房地产开发企业成本费用管理问题及对策探究

杨雄理

【摘要】为适应房地产开发企业资金需求量大、周转时间长的特点，各个房地产开发企业需要在稳定销售收入的基础上做好成本费用的相关管理工作，以此来提升企业的资金使用效率，缓解资金压力。我们在详细阐释了当下房地产开发企业的成本费用管理现状的基础上，通过一个案例的浅析，总结出企业应该在成本费用管理的对策和建议，以期来促进房地产开发企业的成本费用管理水平的提升。

【关键词】房地产 成本费用 对策

一、引言

虽然我国房地产市场在前几年一度陷入停滞增长的状况，但是自2016年来逐步迎来强烈的复苏反弹，并且这种强力的复苏之势从一线城市逐步蔓延到二三线城市，进而引发年尾几个月的逐步限购措施的出台，以期降低房价波动给社会经济和消费者带来的不利影响。房地产市场较大的波动给房地产开发企业的经营和运营带来了较大的挑战。房地产开发是具有资金密集型特点的行业，各个房地产开发企业的资金链条的松紧程度和健康状况是整个企业持续发展和保持竞争力的根本。因此，各个房地产开发企业需要在房地产市场波动较大的情况下，保持销售收入的稳定，同时做好房地产投资开发的统筹安排，提高资金的使用效率，降低资金的使用成本，优化各项开发成本，提升企业的成本管理水平。

二、当下房地产开发企业的成本费用管理现状

（一）成本管理水平粗放，没有形成系统的成本费用管控组织体系

首先，缺少系统的组织架构支撑成本费用管理，成本管理意识欠缺。许多中小地产公司成本管理工作开始之前没有专职部门负责成本管理工作，有的地产公司由财务部“兼顾”成本管理，有的地产公司将成本简单定义为“工程造价成本”由工程造价（或者叫成控）部门负责。在组织架构上这些地产公司难以满足“项目全成本”管理要求，成本费用管理上还没有脱离“财务成本”、“工程造价成本”概念，没有真正理解项目全过程、全成本管理思想，没有形成系统的成本费用管理组织体系。

其次，成本费用管理“流程不清晰”、“方法不明确”地产公司成本管理流程是“目标成本-已发生成本-动态成本-调整成本”，许多地产公司、尤其是中小房地产公司根本就没有“目标成本”、“动态成本”概念，更别提形成、建立系统的成本管理流程体系。结合上述成本管理流程，每个环节的成本费用如何控制？控制什么？由谁控制？什么情况下才能调整成本？如何调？实际是许多地產公司特别是中小地产公司在以上各个环节均缺少行之有效的管理方法与手段。

第三，成本费用管理经验与方法难沉淀与复制。房地产开发产品的独特性和固定性使得每开发一个新项目都要重头开始，原有项目的成本管理经验、手段与方法不一定完全适用新项目，加上人员的流动使得成本管理难度加大、效率低下。

（二）合同管理不到位，变更难控制

首先，合同管理不规范。合同的规范管理包括合理的签订合同和合同的分类授权与审批。有些地产公司喜欢签大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地产公司签订合同与工程造价成本预算科目脱节，没有把项目造价成本预算、财务预算有机结合起来。签订合同时只图方便、省事，不为以后的成本管控、成本费用数据统计着想。合同实际执行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金额、成本费用数据统计不准确、不及时甚至难以统计！

其次，合同的分类授权与审批机制缺乏或不合理。合同的分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同，合同的分类授权审批应随着房地产开发行业、地产企业的发展和国家相关政策的变化作相应修改完善。在这点上，不同的地产公司是参差不齐，中小地产公司更是做的不到位。

第三，合同变更难控制。合同变更控制难在变更时效性强、责任难确定、变更费用难及时测算。许多现场签证具有时效性强的特点，因为质量、安全、进度、工期等因素使得变更发生时要求现场工程经理决策，做了成本费用就增加，不做有可能影响质量、进度、工期，也有可能造成更大的损失，没有更多时间明确相关责任，同时费用也难以及时测算只能事后进行，这为成本费用管理带来了风险。多数中小地产公司成本费用管理更加粗放，变更流程不规范、手续不完善，责任不明确，企业内部及企业与设计单位、监理单位、施工单位之间成本费用管控渠道沟通不畅、不及时，这都给成本管理造成相当大的风险。

（三）资金管控缺乏手段与方法

资金是企业的血液，是房地产企业对房地产开发项目各个环节资金流入、流出的的统筹规划和运用。地产企业经营管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理为核心。目前地产企业资金管理的主要问题是：第一，虽然编制了资金预算，但普遍存在资金预算与项目开发预算、工程造价预算、营销策划预算、合同管理融合的深度不够，在很多细节问题上没有考虑到，编制预算时没有吸收相关部门、专业人士的合理意见抑或是财务部门独立编制，资金管控出现意外时调控不力、缺乏刚性和执行力；第二，在现行经济环境下，大多数地产企业不具备通过发行企业债券、股票方式筹措资金，很多中小地产企业甚至通过小贷公司、担保公司或民间融资，融资渠道单一、资金成本相当高，个别地产企业还出现了资金链断裂、项目难以为继带来严重的社会问题。

三、房地产开发企业成本费用管理对策建议

地产企业可以借助信息化手段从成本、合同、资金三方面着手建立系统的成本管理体系。从成本形成、执行到分析构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个环节：

（一）成本环节

这个环节主要围绕目标成本形成、成本归集与拆分、成本动态分析、调整成本等展开。

1.目标成本即预算成本，是项目成本控制上限，它在政府政策、市场环境没有发生重大变化时，调整空间很小。目标成本主要以市场为导向，考虑经济和技术因素，确保项目目标利润；目标成本贯穿项目开发全过程，是事前控制基础。同时动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，保证项目开发总成本在目标成本可控范围内。

2.成本拆分与归集为控制、反映成本应对当前已发生的成本进行拆分与归集，以形成当前项目已发生的成本。成本拆分与归集应与项目成本预算、财务项目成本核算相结合，成本的拆分、归集、汇总应准确、口径统一、及时。

3.动态成本。通过合同成本、非合同成本的拆分与归集，得到项目的已发生成本，对目标成本与已发生成本进行对比分析，对异常的成本科目进行成本调整，得到动态成本。

4.调整成本。为了保证目标成本的顺利执行，需在目标成本基础上追加或减少一个调整量。成本的调整应有授权，应加以规范和控制，履行相应审批程序。目的是使成本控制透明化、规范化，使项目成本管控有依据。

（二）合同环节

1.合同签订。合同签订一要清晰界定双方的权责，其次通过合同标准范本固化一些保护自身利益的条款。对不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式确定合同的特性部份。合同签订时应对合同涉及的成本科目、金额进行拆分。

2.合同变更。合同变更主要包括设计变更和现场签证。合同变更应规范。

3.合同结算。工程结算由各职能部门上报结算申请，成控部牵头组织竣工结算相关工作。工程竣工結算造价审核可委托造价咨询机构进行，咨询费采用造价核减方式计取。

4.应付进度款。合同执行中，由各职能部门相关人员、监理按其权责范围对照合同付款条件、时间节点和项目实际情况进行审核签署意见。

5.合同付款。要有计划，应与合同执行、施工计划等相结合，履行相应手续。

（三）地产企业应建立完善资金预算管理制度

编制资金预算应吸收投资、工程、成控、营销策划等相关部门人员参加，注意与项目成本预算、开发计划、施工计划、材料设备采购计划、营销计划相结合，加强资金预算执行的跟踪管理，创新资金管理方式和手段，从多方面着手建立多元化融资渠道，强化资金预算执行力度和考核力度。

四、总结

在新一轮的调控措施之下，房地产市场的前景预测相当困难，任何一个房地产开发企业都无法准确的把控房地产市场的走向。正是基于此，各个房地产开发企业应该尽力稳定销售收入的同时，积极提升成本费用管理水平，保持企业本身的资金运营安全。各个房地产开发企业应该积极和准确的分析自身的资金结构和成本费用结构，积极引进先进的管理理念，建立和完善成本费用管理制度，并在该制度的指导下进行管理方法层面的升级和优化，提升企业的成本控制能力和费用管理能力。同时，要积极做好人才相关的工作，促进企业成本费用管理能力的持续提升。

参考文献

[1]张芳锐.房地产开发企业成本核算存在的问题及对策分析[J].中外企业家.2016（19）.

[2]赵向前.房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].门窗.2015（02）.

[3]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化.2014（01）.