成为知识创造型企业：破解中国企业创新的难题

马步青+顾新建

中国经济正处于转型升级的关键阶段，中国企业面临创新的难题，如若能借鉴野中郁次郎的知识创造理论，同时利用以新一代信息技术为核心的新一轮科技革命带来的历史性机遇，就可以成为知识创造型企业。

正如管理学大师彼得·德鲁克在20世纪60年代预言的一般，如今我们已经开始步入“知识社会”，知识成为重要的经济资源，知识工作者成为社会的主角，创新成为社会发展的第一驱动力。企业也认识到了知识的重要性，逐步开展知识管理的工作。随着信息技术的蓬勃发展，现有信息和知识的搜索和浏览变得更加便利，但是如何创造新的知识、如何实现技术创新，仍然是困扰企业管理者的难题。

知识管理领域的拓荒者野中郁次郎所提出的组织知识创造理论，系统地阐明了组织是如何创造知识，以及组织是怎样对知识创造的过程进行管理的。中国经济正处于转型升级的关键阶段，中国企业面临创新的难题，这套知识创造理论可以为中国的企业管理者提供借鉴，帮助企业更好地进行创新。

被忽视的“隐性知识”

作为一位受过西方教育的东方学者，野中郁次郎将西方哲学影响下的管理思想与日本知识传统进行对照和结合，分析日本企业对知识认识的独到之处。

野中郁次郎首先在哲学层面上分析了西方和日本对于知识的认识，西方哲学中关于“知识是什么”，以及“知识是如何产生出来的”的探究被称为“认识论”。而日本缺少这方面的论述，没有专门关于知识的哲学理论，日本人的知识传统特征主要有：主客一体，即“人类与自然的一体化”；身心如一，“知识意味着根据全人格的观念获得的智慧”，而不是像西方身体与精神分离的观点；自他统一，“重视自身与他人之间的互动关系”，“自己与他人产生共感中达成一体化”。日本的知识传统与西方笛卡尔式主体与客体、精神与身体的二元论截然不同，野中郁次郎认为要遵循日本的知识传统，身行合一，身体和精神彼此相互补充。

同时，他认为西方学者在努力克服“笛卡尔两分法”在理论上的局限性，但是还“没有哪位思想家曾经明确地阐述过，人类为了改变世界可以积极地创造知识方面的动态理论”。笛卡尔学派认为组织是“处理信息”的机器，并不能对创新过程进行真正的解释。野中郁次郎发现，与西方的经济与管理理论不同，日本企业在管理过程中对知识有独特的理解。他使用迈克尔·波兰尼（M.Michael Polanyi）的显性知识和隐性知识的概念对日本企业的理念进行解释：日本企业认为创造新的知识，并不仅仅是在处理显性知识，而是发掘每个员工的高度个人化、难以进行形式化和交流的隐性知识，为整个企业所用。

野中郁次郎认为，隐性知识可以分为两个层面。“技术”层面包括“非正式和难以明确的技能或手艺”，称之为“秘诀”（know-how），这些知识可能源自亲身体验、高度主观和个人的洞察力、直觉、预感及灵感。专业工匠的技能就属于这个范畴，虽然他们有丰富的经验，但是很难将自己知道的技能表达出来。“认知”层面包括信念、领悟、理想、价值观、情感及心智模式。这些认知因素同样很难表述，但是会在人的行动中有所体现。

对隐性知识价值的发掘，是野中郁次郎提出知识创造理论的基础。

创造知识的“场”

虽然西方的知识理论和日本企业的知识传统大相径庭，但是野中郁次郎秉持辩证的观点，认为东西方的理论是互补的。他提出知识创造理论，力求实现显性知识和隐性知识这一对立事物的转换和统一，在组织内以螺旋式上升的方式创造知识。在他的观念里，“知识创造的本质，深深地扎根在建立对知识的综合，以及对综合知识的管理过程之中”。组织可以通过隐性知识与显性知识之间的转换来创造和利用知识。据此，野中郁次郎提出SECI模型，包括四类知识创造过程：从隐性知识到隐性知识的社会化（Socialization），从隐性知识到显性知识的外显化（Externalization），从显性知识到显性知识的组合化（Combination），从显性知识到隐性知识的内隐化（Internalization）。

SECI模型可以在显性知识与隐性知识的相互转换上提供理论上的指导，不过创造知识还需要“场”的推动。野中郁次郎将“场”定义为分享、创造及运用知识的动态的共有情境。“场”为“进行个别知识转换过程及知识螺旋运动提供能量、质量及场所”。这里的“场”既包括会议室、办公室、工作车间这样的实体空间，也包括工作小组、项目团队、非正式团体、临时会议、虚拟空间、客户交流活动这样在特定时空发生的相互作用。知识不仅存在于人的认知层面，也依存于特定的情境，“场”就是参与者共享情境，通过互动创造新知识的存在场所。

企业中存在着各种各样的“场”，领导者可以对企业内的“场”进行有机配置，推动知识螺旋的进行。通过提供诸如实际空间（比如会议室）、网络空间（比如計算机网络）或精神空间（比如共同目标）的“场”，可以使企业内的员工分享、创造、运用知识的过程更加方便顺畅，促进知识创造。

野中郁次郎认为，知识创造可以分为五个子过程：共享隐性知识；创造概念；验证概念；建造原型；知识转移。因此，想要营造知识创造的“场”，首先需要鼓励员工进行隐性知识的共享，实现知识创造的第一步。不同的企业，知识共享方式有很大不同，具体为以下五种。

隐性知识传承型企业

这类企业依靠的是知识口头或手把手的传授，是一种“师傅带徒弟”的模式。人类出现以来，主要靠这种方式继承和传播知识。存在问题是：知识传递的效率不高，范围有限，“场”不够大，远不能满足当今复杂产品创新的需求。

基于命令的知识贡献型企业

这类企业的知识共享依靠的是强制命令，例如，规定企业员工必须每年发布多少条知识，提多少条建议。或者规定员工在工作完成后，必须总结自己的经验，将知识保留下来。这对于企业知识的积累有一定的作用。特别是当员工意识到这些知识的共享，对于企业发展有重要价值的时候，他们会认真对待这些工作。典型的案例是美国军队的“事后总结”制度，军人认识到自己所总结的经验对于战友的生命安全至关重要，所以他们会去认真执行这一制度。存在的问题是：员工往往更多考虑自己的利益，不愿上传有价值的知识。因为这是他们的吃饭本领，担心“教会了徒弟，饿死了师傅”，上传的知识多数是些无价值的垃圾知识。所以在基于命令的知识贡献型企业中，如果员工只是被动地去共享知识，难以形成有效的创造知识的“场”。

基于知识共享数目的激励型企业

这类企业对员工的知识共享数目进行统计，然后将知识数目折算成点数，给予相应的经济和精神激励。员工对此的反应是：或者发布一些价值不大的知识，或者少发布或者不发布知识。因为员工会觉得，这么点激励不能反映自己知识的价值。而过多发布没有价值的知识来拿奖金，又不好意思。例如，中国某研究所曾经规定，发一条知识奖励400元奖金，但大家知识共享的积极性还是不高。这类的激励因为标准不科学准确，对形成创造知识的“场”作用不大。

基于知识生命周期的透明公平型企业

利用信息技术，对知识生命周期，即知识螺旋进化过程进行跟踪统计和分析，最终可以获取知识对企业发展的贡献情况，然后据此给予员工公平的激励。这样可以解决员工对于贡献有价值的知识得不到合理回报的担忧，使员工愿意贡献自己的知识。这也是一种内部知识市场型的企业。其难点是，知识生命周期和知识的效益不易评价，激励很难做到充分准确。但互联网和大数据为建立基于知识生命周期的透明公平型企业提供了机遇，有助于使企业中的知识生命周期变得越来越透明，激励越来越公平。这对形成创造知识的“场”有积极的作用。IBM的创新梦工厂、西门子的ShareNet都是这类创造知识的“场”。

幸福型企业

员工在企业中感到很幸福，以企业为家，将知识无私贡献给企业。幸福型企业依靠文化和价值观激励员工贡献知识，这是最理想的企业。日本的稻盛和夫曾致力于此类企业的建设，并已经在影响一些中国的民营企业，如宁波中兴精密和方太集团。深圳华为也在打造这类企业。这类企业的主要问题是，在目前的市场环境和企业制度环境中要实现幸福型企业，难度很大。因为这种企业文化的建立需要长期不懈的努力。特别重要的是首先要求企业领导做到无私忘我，要求领导有很好的人格魅力。

合伙人制、稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式等，再加上互联网和大数据带来的企业透明化，可以促进幸福型企业的成长，让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。这是比较理想的创造知识的“场”，因为它能使员工真正以企业为家，全心全意为企业发展出谋划策，贡献自己的知识，无私地开展协同创新。日本的精益生产模式也代表了这种“场”。

成为知识创造型企业

知识以及创造、利用知识的能力，被认为是企业可持续竞争力的最重要来源，很多企业都开始重视这项工作，但是这是一件比较困难的事情。知识创造的过程中，存在一些壁垒：在个人层面，员工在接受新情况、新信息及新情境时，在新方式短期内不能产生效果的时候，可能会对新方式持消极态度，而采用旧的、稳妥的做法；使新的方式短期内不能产生效果；在组织层面，企业范式（company paradigm），即企业的战略意图、愿景或使命宣言及核心价值观，根植于每个组织，并且影响员工的思考和工作方式，当出现的新知识与企业范式有冲突时，在推广上会遇到阻碍。在这些壁垒的阻挡之下，知识创造过程在企业可能难以维持。因此，野中郁次郎认为需要在知识创造过程中进行知识促进，并且归纳总结了以下五个知识促进要素。

灌输知识愿景

灌输知识愿景，是指组织制定企业战略时，将企业的愿景概念化，指导员工应该开发哪些知识，同时在管理过程中对知识创造过程进行促进。例如，本田汽车在开发新概念轿车时，提出口号“让我们一起去冒险”。管理者认为，需要一款与传统的思域（Civic）和雅阁（Accord）车型设计理念不同的汽车。于是，一群由年轻工程师和设计人员组成的新产品开发团队根据管理团队的思路指导，设计了既“短”（长度上）又“高”的城市型轿车——本田城市（Honda City）。这种“球形”的汽车形状可以为乘客提供最大的内部空间，同时占用路面空间最小，特别适合日本空间有限的国情。

管理交谈

管理交谈是指协助组织成员之间的交流，以及与组织外部的人员之间的交流，比如与供应商、利益相关者及顾客等之间的交流。管理交流的方式包括：使用共同语言，澄清和避免任何误解及误读，鼓励组织成员之间的积极沟通，即创造交流的“场”。野中郁次郎认为，相比购买昂贵的信息系统来管理和处理数据，交谈才是分享和创造知识的最佳手段，应该受到重视。互联网技术的发展，使得员工之间的交流变得更加方便。例如，西门子公司的ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起，在ShareNet中，员工可以存储任何有可能对同事有用的信息，而且不必拘泥于形式，因此在ShareNet上有很多个人或部门的陈述、评论；ShareNet上的“紧急求助”论坛是很多人愿意光顾的地方，在这里员工可以紧急询问在世界各个角落、对这个问题有了解的同事；ShareNet中的每一个知识贡献都能被大家评论。从使用结果来看，ShareNet是很好的工作助手，在使用的最初4年为西门子带来了1.22亿美元的额外销售额，而创造这套系统的成本只有780万美元 。

调动知识行动者的积极性

知识行动者是企业内将知识信息传播给每个人的“传教士”，他们帮助建立适当的促进情境，使隐性知识得以分享出来。他们为知识创造的过程进行准备工作，比如建立各种微型知识社群、联系不同部门的员工等。虽然他们一般不会参与到具体的知识创造过程中来，但是他们的工作减少了知识创造需要的时间和成本，改善了知识创造活动的条件。当今基于互联网的各种知识社区、微信群、博客等，使得知识行动者的人群范围已经大大扩展，企业需要对于知识行动者的行为给予肯定和鼓励，提高他们的积极性，间接地推动知识创造过程。

创造正确的情境

创造正确的情境包括：培育扎实的关系及建立有效合作的组织结构，促进跨职能及跨业务单元活动。在当今的互联网环境中，企业组织在发生着变化，分布化企業将是企业组织的未来模式。一方面大企业将权力下放，形成各种具有较大自主权的小团队或“阿米巴”，甚至是海尔的平台型企业中的创客，另一方面大量小企业纷纷涌现，如淘宝上的千万网商。他们是企业的主人，目标明确，创新非常积极。同时，互联网和大数据帮助专业化分工协同，并进行监管，防止投机取巧现象。

将本地的知识全球化

本地知识的全球化，指的是考虑在全球范围内复杂的知识传播问题。在跨国公司中，将局部知识全球化，利用各国员工的智慧，就有可能缩短创造知识所需的时间，降低创造知识的成本。野中郁次郎知识创造理论的提出过程，就是知识全球化的一种体现。他分析日本企业的成功秘诀，把总结出的管理理念与西方的管理思想对照结合，向全世界的研究者发表知识创造的学说，由此东西方的企业管理者可以互相借鉴经验，更好地进行知识管理工作。

国内的一些企业先驱如华为，已经在进行着知识促进的工作，在公司层面上提出知识管理的目标和战略，开辟线上线下的知识交流平台，任命知识管理专员负责知识行动，同时也组建跨职能及跨业务单元的团队来解决问题，取得了很好的效果。

野中郁次郎的知识创造理论从发表到现在已经过去20多年，信息技术特别是互联网的发展对知识管理和创新已经产生、并正在产生着巨大的影响。例如：互联网将创造知识的“场”扩展到全球，各种知识社区在协同创造新的知识，维基百科依靠几百万热心者义务建立，人工智能技术已经在许多方面开始帮助甚至代替人的知识工作……未来，虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术将有力促进知识群化和外化，大数据技术将对海量的知识整合产生重要的影响，互联网技术与人工智能技术相结合将使制造业走向工业4.0时代——网络化和智能化。

我国企业在创新转型时，借鉴野中郁次郎的知识创造理论，同时利用以新一代信息技术为核心的新一轮科技革命带来的历史性的机遇，就可以成为知识创造型企业。