民办高校教研室的领导力困境及其应对

(广州城建职业学院，广州 510925)

民办高校教研室的领导力困境及其应对

唐智

(广州城建职业学院，广州 510925)

民办高校企业文化与学校文化结合的特点，导致了教研室的领导力困境，其表现为工作繁多任务杂、千头万绪难应付。为此，应该通过借力考核制度、打造优秀团队、形成民主氛围、推动互动共赢的策略应对。

民办高校；教研室；领导力困境

民办高校是我国国家机构以外的社会组织和公民个人，主要利用非财政性的自筹资金，面向社会独立兴办、以股份制形式合资举办、与政府部门或公办学校联合举办的并由上述有关组织或公民个人经营的具有颁发高等学历文凭教育资格的教育形式。[1]民办高校教研室是学校教学活动的基层单位，对民办高校教育教学的发展起着举足轻重的作用。[2]民办高校内部领导体制具有鲜明的企业文化和学校文化结合的特点，如结合不善将会导致教学领域的基层单位——教研室的领导力困境。

1 民办高校校内领导体制概述

由于法律和政策的弹性空间较大，民办高校校内领导体制不尽相同，但一般存在出资者(1)、董事会(2)、校务委员会(3)、监事会(4)和校长(5)等多种要素。出资者可能是国家机构以外的社会组织和个人；董事会由出资者、社会名流等担任，他们成为学校的举办者。董事长由董事会选举产生，负责执行董事会的决议；校务委员会多由熟知办学政策和教育教学规律的专家组成，校长由校务委员会选举产生。校务委员会决定学校内部重大事务，由校长签署生效后交与各单位或部门执行；监事会主要职责是监督董事会对学校办学经费的投入以及校务委员会对决策的执行等情况。一般而言，校内领导体制的组合形式包括“1+5”“1+2+5”“1+2+3+5”和“1+2+3+4+5”等几种形式。现实生活中，前三种组合较为常见，交叉任职的现象也时有发生(如董事长兼任校长，校务委员会主任兼任校长等)，导致了权力集中度过高，加之监事会多未设立，缺乏了应有的制衡力量，就容易形成自上而下的强势权力传递态势。校长以下，民办高校的隶属关系不尽相同、部门设置千差万别，但大体上包括党群系统(党委、团委、工会等)、行政系统(校办、院办、处、科等)、教学系统(学部、二级学院、教研室、学科组等)、科研系统(研究所、研发中心等)、后勤系统、教辅系统(图书馆、档案馆、网络信息中心等)、附属单位(附属幼儿园、附属中小学、附属医院等)。

2 民办高校教研室的领导力困境

从性质上来讲，民办高校属于“民办非企业”，其具有企业的一些特点，又明显有别于企业[3]。这种兼具企业文化和学校文化的特殊、复杂领导体制，共同导致了民办高校教研室的领导力困境。

2.1 繁杂性：工作繁多任务杂近年来，随着我国教育体制改革步伐加快，民办高校面临复杂的发展环境和难得的发展机遇。民办高校的决策层和领导层也承担着多元、复杂的压力。由于办学时间不长、办学经验不足、管理梯队缺陷(管理人员年龄结构两极分化明显，公办高校退休返聘人员和青年骨干为主，中年骨干缺乏，代际差别显著)，民办高校领导力传递时容易问题多发。在这种格局下，民办高校的基层领导——教研室主任面临的工作压力显而易见。这主要体现在：战略性任务“排山倒海”、常规性工作“纷至沓来”、临时性工作“十万火急”。而且，在二级学院得到某项任务或工作的时候，往往会第一时间将其分解到各教研室，甚至将目标任务加码、完成时限提前等。处于权力末端的教研室自然只能主动或被动地承担这些繁多、复杂的工作任务了。

2.2 被动性：千头万绪难应付

相较于领导层，民办高校普通教师年龄分化更加明显，除了年纪较大的退休返聘人员外，多是走上工作岗位不久的青年教师。有的青年教师在民办高校锻炼一段时间后，遇到机会就会选择跳龙门，到公办高校、机关或事业单位等地方发展。因而，留下来的教师，往往面临多重压力：工资不高、事情繁杂、教学难以开展、职业发展受阻等。在这种情况下，教师队伍会发生明显的分化：一部分人迎难而上，屡败屡战、愈挫愈勇；一部分人丧失斗志，悲观失望、得过且过；一部分人不断观望，积蓄能量、蓄势待发。但在教研室布置上述接到的任务或工作的时候，教师们却多能“心有灵犀”地采取“选择性执行”的策略予以应对：与自己有直接关系或有明显利害关系的，一定尽力完成，工作效果自然较好；与自己关系不大或没太多利害关系的，可能应付完成，其效果大打折扣；而与自己毫无关系或毫无利害关系的，则干脆置之不理，效果可想而知。现实生活中，许多任务或工作属于学校或集体，与个人没有太多直接关系，故后两种情况较为多见。因而，很多教研室形成共识——这类事情“指望不上”老师们的参与。有时候，实在没有办法了，教研室主任可能会采用“拉大旗作虎皮”或“胡萝卜加大棒”的方式“连哄带骗”地组织大家落实，甚至得通过自掏腰包请客吃饭等方式方能奏效。总之，教研室主任作为最基层的干部，其领导力的执行确实缺乏应有的支撑。因而，很多时候，教研室主任怀着有朝一日得以“升迁”的朴素愿望，孤苦无援、单兵作战，实在“压力山大”。

3 民办高校教研室领导力困境的应对策略

3.1 借力考核制度民办高校教研室面临领导力困境，较多地源于激励缺乏或激励无效。在缺乏一定压力的情况下，出现了一部分教师只追求满足现状、不思进取的混日子现象，同时也会挫伤优秀教师的工作积极性和创造性。[4]由于教研室没有制定考核规则和单独行使考核的权利，难以直接通过考核的方式激励教师，但却可以通过完善业已具备的学校或学院考核机制，实现对普通教师的辅助绩效考核。这种完善或细化主要体现在：在教师们参与上级部门或机构相关任务与工作的时候，应该按照参与的程度、花费的时间、耗费的精力、产生的实效等进行科学的量化，即既注重量的积累，也注重质的实现，既注重过程的实施，也注重成果的检验。这样，教师们的每一项工作就与自己的切身利益挂钩了。为了让自己在学期或学年的绩效考核中取得较好的成绩，教师们一般会更加主动地参与到任务与工作中去，并孜孜以求于更好的实效。

3.2 打造优秀团队民办高校教研室面临领导力困境，有时候源于优秀团队的缺乏。如上所述，战略性工作任务重，常规性工作多，临时性工作急，这一切都需要通过分清主次、理清思路、循序渐进地予以解决。而且，组建和打造一定的团队，对于快节奏、高质量完成这些任务与工作显得尤为重要。其可以在共同参与的各种教育实践和研究实践中形成良好的学习、教学、研究氛围，并通过实践活动促进自身专业成长为目标的共同体。[5]首先，团队的时效可以很长也可以仅是临时。有的工作属于战略性和常规性的工作，应该有长期的团队进行主打，例如特定主题的科研团队、特殊优势的教学团队、一技之长的技术团队、共同爱好的兴趣团队、善于撰稿的写作团队、擅长咨询的顾问团队等。有了这些团队，许多工作就有了依托，至少在特定的事项面前，有相应的人员可以进行匹配和落实。临时性的团队，则负责处理突发的、临时性的事务。一面组队、一面磨合，一面探索、一面提升，在此基础上，发现潜力、发掘优势、形成合力、塑造品牌，为以后的工作奠定基础、积蓄力量。其次，团队既有分工也有协作。在组建和形成一定团队之后，应该特别注重发挥团队成员的积极性和正能量，该分则分、宜合则合，以期达到更好的实效。最后，通过重要任务、锤炼精英团队。通过不断的工作历练和实践检验，重点打造积极性高、能动性强、实力雄厚、精诚团结的优秀团队，以实现更高的价值追求和目标追寻。

3.3 形成民主氛围

民办高校教研室面临领导力困境，有时候源于民主氛围的缺乏。具体而言，普通教师没有发言权、不能决定自己的“命运”，经常被安排做不愿意的事情、不相干的工作、不擅长的任务，甚至没有拒绝和商量的权利。这种情形如果长期发生，势必影响教师的积极性和能动性。有时候哪怕参与到某项任务或工作中，其也不会尽心竭力、全力以赴。因此，教研室应该基于长期工作实践发现教师特点、亮点、优势外，还应在工作到来之前，征求当事教师的意见建议，本着对集体、团队和教师本人负责的态度，尽最大努力形成合力，防止不应有的内耗。尤其在某些工作上，教研室主任并不见得水平最高、能力最强、见识最多，更应该广泛听取大家的意见，在广泛民主的基础上，形成科学化的、最优化的决策或工作思路，并在此基础上聚合优势资源、整合精干力量予以应对，方能取得领导实效、提升领导水平。

3.4 推动互动共赢

民办高校教研室面临领导力困境，有时候还源于共赢机制的缺乏。具体表现为：某项工作与任务较多地与上级领导、教研室领导有利害关系，换言之，如果完成了，功劳是领导的，而普通教师劳心劳力则无利可图，甚至还面临损失伤害。这就特别考验教研室主任的领导艺术。一般而言，教研室主任应该对相关工作与任务进行全面说明，晓之以理、明之以责、动之以情。在面临风险和不利的时候，教研室主任应该首先选择担当；面临成绩和利益的时候，教研室主任应该首先选择分享。通过这样的选择与实践，形成教研室主任领衔下的风险共担、成果共享机制，才能更好地吸引大家的支持与参与。这种共赢，除了质性的区分外，还应进行科学的量化处理。简言之，教研室主任与普通教师的利益不能出现鸿沟。否则，也难以起到应有的激励效应，实现领导力的传递及其实效。只有实现真正共赢，才能动员集体力量；只有动员集体力量，才能实现更高跨越；只有实现更高跨越，才能实现更大共赢。

[1] 毕再丽. 民办高校管理问题及对策研究[J]. 职业技术,2014(08):76.

[2] 姜树红,纪亚洲. 浅谈民办高职院校教研室的建设[J]. 中国电力教育,2010(24):188-190.

[3] 林紫兰. 民办高校文化管理的实践探索[D].广西师范大学,2016.

[4] 赵联章. 民办高校教师岗位聘任与考核制度体系研究[J]. 民办教育研究,2008(03):74-81.

[5] 杜丽娟,陈文亮,王 卓. 民办高校英语青年教师专业化发展的新途径——构建教研室“学、教、研”共同体[J]. 琼州学院学报,2013(01):46-47.

Abstract：The integration of enterprise culture of private colleges and school culture leads to the dilemma of leadership of teaching and research sections, such as too much work and various tasks complicated to deal with. We should leverage the assessment system to create a good team, form a democratic atmosphere and promote interactive win-win strategy to deal with.

Keywords：private colleges; teaching and research sections; leadership dilemma

On Dilemma and Countermeasures of Leadership of Teaching and Research Sections in Private Colleges

TANG Zhi

(Guangzhou City Construction College, Guangzhou, Guangdong, 510925)

G642.8

A

1673-0496(2017)03-0041-03

2017-04-27

广东省高职教育教学改革项目“生本理念下高职思政课实践教学质量评价研究”(编号：GDJG2015160)；广东省高职院校文化素质教育教学指导委员会项目“高职校园文化建设理论品质提升路径研究”(编号：WHSZ15QN013)。

唐 智(1984-)，男，湖南湘潭人，讲师，硕士，研究方向：思想政治教育、校园文化建设。

10.14079/j.cnki.cn42-1745/tv.2017.03.012