拓展等职能部门为提供项目资源的主体。项目部主要由不同职能部门中抽调的专门人才组成，项目成员不仅要对部门经理负责，同时也要对项目经理负责，这种管理模式可以针对外界环境及时作出反应，避免资源闲置，但是双重领导的缺点也比较明显。

(二)建立清晰的权责体系

建立清晰的权责体系以后，可以有效克服房地产企业在多项目运作过程中存在的权责不清、双重领导等问题，为了将项目开发管理过程中双重领导、权责不分等负面影响分清楚，可从部门职责、业务流程等方面构建权责体系。通过部门职责维度将职能部门之间、职能部门与项目部之间的权责权限区分清楚，利用业务流程维度可以在项目开发过程中将公司的权责细分下去，并落实到具体环节之中，按照两个维度之间的交叉，确定项目开发过程中的关键事项应该由哪个部门负责，需要哪些部门来参与，由哪些级别的管理层进行最终决定等。

(三)明确业务流程体系

这里所说的明确业务流程体系，说的是明确每个部门应该做的事情，但是并未解决问题，所以，还需要房地产开发企业建立起明晰的业务流程体系，为多项目运作提供支撑。房地产开发企业流程体系应以房地产开发价值链为着眼点，以产品设计、工程管理、项目拓展以及客服管理等多方面建立起基于价值创造以及面向客户的流程模块，这些模块建立以后可以灵活应对市场的发展变化。与此同时，还要从管理支撑的角度着眼，建立起基于采购、成本等方面的流程模块，越是与房地产开发价值链前端靠近，其经营操作的风险就会越大，但是纵观整个房地产开发项目，其利润与产品质量等为决定性的因素，所以，产品策划、设计管理及项目拓展等流程应重点关注成本策划、产品品质及风险控制等问题。在整个房地产开发项目中，价值链中段是成本及质量控制的关键阶段，直接决定了最终所获利润的大小以及产品的最终质量，所以，工程、采购及成本等流程的重点在于对质量、成本的关注，越是与价值链后端靠近，其经营操作的风险就越小，但是从整个房地产开发项目来看，直接影响着项目价值的实现，所以客服、营销等流程应重点关注营销推广的最终效果。

综上，目前房地产企业所处的是一种新的市场环境，企业要想始终在市场竞争中获得生存与发展，就必须确定其产品开发模式。从整体上来看多项目开发是房地产企业最为有效的一种管理模式，具体来说，房地产企业应该按照自身各方面的特点应用多项目开发模式，同时还要注意不断提升自身的竞争力，提升自己在激烈市场竞争中的占有率，这样才能实现企业的战略目标。因此，房地产企业应紧抓多项目开发与管理的机遇，加大制度建设力度，同时加强对各项工作的监督与管理，并注意积极推进多项目开发与管理工作的开展，从而为房地产行业发展奠定坚实的基础，不断推进我国房地产行业的健康稳定发展，最终为经济发展及社会进步作出最大的贡献。

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2017-02-16

臧大巍，齐鲁师范学院经济师。

TU984

A

1008—3340(2017)02—0085—05