DB总承包模式项目各参与主体优化对策分析

摘要：当前，我国建筑市场发育还不成熟，各项目参与主体的实力参差不齐，在传统DBB交易模式下各参与主体冲突日渐显现。大量国内外研究表明，DB总承包交易模式有助于在保证项目质量的同时，缩短工期，降低造价，减少各项目参与主体之间纠纷的产生。为此，主要分析在我国施行DB总承包交易模式，项目各参与主体（业主方，总承包商，监理方和咨询方）应如何进行适用性转变，给出相应的优化对策。

关键词：DB模式；参与主体；优化对策

中图分类号：TB

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.05.092

1导言

目前，我国工程项目交易方式还比较单一，传统DBB模式在现代经济市场中的劣势逐渐显现，转变当前我国工程项目参与主体以适用DB总承包模式，推动DB模式在我国发展的意义不言而喻。这既是市场驱动的需求又有利于促进我国建筑市场与国际接轨，既是我国提高工程总承包企业能力的需要也是各项目参与主体自身发展的需要。

2目前我国项目参与主体分析

就目前我国建筑市场而言，主要存在以下项目参与主体：业主、总承包商（设计方、施工方）、监理方或咨询方。业主是整个项目的发起人和出资人，对整个项目的运行起着关键性作用，对项目拥有绝对的决策权。总承包商是项目的承建者，对工程项目的设计、施工、采购、试运行等其中两个或两个以上阶段进行承包，并对所承包阶段工程质量、工期、造价、安全全面负责。在传统DBB模式下，监理方或咨询方受业主所雇，帮助解决项目过程中遇到的专业化难题，对施工过程中项目质量、进度及费用等进行控制，保证项目的顺利完工。

当前，我国建筑市场发育还不成熟，各项目参与主体的实力参差不齐，在传统DBB模式下各方之间冲突不断。设计方与施工方经常就设计变更的责任问题相互推诿、扯皮，造成业主方协调困难，导致工期、造价的变更时有发生。虽然我国建设行业明确了监理方的法律地位，但却未实现其初衷：受项目法人（业主）的委托，依法对工程建设实施进行全过程（前期决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、项目竣工验收阶段）、全方位（质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调）的监督管理。究其原因，监理方由业主买单，对于业主的不合理授意，监理方是从还是不从，这是一个问题。其次，监理方的权限问题，业主授权过小，则容易使监理名存实亡；业主授权过大，监理方可能利用手中权力谋取私人利益，损害业主方及施工方利益。与国外成熟的建筑市场相比较，我国最大的差距在于项目管理水平的低下，而非技术水平。这与我国咨询行业的不发达息息相关。作为提供专业技术及项目管理服务的咨询企业在我国却处于边缘化地位，这对我国建筑市场的未来发展是非常不利的。

3各参与主体优化对策分析

3.1业主方优化对策

对于业主方而言，转变观念最为重要。业主方应积极从当前传统模式的惯性思维与操作中跳出来，主动寻求绩效更高的项目交易方式，利用业主对项目交易方式的主导作用，驱动建筑企业努力培育自身总承包能力，实现建筑市场的双赢局面。特别是政府工程或者以国有资产为主导的工程业主方应充分认识到DB总承包模式所能带来的社会和经济效益，从大局观和可持续发展观考虑国家总体利益和长远利益，摈弃个人利益主义，在工程建设中更理性的选择合适的项目交易方式。

业主方是项目的发起人及最终接收人，对项目模式的选择具有关键性及决定性的作用，根据我国目前发展DB总承包模式的现状及存在问题，建议选用施工图设计-施工总承包模式。施工图设计-施工总承包模式在当前我国建筑市场中的优势有：（1）业主对项目的控制程度仍比较高，容易被业主方所接受。（2）目前我国总承包企业多以施工方为主导，总承包商设计能力不高。（3）总承包商承担风险相对较小。（4）与传统DBB模式最为相似，受到现行法规约束最小，可行性更强。（5）有利于实现设计与施工的结合，提高设计建造性，减少设计及施工变更，保证工期。

3.2工程总承包商优化对策

我国有一批实力渐强的工程总承包企业，如中国成达工程公司、中国寰球工程公司等，他们坚持探索工程总承包之路，成功进入国际工程总承包公司行列，在国内外承接工程总承包业务。但总体而言，我国建筑企业的总承包能力还亟待提高。

（1）加强设计-施工一体化能力建设。DB工程对总承包的要求绝不是设计与施工的简单叠加，而是设计与施工的深度融合与交叉。（2）建立健全组织机构及管理体系。国外总承包企业的成功经验证明，不同的企业应该根据自身的业务特点、地域特点、文化特点以及战略要求确定适宜本企业的组织结构体系。根据我国建筑企业的实际情况，适宜我国工程总承包企业组织模式的基本结构是矩阵式结构，且应尽可能压缩管理层级，扩大管理幅度，实现管理结构扁平化。（3）统一信息沟通平台，提高信息化管理能力。一个工程总承包企业往往有多个项目同时运行且地域分散，如何实现不同项目的管理及信息传递，如何协调不同项目之间的资源配置，合理分配企业的人力、财力、物力，实现企业的效益最大化，这在很大程度上依赖于成熟的计算机信息管理技术和高水平的信息沟通平台。可借鉴国外企业的信息化管理实践，将基于WEB的网络技术、数据库应用技术、虚拟现实技术、结构仿真技术等应用于建筑企业管理当中，打破传统管理中时间、空间、资源的限制，实现管理的时效性和高效性。（4）拓宽融资渠道，提高抗风险能力。工程项目产品具有资金投入大，资金回收期长的特点。总承包商承包工程时经常需要垫资建设。这就要求总承包商必须拥有雄厚的资金，积极拓宽融资渠道，增强抗风险能力。一方面可以通过企业间强强联合，增强总体资金实力，共同分担风险。另一方面可以通过银企的长期合作，保障资金来源，共同分享建设工程效益。此外，总承包企业应积极探索其他可能的融资渠道，争取与除银行外的其他国内外财团积极合作；有条件的企业可通过发行企业债券、公开上市发行股份等方式筹措资金等。（5）重视人力资源管理，保障人才需求。与国外成功的总承包企业相比，我国总承包企业在人力资源管理上的投入简直微不足道。我国总承包企业应加大人力资源管理的投入力度，将人力资源的投入更多的投放在人才的培训和继续教育上，通过多方位、多层次、多元化的人才培训计划和继续教育规划满足员工的自我实现需求，提高员工自身素质，构建以企业发展促进员工成长，以员工成长带动企业发展的良性循环，促使企业形成合理的人才结构体系，发挥人才的积极性、主动性和创造性，保障总承包企业长期战略性发展。

3.3监理及咨询方优化对策

除业主与总承包商外，DB工程项目第三参与主体被笼统的命名为业主代表，其职能主要包括对业主方前期工作提供专业的咨询意见以及在总承包工程发包后作为业主代表对项目工程建设进行监管，因此，业主代表既是项目的咨询方又是项目的监理方，DB工程总承包模式的推行对监理方与咨询方来说既是挑战也是机遇。

在DB总承包模式下，监理单位应将自身定位为专业化的项目管理服务企业，根据与业主签订的服务协议，在项目初期接受业主委托，为项目提供专业化的智力服务，弥补业主在工程技术及工程管理专业方面的不足，为业主出谋划策，保证项目的成功发包；在项目招投标后，接受业主的授权，作为业主代表，根据规定及合同约定对总承包商承诺的项目质量、工期、造价、安全等实施监督管理工作。监理职能最主要的转变就是监理工作重点由传统模式下单纯的现场施工管理转向DB总承包模式下的设计+施工管理，职能范围往前延伸。在控制施工阶段质量、进度、投资的基础上，还需对项目设计阶段的质量、变更、投资、施工图审核等工作进行协调和控制，甚至还可参与项目前期研究，为业主决策提供建议，实施项目全面管理。但就目前我国监理工程师的专业及管理水平而言，要实现项目全面管理显然不现实，只能将其作为一个长期的奋斗目标。为适应DB总承包模式工程，在当前及以后很长一段时期内，我国监理工程师主要应提高设计方面的监管能力，从而实现项目发包后对总承包商进行设计施工全面监管。

对咨询方而言，DB工程总承包模式的推行是其谋求自身生存、发展与壮大的好机遇。就国外经验而言，DB总承包模式的大力发展离不开咨询企业专业化的技术及管理服务，咨询方在我国未来的总承包市场中将大展拳脚。但就目前而言，咨询企业基本处于我国建设行业的边缘地区，并未受到应有的重视。故咨询方应首先重新正确自我定位，认清自身的优势及存在的不足，借鉴国外咨询行业的发展经验及自身实践经验，创新其管理与服务，提高其核心专业化技术及管理服务能力，在我国总承包市场占领一席之地。

参考文献

[1]刘宁，曾丽等.我国DB总承包交易模式绩效的实证研究[J].工程管理学报，2014，（04）：4245.

[2]曾丽.DB總承包模式绩效研究综述[J].价值工程，2014，（16）：99101.