商业银行零售业务转型发展思考

【摘要】随着互联网金融的兴起以及利率市场化改革，我国经济金融领域开始逐渐对国内外市场放开，同时国内商业银行的发展受到了严峻的挑战。国内商业银行在零售业务发展方面，已经不再只是同业之间的相互竞争，各大电商在互联网金融渠道的布局也让银行业面对着前所未有的激烈竞争。虽然近年来国内商业银行逐渐加大了对零售业务的发展重视，积极已多维度进行零售业务的转型，不断探索零售业务发展转型思路，经营效率和管理水平有了很大提升，但是，总体而言，我国商业银行对于零售业务的转型之路尚处于探索阶段，因此，探索零售业务转型过程中的四大维度、研究商业银行零售业务转型的必要性，从而总结出零售业务战略转型的四大基础方针用以指导后续商业银行的转型之路，具有十分重要的现实意义。

【关键词】商业银行 零售业务 转型

当前我国各家商业银行如何能够在激烈的市场竞争中，在完全市场化的条件下立于不败之地，俨然已成为了我国商业银行在发展零售业务的道路上必须面对并解决的重要问题之一。在当前这种情况下，开展零售业务的转型从而带来零售业务新的发展俨然成为了各家商业银行突破重围寻求发展的一个重要手段。

一、商业银行零售业务转型的必要性

（一）内部因素

随着各家商业银行的产品越来越趋于综合化及多样化，银行业逐步过渡到全能银行制度，而这其中综合化程度最高的不外乎零售业务，其在零售业务中的表现是，银行开始通过多样化的渠道向客户交叉销售更为全面的理财、保險、基金和资本市场产品与服务。零售银行对于银行利润的贡献程度以及产品的复杂程度和在各家商业银行中的位置也越来越重要，零售银行业务的利润也渐渐的从传统的存贷利差转变到对于中间业务收入的考核上来。因此为了更好的发展零售业务，抢占市场先机，各家商业银行的零售业务开始对于自身的员工、产品、体制都有了更高一步的要求，因此零售业务也就势必在这种高要求下做出了相应的改变和调整。

（二）外部因素

目前国内各家商业银行的零售业务转型战略也是应对外资银行进入我国市场的基本对策和手段。根据我国加入WTO的相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行、花旗银行、渣打银行等涌入大陆，这些银行直接的争夺对象就是各大商业银行的高端客户，同时他们的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，对零售业务进行转型改革也是现实约束条件下的最佳应对策略。

二、商业银行零售业务转型的几大维度

当下如中信、招商、兴业等各家商业银行皆在走零售转型之路，零售业务的转型不是一朝一夕的，它必是多维度、多方面、全员努力的一个动态过程。通过对上述银行转型之路的研究，我们发现了各家银行在转型之路上的几处共有的重要因素。

（一）思想转型

面对新形势的转变，如果只是在形式上来做转型，那么一定上不成功的，各家商业银行首先必须要树立随市场变化进行战略转移的理念。目前我国商业银行面临着市场环境和新的经济形势的变化，金融市场的发展、个人和机构理财的需求改变着市场的金融结构，同时流动性过剩现象也使得银行储蓄作为零售业务重点产品受到了极大的冲击，。面对市场和形势的变化，我国商业银行应紧紧跟随市场的变化，不断转变银行经营理念，制定新的经营战略发展方向，同时更应多多借鉴国外商业银行的经验，这就需要商业银行不断加强对经济市场形势的分析和研究，从总行层面进行宣导。同时各家商业银行应及时转变以往的重视公司而轻视零售业务的观念，制定新的零售业务的经营战略目标，在全行业范围进行业务转型，树立起重点发展零售业务的理念，从而促进零售业务的发展。

（二）人员转型

零售业务一定是由全体员工共同努力而成的，而零售业务的转型往往随之而来会有人员绩效制度、分配制度的改变，因而在期初有很大可能会造成部分员工的抵触心理。因此在实际操作中一定要多与员工进行有效沟通，取得员工对零售转型整体思想上的认同。零售转型相对而言还是一新生事物，它的出现，势必会打破许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会认识片面，从而影响到行动迟缓。因此适时的做好员工思维的转变，同时取得员工对零售转型目标的理解和认同，是各家银行在完成转型之前最为重要的工作之一。

（三）网点转型

网点转型对于各家商业银行零售转型而言是重中之重，成功的网点转型可以有效的提升网点的综合服务水平，全面增强网点的营销服务功能。遵循网点建设与客户资源相一致，网点功能与客户需求相匹配的原则，调整优化网点布局，从而实现新兴区域客户服务的全覆盖。一方面需要进行所有网点的标准化改造工作，另一方面可进一步将网点划分为财富型网点（包括财富管理中心和理财中心）、精品型网点、基础型网点等多种类，同时每家网点按照要求配备相应的理财经理及客户经理，用以巩固和提升网点竞争优势。

（四）业务转型

在固化了上述零售部分转型的同时，对于各家商业银行而言，零售业务最重要的核心转型莫过于零售业务战略上的转型，在此基础上我们思考了以下较为符合当今零售业务大力发展中收的三大战略。

1.做大资产业务。零售资产业务规模要想实现大的发展，按揭贷款和房产抵押类的消费贷款具有抵押率高、风险资产占用低和风险分散的特点，在业内都被视为优质资产。因此，各家商业银行因在信贷资源充足的条件下，大力发展零售资产业务。同时，一方面我们要进一步注意个贷风控体系的升级，实现主要产品的自动化审批，注意防控个贷业务的不良。另一方面各家商业银行要注重个贷业务的创新，要在风险可控的前提下对于个贷产品进行创新，同时大力发展信用卡业务，加大鼓励信用卡开展分期、消费信贷业务，进一步做大信用卡业务的贷款规模。

2.做大管理资产。首先各家商业银行目前要确立以管理资产来引领零售业务发展的原则，提升管理资产是以客户为中心经营理念的体现，是衡量零售银行客户综合经营能力的重要指标，也是零售负债和中间业务协调发展，实现盈利增长的重要支撑。当前国外成熟市场的资产规模可以达到GDP规模的2～3倍，而我国约为一倍左右，仍有广阔的发展空间。其次，在代理销售各项业务时，除了在扩大规模的同时更要进一步调整结构。要大力开展基金智慧投资账户、教育宝基金产品、养老保障管理产品、保险期缴产品、非货币基金、贵金属、代理信托、家族信托等产品的营销推动，丰富高净值客户产品线，优化代理销售产品结构。第三要积极拓展代理销售渠道。要加大与第三方平台开展跨界合作，创新营销模式，加强方案营销，实现从单一产品销售向理财规划和产品组合方案营销的转变。最后要加快理财业务的发展，进一步加大销售银行理财业务的营销推动力度，提升净值型产品的销售占比。

3.做大收单市场。首先各家商业银行要高度重视收单市场蕴藏的巨大潜力，我国支付收单领域具有数十万亿的市场规模，并以每年超过40%的速度增长。收单业务在优化客户结构、提升中收、吸收存款等方面都发挥了重要的作用，同时也正在经历从传统的银行卡支付向智能化、场景化支付的转变。各家商业银行应顺应市场，提前布局，做好支付端和受理端的收单收单产品、营销服务的升级。其次是构建“全方式”支付平台，要从传统借助银联完成跨行支付的思路中超脱出来，建立包括银联、微信、百度、支付宝、京东等各种支付通道和交易转接的平台，将该平台提供给传统商户、互联网商户、第三方支付公司，从而扩大商业银行跨行、跨界的资金转接的占有率。最后是加大受理端的设备升级和营销推动，各家商业银行要顺应潮流，尽快推出整合线下、线上一体化支付功能的收单设备，支持客户全场景支付方式，同时加强对商户的推广营销，通过产品拉动、费用支持、迅速擴大商户规模，从而带来储蓄沉淀和中间业务收入的快速增长。

三、商业银行零售业务战略转型的特征及基础方针

商业银行的零售业务战略转型不是简单的某项业务局部调整，而是各个层面上的全方位的方向性改变。因此，转型除了具有多角度、多方面的要求之外，还一定是长期持久的改变。因而研究零售业务转型的特点，同时针对上述特点可针对性的制定相关政策，有助于转型的顺利开展。

（一）转型的特点

1.前瞻性。商业银行战略转型一定要以银行自身发展为基础，它是在对银行未来发展的环境分析和预测的基础上，对银行的战略目标进行修正与革新，银行的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此，银行战略转型必须具有前瞻性特征。

2.目的性。商业银行战略转型更多是求得银行持续发展而不仅仅是为了银行业务的短期增长。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。银行战略转型寻求的是银行发生质的飞跃。

3.创新性。零售银行业务的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等都已成为银行业发展的动力。没有创新，银行就无法在竞争中取得优势，也无法保持永续发展的能力。我国银行零售业务战略转型就是要具有创新性，要从根本上转变以传统业务为主的经营理念，在预测市场需求变化的基础上，制定零售业务发展的新目标，从规模、产品、渠道等方面实现零售业务发展质的飞跃。

（二）转型的核心思想

1.坚持效益与规模并举，提升零售业务核心竞争力。零售银行做为商业银行全行战略转型的重点，承载着商业银行的未来，全行上下必须抓住当前的战略机遇期，努力实现规模与效益的双提升。在提升效益方面，要进一步加大零售营业净收入和中间业务收入指标的考核权重；另一方面，各家商业银行要从严控制成本投入，优化成本分摊方式，提高营销费用使用效率，加强不良贷款的清收管理，确保银行的资产质量。

2.坚持硬转与软转并行，提升网点营销服务水平。商业银行的网点建设要进一步围绕“硬转”和“软转”的要求，优化布局、统一标准、提升服务。在布局方面要严格落实各家商业银行总行的统一标准规范，完善分业态网点管理体系，积极探索社区金融、店中店等渠道经营模式；在营销服务方面虽然我们说了很多次，然而对其具体的含义还需要进一步了解。从专业层面上讲服务二字有三层含义，它们之间的关系并不是孤立存在的而是相互促进的。第一层含义是指引导型服务，在经济迅猛发展的今天，相同种类的产品有太多太多，因此要想吸引客户的眼球就必须做好产品宣传.对于银行来说也不例外，对于银行的现有顾客，服务人员应根据其自身特点给客户介绍相匹配的业务，对于银行的潜在顾客，要让其对银行的业务有更加深入的了解。第二层含义是过程性服务，这项服务比较适台运用于营业网点。所谓好的过程性服务就是指在客户进行业务办理时，服务人员要尽可能的做到高效服务，极大程度的缩短客户的等待时间。第三层是增值性服务。与其它销售行业不同对于银行服务而言，对于客户的服务并不是将产品卖出去就可以终结的，后续服务是更重要的，服务人员应及时了解客户的使用情况，并对不足之处加改进，从而提高客户对银行的可信度。

3.坚持基础与创新并抓，提升经营客户水平。近年来，各家商业银行都不约而同的推出了多项创新的零售金融产品，但是当前各行的柜面业务、理财销售、电子银行交易、个贷办理等流程还存在许多效率不高、人性化不够、客户体验差的问题。因此，各家商业银行要有专人深入一线，广泛听取客户的意见，解决相关的流程优化创新问题，完善基础服务功能，建立满足高端客户需求的资产配置。海外投资、便捷融资等产品体系，依托各行的创新基地，加大新产品、新流程的研发和推广力度。

4.坚持联动与协同并进，实现规模、质量、效益统一。零售业务的转型绝不是各家商业银行仅仅一两个人或某一个部门的事情，它一定是多部门共同努力的结果。它需要各家商业银行零售金融板块内各部门协同合作，需要面向不同的零售金融客户群体推出综合金融服务方案套餐，强调“大零售”的综合营销战略，强化分行整体零售金融板块内交叉营销考核；并通过加强督导和技术支持促使零售金融板块内各部门形成合力来共同完成分行零售业务整体发展计划。

综上所述，我国商业银行零售业务转型的路途尚任重道远，需要各家商业银行积极利用自身的比较优势，进行准确的市场定位，确立正确的竞争策略，加快发展零售银行业务，树立作大、作强零售银行业务的宏远企业愿景，紧紧围绕加快发展零售银行业务的目标，加大资源的整和力度，保证实施策略的有效落实，最终实现我国商业银行竞争力提升、国有资产保值增值和股东利益最大化的企业历史使命。

参考文献

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作者简介：姜丽丽（1986-），女，汉族，安徽芜湖人，任职于中信银行合肥分行，研究方向：零售业务、个人信贷业务。