EPC模式下核电建安工程进度管理探讨

高建占++曹亚梅

中图分类号：F273 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）02-000-03

摘 要 EPC模式下核电项目建安工程参建单位多、工期紧、接口复杂，本文结合某核电工程建安进度计划管理实践，从建安施工的需求分析、计划编制、接口协调、计划跟踪与考核管理等方面着手，对核电项目建安工程进度计划的制定及管理方法进行了研究。针对核电项目施工过程中频繁出现的因设计、采购、建安计划不匹配造成的窝工、赶工循环滚动问题，本文提出了以建安四级进度计划为核心，以设计、采购需求为基础的接口协调管理机制，该机制通过由总承包项目部组织，施工、设计、采购、控制等部门参加，定期召开四级进度计划接口评审及协调会议，有效提高了板块间计划的匹配性，同时为各板块的计划落实提供了依据；针对计划执行中因建安施工承包商施工组织不力等原因产生的计划延误问题，提出了通过设置建安四、五级计划考核点的奖惩管理办法，有效调动了承包商的工作积极性，突出了工程施工重点；针对核电工程计划执行中出现的问题，本文提出了改进建议。本文旨在对后续核电项目的建安工程进度管理方案提供借鉴和指导。

关键词 EPC 核电项目 建安工程 进度管理

受核电项目建设周期长、参建单位多、接口复杂等特性影响，项目进度计划管理是一项长期而复杂的工作，期间如何及时、有效的做好设计、采购、建安计划间的接口协调，处理好安装、土建计划接口关系并充分调动建安承包商计划执行积极性，是保证项目总体计划按期完成的基础，也是需要认真研讨的课题。考虑到建安施工阶段处于项目管理的末端，上游条件的有效落实对建安进度计划的正常开展有着直接的影响，建立统一的一体化进度计划，实现设计、采购、建安进度计划的有效匹配，并在执行过程中依据各板块的实际进展情况对建安计划进行动态调整，是落实项目总体计划目标的有效手段。基于上述考虑，某核电工程在计划管理过程中，尝试性的在原设计、采购、建安三级进度计划基础上编制了一体化三级进度计划，并在建安四级进度计划中通过联合评审、合同考核等措施实施动态管理，有效保证了计划执行严肃性，并取得了较好效果。

一、进度计划管理体系及主要接口关系

（一）某核电工程进度计划体系

某核电工程项目以工程承包合同计划为控制目标，以建安进度计划为协调核心，上级进度对下级进度逐级进行控制，下级进度对上级进度逐级进行保障的六级进度计划管理模式。

计划体系分为里程碑进度、一级进度、二级进度、三级进度、四级进度、五级进度和六级进度，年度计划和专项进度作为补充（如图1某核电工程进度计划管理体系）。

计划管理方面，某核电项目一、二级进度计划是由业主组织编制、发布及管理，核岛设计三级进度计划、核岛设备采购三级进度计划、第三国设备采购三级进度计划、主仪控设计采购三级进度计划有相应承包单位编制，业主负责审批与管理；其余设计、采购、建安三级及以下进度计划由总承包项目部组织编制，并负责管理。由上所述可知该项目进度计划的编制与管理涉及到参建单位多，接口也相对复杂，在计划执行过程中的接口协调是一项艰巨而重要的任务。

图1 某核电项目进度计划管理体系

（二）某核电项目工程主要接口及计划需求

某核电项目主要参建单位责任分工及接口关系如表1：

表1 某核电项目主要参建单位责任分工及接口

管理领域 参建单位及计划编制、执行责任分工

核岛 常规岛及BOP

设计 ASE CNPE

采购 ASE＼JNPC＼CNPE CNPE

施工 CNPE CNPE

调试 JNPC JNPC

仪控（设计、供货） CASS/ASE CASS/CNPE

从上述接口关系及建安需求分析可以看出，某核电项目建安施工外部接口复杂，设计、采购、仪控系统等上游领域有多家参建单位共同负责，计划编制及管理难度较大。作为总包单位，建立以建安施工需求为核心的一体化计划管理体系，是有效解决接口关系，并开展计划管理的有效手段。

二、核电项目建安工程进度计划的制定与管理

（一）建立以四级滚动进度计划为核心的动态计划协调管理体系

针对核电项目参建单位数量多、工程管理接口复杂的特点，该核电项目部通过充分借鉴并总结同类核电项目管理经验，在项目工程前期策划并确定了以建安施工计划为核心，建安工程施工需求为导向的进度计划协调管理体系，具体做法为：

1.建立了以P6（Primavera）软件为工具，以建安施工需求为导向，以设计、采购、建安各板块三级进度计划为基础的一体进度计划信息管理平台，在该平台下把各板块进度计划的相互制约因素和限制条件进行梳理，实现相关数据信息的共享。在此基础上在各板块接口之间与板块内部接口之间建立逻辑关系，从而实现设计、采购、建安整个项目作业之间整体逻辑关系匹配性与计划执行过程的动态管理。

2.在三级建安进度计划的基础上，有项目部组织主要建安承包商编制四级建安进度计划母本，该母本应反映工程施工阶段各工种工序间的衔接关系、接口活动和工程量信息，用于指导各施工队编制可实施的详细进度计划。在施工阶段，承包商每个月对四级进度计划母本做一次实际跟踪和进度更新，加载每项活动的资源，在此基础上生成编制周期为六个月的建安施工滚动计划。该滚动计划除包含了未来6个月的施工安排及相应的工程量信息外，还包含4项与施工计划相匹配的支持性计划，即人力资源动员计划、施工工器具及周转材料需求计划、设计文件需求计划、甲供设备及材料需求计划。上述4项支持性计划完整涵盖了建安施工所需要的上游需求，也是项目管理需要求着重落实的接口协调要素。

3.建安四级计划的编制周期为6个月，其中土建每三个月更新一次，安装每月更新一次。項目部在收到承包商报送的四级滚动计划后，在一周内组织项目部施工管理部、控制部、设计部（设计分包代表）、采购部及建安施工承包商进行计划评审，重点讨论建安四级计划的施工逻辑、工期安排、设计文件需求、甲供物项需求计划的合理性，同时协调设计供图、甲供物项的到货计划安排，讨论计划延误的原因及纠偏措施。在各方达成一致意见后，分别由各板块管理归口部门组织建安承包商、设计院、采购中心编制或调整各自的四级计划（对设计而言，四级计划由IED代替），并批准发布执行。

通过上述活动，项目部在计划管理体系方面有效理顺了各板块间的接口关系。在此基础上，通过组织建安承包商制定更为详尽的月度执行计划（五级计划、六级计划）并跟踪执行，最终从计划管理层次保证了计划的有序开展。

（二）提前策划，在合同签订阶段制定建安四、五级进度计划的动态跟踪、考核机制，并纳入合同条款，以此调动承包商的计划执行主动性，保证计划目标的有效实现。

积极、有效的管理措施是建安计划目标顺利完成的重要保障。在某核电项目建安主合同招标阶段，项目部组织施工部和控制部编制了《建安工程进度考核与奖惩管理规定》，并会同质量、安全考核与奖惩管理规定一并以合同附件的形式纳入到建安合同中，为建安工程进度计划的动态管理提供了充分合同依据。根据上述规定，总包单位批准建安承包商的四、五级进度计划时，要设置一定数量的考核点，在计划期末，由项目部组织对承包商的考核点完成情况进行考核，并作为工程款支付及奖惩措施依据。具体方法如下：

1.四级计划考核点的设置原则及考核。

（1）考核点的选取与设置。

四级计划考核目标在计划批准时同步发布，设置时应考虑以下因素：

二级计划及三级计划中的里程碑节点应设置，如牛腿移交、穹顶吊装等；

关键线路及关键工作的重要形象节点；

为满足某一特定目标必须完成的工作内容；

（2）考核点的跟踪和考核。

项目控制部负责跟踪考核点的执行情况，责任承包商每完成一个节点目标，应正式行文至项目部，经核实确实完成后，予以支付相应节点费用。

（3）四级计划考核点的奖罚措施。

对于因承包方自身施工组织原因导致四级计划考核点不能实现的，每延误一个考核点处以10万元的罚款，各考核点独立计算，上述罚款自工程款中扣除，并列入进度奖惩基金。

对于非承包商责任导致的节点延误，项目部在节点考核时应扣除外部因素导致的工期延误时间。

在后续施工中，若承包商采取了有效赶工措施，并按计划要求完成了后续合同工期节点目标，项目部在确认相应节点完成，且未影响到后续工作的正常开展时，前期考核罚款可以退还，以此来鼓励承包商在工期延误后能够采取积极措施予以赶回。

2.五级计划考核点的设置原则及考核。

（1）考核点的选取原则及设置。

在考核期当月25日前完成的各子项施工过程，作为考核项目选取；对同一子项内组织分段施工，工序相同、数量较多的施工过程可根据工程的实际情况合并考核；

处于关键线路和主要线路的子项施工项目，应将本月内完成的施工过程或施工节点作为考核点；

考核点设置应考虑现场跟踪检查的连续性，考核点分布尽量均匀化，以便准确反映工程进展情况和施工中出现的问题。

（2）考核点权重分配原则。

考核点所涉及的子项分为关键路线子项（系统）、主要线路子项（系统）和一般线路子项（系统）共三大类分配权重；

当工程实际进度符合二级计划和年度计划时，土建工程关键路线子项（系统）指反应堆厂房，主要线路子项（系统）包括核辅助厂房、汽轮机厂房及倒送电相关厂房，其他子项为一般线路；

当主要或一般子项施工进度偏离二级进度计划时，可根据实际进度偏离计划的程度以及对主要控制节点的影响程度，将该子项纳入关键线路或主要线路进行控制，并适当调整考核点权重。

原则上关键线路子项（系统）考核点的权重定为3，主要线路子项（系统）考核点的权重定为2，一般线路子项（系统）考核点的权重定为1；

为保证月计划考核点的均衡性，避免承包商只注重关键线路施工进展的状况，原则上关键线路、主要线路和一般线路子项考核点应按以下比例分配权重：

关键线路：主要线路：一般线路=3：5∶2

根据工程进展情况，以上权重分配情况可作适当调整。

（3）考核点的跟踪、考核及奖惩办法。

每月末项目施工管理部负责对承包商月计划考核点的实际完成情况进行考核计量，并落实考核点未完成或拖期原因，确定月计划完成率；

月计划考核中，应扣除非承包商责任导致进度延误因素；

考核奖罚办法

1）承包商月计划完成率达到85%以上，不进行处罚；

2）月计划完成率低于85%，完成率每降低5%，在应付工程款的基础上缓付当期工程款的1%。考虑到资金支付对承包商工程的正常开展影响较大，考核规定工程款最大缓付数额为当期应付工程款的5%，同时单次缓付不超过20万元。

3）罚款金额作为进度考核基金，如果在后续施工中提前或按时完成了合同约定的对应里程碑节点，经项目部考核确认后，该节点对应的前期罚款将以进度节点奖的方式返还承包商。

三、结语

核电工程进度计划管理是一项系统工程，建安工程处于系统的末端，与项目的各个领域都存在着直接的接口关系，理顺这些接口关系，是保證建安工程顺利开展的基础和保障，也是EPC项目管理的核心工作之一，计划管理正是落实上述工作的有效工具。该核电项目正是基于上述考虑，在总结同类核电项目管理经验的基础上，提前策划，并充分利用合同考核手段，制定了一套较为适应项目特点的计划管理方案，并取得了良好效果。截止到目前为止，该核电项目所有二级、三级建安工程重要里程碑节点全部按期或提前完成，其中2号机组FCD提前二级计划一个月实现目标。