AP1000核岛TOP移交包采购管理实践浅析

李禛++刘建伟

中图分类号：TL3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）01-000-01

摘 要本文通過对AP1000核岛建安向调试移交的TOP移交包采购管理实践经验进行总结，可为核电工程管理技术的引进消化工作提供参考和借鉴。

关键词核岛TOP移交包采购管理

由于AP1000核电厂的复杂性，为缩短核电站整体建设工期，平衡施工和调试，将核电系统按照系统功能拆分成1个或多个子系统，成为TOP（Turnover Package） 移交包，作为建安完工时移交给调试的基本移交单位。核岛进入大规模TOP移交阶段时，移交过程中肯定会出现大量物项缺件和设备缺陷问题，一定程度上制约了移交包按期完成。本文将参与核电建设的各方管理经验进行总结，以提升核岛TOP移交包采购管理水平，更好的支持配合工程移交工作。

一、JPMO的管理与投入

（一）组织机构和程序：针对TOP移交中的采购制约，核电现场由JPMO成立了现场协调处，作为JPMO在现场采购部门的派出机构，并发布了《已交付设备尾项处理程序》作为移交包管理尾项的程序依据。现场协调处应根据不同现场的管理模式，发布试用于现场的内部相关工作管理程序或标准。按照程序要求，SPMO工程师在发现设备问题时，应及时填写“设备尾项处理跟踪单”并传递给现场协调处。

（二）人员分工：根据AP1000堆型的采购规模，定岗在现场的协调处人员应至少在20人左右，专业包括主设备、机械、暖通、泵阀、大宗材料、电气仪控等专业。最好能够采用原有设备的采购工程师，或在现场有丰富经验的采购代表人员。人员经验的丰富程度在很大程度地决定了现场采购支持工作是否能够顺利开展。针对现场每月发布的工程计划，JPMO和现场协调处应将每条计划落实到人，每周反馈进展，对可能发生延迟的物项及时预警，以保证工程计划的严肃性。人员的考核应主要下放到现场协调处，结合计划的完成率对其进行考核。

（三）协调层级：按照分层多级协调的原则，JPMO与现场的协调应分为每月一次公司总经理级别与现场高层之间的核岛月会，处理影响现场关键路径的；JPMO采购部部门主任级别与SPMO组织的召开的周会，梳理影响现场移交包的紧急到货物项状态；JPMO计划处处长级别人员每月有一半时间现场解决问题，形成不同层级的JPMO后台全力支持核电现场。

二、SPMO的管理与投入

（一）人员投入和分工：根据AP1000堆型和移交包的数量，SPMO应配备50～60人的完工经理，并与施工总承包单位相关人员人相接口，人均负责2～3个TOP包较为合理，能够均衡工作量，保证上游先决条件问题梳理的深度和细度。

SPMO完工经理作为移交包的总负责人，对移交包起到了牵头作用，应对其负责移交包内物项状态、制约因素熟谙于心。完工经理应与JPMO现场协调处工程师一起推动确定无法完成的设备问题作为移交包尾项。

（二）计划管理体系：建立以关键工作网络图为基础，问题导向为原则，配合系统移交计划，制定问题处理优先级（5级、A/B类）的清单式管理机制。表现形式为具体的问题清单。

（三）分级处理：调试和生产人员应提前介入跟踪现场施工，SPMO在提出“设备尾项处理跟踪单”时，应标注该问题是否可以作为移交包尾项，并标注优先等级。同时，完工经理应充分授权或并与调试和生产人员保持沟通顺畅，以压缩判断尾项问题的时间。

（四）先决条件梳理：SPMO施工部负责每周提出制约TOP移交的到货类采购问题清单，并严格审核施工总包单位提出的移交包采购问题，排除已到货的设备，并在问题提出时能够明确优先处理级别，交于SPMO项目控制部，SPMO项目控制部牵头维护并更新《近期急需材料问题清单》。JPMO现场协调处每周与JPMO采购后台专题会讨论急需物项议题。上述措施以保证先决条件的梳理的准确性。实际执行中应避免所有采购问题完全由施工总包单位提出，SPMO施工部不对施工队提出的问题进行审核，直接作为制约施工的先决条件直接发给JPMO现场协调处，由协调处逐项核实。核实尾项问题的准确程度消耗了协调处大量有限的人力和时间。

SPMO和施工总包单位应提前3个月梳理出较为的完整移交包采购制约清单，并3个月滚动。应避免在月末提出初步的影响下个月移交包的采购制约清单，并在当月上旬逐步补充完整当月移交包采购制约问题现象的发生，将有限资源用到关键问题的处理上。

三、业主的管理

业主采购部应针对移交包问题的矛盾焦点，安排1-2名专工专门负责TOP移交包的采购问题，将问题落实到人；进一步明确管理方针：提高JPMO协调处工作质量与工作标准，帮助其解决接口困难。针对现阶段TOP移交中出现的采购管理问题，主动谋划，寻找解决路径，推动JPMO和SPMO转变管理。应从体系上解决制约管理的症结，在保证核安全和质量的前提下，简化不必要的流程。

业主应派遣工程师深入协调处、深入专项组进行工作观察，了解协调处和专项组的工作流程，及时发现工作中的各类管理的问题；参与到现场协调处内部规则的制定，提高现场协调处的工作效率。利用好JPMO现场协调处的现有机制，帮助其梳理工作流程，疏通阻塞其日常工作的管理性问题，建立顺畅的工作流程；帮助制定员工工作标准，转变工作作风。

四、结语

建安向调试的TOP移交中难免遇到需采购部门配合的大量问题，在解决这些问题的过程中，SPMO中应起到牵头作用，发挥主动轮的作用带动工程进展。