领导力评估法及其在人力管理中的应用

王娜++王占青++孙娟

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）02-000-02

摘 要 为了选拔出真正的领导人才，建立各个层次的领导班子和人才梯队，科研单位应当坚持开展领导力评价工作。领导力评估方法众多，本文重点介绍了两种，并分析了领导力评估法在应用中需要重视的几点问题。

关键词 领导力评估法 工作行为问卷法 人机对话测评

一、领导力评估法

科研单位领导力是科研单位领导者在特定的情境中吸引和影响科技创新人员与利益相关者以持续获得团队竞争优势并实现领导绩效的综合能力。科研单位有效的领导力评估可以帮助HR进行领导力发展需求分析，分析储备人才的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等，明确储备人才能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型，锁定每个人的“短板”和各项具体行为能力差距，提出相关的发展建议。常用的领导力评估法有工作行为问卷法、PDP专业活力能量衡量法、无领导小组讨论与文件筐测验法等，下面重点介绍梁总。

（一）工作行为问卷法

通过行为时间访谈和焦点小组讨论，可以识别优秀和普通领导之间在人格、动机、能力、技能等方面的差异。在应用中首先需要确定符合组织实际的领导胜任素质模型，通过认知能力测验和工作行为问卷评估候选者的领导潜质，结合绩效评估结果绘制候选人的九宫格管理矩阵，将候选人区分为可立即提拔的人选、后备干部人选、和能力不足干部，为候选人未来的岗位安排提供依据。其次要遵循工作行为问卷进行综合测评。注意问卷设计应当有重点，例如可设计如下问题：“您认为当前科研人员都有哪些具体特点？”“您认为当前科研环境的主要特征有哪些？”等，并以上述问题为中心，结合科研团队具体情况，适当追问与讨论。

（二）人机对话测评

随着计算机技术的发展，引入人工智能的人机对话测评会越来越多地得到应用。人机对话测评系统是借助现代计算机技术，对多种测评方法的综合运用，它跨越了现有各种测评手段、方法的不足，形成一种独具特色的全新的测评方法。例如，人机对话测评系统可以利用丰富的计算机多媒体视听技术，产生身临其境的虚拟效果。人机刘话测评系统建立了详尽的解释系统，根据被试者的测评“数据”，运用推理机制，形成评价结果，同时利用计算机对被试者测评数据建立完备的数据库，实现了原来测评人员要花很大精力的被试者的各种对比分析和比较功能，从而可以方便地实施群体测评。人机对话测评技术在测评结果的最终评价方面有着独特的优势，一方面，人机对话整合了人力人员的知识经验，可以形成完善的评价结果报告；另一方面，人机对话又为人力人员的信息交流、沟通、调整提供交互的平台，被试者的测评结果可以综合原有的人力人员系统和实施测评人力人员的评价，形成最终的整体评价结果。这一过程也是人机对话测评系统的学习功能的途径。我们在现有的维度中心测评和任务中心测评中，最终的结果评价往往要花费大量的时间和精力，而且有关人力人员评价的过程具有不可重复性，利用人机对话测评则为人力人员的知识经验的重复利用提供了有效、科学的解决途径。

二、领导力评估法在人力管理中的应用

（一）带着“文化滤镜”来看领导力评估

HR的核心使命就是两点，一个是保证科研单位领导人人才的供应链，另一个就是做好企业文化的守护天使。对于领导力的建设，目前关注重点已经从对能力的强调回归到对个人素质的关注：“能力是可以通过资源整合，通过团队，通过相关的利益相关人，通过社会来获得的。但是很多的素质和本身的特质，有些是可以培养的，有些要培养起来恐怕很难。”文化对于领导力存在着深远的影响，这包括所在的民族的特性，企业的文化以及个人文化。当这三部分重合点越高的时候，这个领导的有效性就越高，重合点越低的时候，领导力的挑战越大。这要求HR在做领导力测评的时候要带着“文化滤镜”来看。要注意尽管东西方文化视野下的领导力有不同的要求和界定，但有一些素质模型是可以通用的，这包括学习能力、激情、见识和战略思维等。

（二）预防评价者被暴露

我们总是希望领导力评估得到的是最真实的评估，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答，然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给领导的/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋，或者见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们可能宁可选择不按自己的真实想法评价，也要确保与被评价人的关系和谐。我们曾经在一个组织中对比了匿名评估和非匿名评估的结果，两组之间差异非常明显，当我们询问匿名组，假如他们每个人的评估会公开给被评估者，他们会不会修改评估时，有超过一半的人回答会。同样，对于被评价者而言，告诉他们每个评价者的信息，可能会让他们把聚焦点从项目转向评价者本身。因此，除了老板、上级，所有评价者的反馈都要严格保密。所以，理想的状况是：即使评估项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈，在呈现结果给被反馈者时，要以反馈组为单位展现（例如多个下属为一组），某个反馈组人数过少时（例如低于3人），要考虑删除或者合并到其它反馈组一同呈现，确保评价者不被暴露。

（三）做好测评全过程工作

领导力测评不是一个单独发挥作用的工作，要是领导力测量更好的发挥功效，就要建立全过程的领导力建设体系。首先要建立领导力素质模型，明确科研单位使命、愿景和价值观，与有培养潜力的中层干部一对一访谈，研究他们在特定环境中所展现的素质，最后与同行业中成功管理者的素质比对。其次是找差距，也就是做领导力测评，通过多种测评方式相互印证，明确理想和现实之间的差距。第三步是求发展。这个环节分为三阶段，每阶段三个月。第一阶段“引发觉察”，引发学员觉察自身现状与企业战略要求的差距。第二个阶段“深度反省”，聚焦领导力发展难题，在教练和团队成员的帮助下，找到改变方法。第三阶段“发展提升”，重点提升团队领导力和业务领导力，实现改变。

（四）测评报告用语要企业化

与一般的心理测评报告的用语不同，领导力测评报告要用企业的语言来说话，不管是对被测评人的优势还是不足，都要放在企业的背景下进行描述，只有这样才能为企业的人事决策提供有价值的参考。

（五）测评結果反馈要有启发性

测评结果的反馈不仅要澄清被测评人的优势和不足，更要对被测评人进行开启。能做到科研单位的领导人，被测评人肯定有他们的过人之处，但是也有他们的盲点，这种盲点往往是他们发展的瓶颈。帮助被测评人澄清他们的盲点，并让他们接受事实，对他们而言就是一个开启。这种开启需要非常高超的谈话艺术，要求测评师对人性、人生有非常深刻的认识和体悟。一旦被测评人得到开启，后续的发展和提升是非常容易的，因为开启会触动被测评人的改变意愿，单位也为之提供了充足的资源。

三、结语

通过领导力评估反馈为管理者领导力进行评估、培训需求诊断、人才盘点、梯队建设和能力发展提供了有效管理工具。领导力测评的方法众多，HR应当根据科研单位的实际情况选择合理的测评方法，使得测评的方法具有一定的前瞻性和系统性，而且也契合领导力发展的一些关键能力，比如系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、资源整合、创新发展等。在测评过程中还要注意带着“文化滤镜”来看领导力评估、预防评价者被暴露和测评前后工作的开展。

参考文献：

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[2] 顾霄勇，孙剑平，梁瑞兵.跨文化企业组织领导力评价体系的构建[J].统计与决策，2014（23）：186-188.