构建多视角、多维度的计划与预算监测分析机制探究

侯春杰 林 莉

（国网宿州供电公司，安徽 宿州 234000）

构建多视角、多维度的计划与预算监测分析机制探究

侯春杰 林 莉

（国网宿州供电公司，安徽 宿州 234000）

宿州供电公司运监中心贯彻网省公司工作要求，结合公司实际开展创新实践，以独立的第三方视角，发挥大数据监控分析优势，以数据挖掘为主要手段，以发现问题为导向，对公司列入综合计划与预算的项目从多层次、多视角、多维度开展全过程监测与分析，有效提升了计划与预算执行的规范性、均衡性和可控性。

综合计划；项目监测体系；多视角；多维度；数据挖掘；预算管理

提高项目计划和预算管理工作的精益化水平，实现对计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核的全过程管理，对促进项目计划有效实施、提高资金利用效率有着重要作用。综合计划与预算向上承接企业年度经营发展目标，向下指导建设、运行、检修和采购等日常工作的开展，是企业最重要的端到端管控流程。正因为计划和预算管理的重要性，国家电网公司提出了“拓展运营监测（控）中心功能，全面导入综合计划和预算，强化典型引导、动态预警和及时纠偏，提高在线监测的及时性、有效性”的要求。

1 综合计划与预算管理的现状及存在问题

职责界面划分不够明晰。在受传统习惯的影响下，在实际工作中并没有转变传统条块分割的理念，并没有形成“归口管理，分工负责”的管理模式，导致出现职责界面划分不明确的现象。同时还存在“重安排、轻执行”的现象，并没有对项目预算进行全面、动态监管，导致出现预算执行相对滞后的现象，并且各个部门之间缺乏有效的沟通，当出现问题后各个部门相互推诿，不能够快速地将问题解决。

过程管控须有待完善。一方面，由于存在“重结果，轻过程”的现象，并不重视对工作过程的监控和管理，在实际工作过程中采用惯性思维，不能够准确的把握工作重点，导致出现数据质量差的问题，不能够对项目的实际进度进行真实、准确的反映，导致综合计划和预算管理缺乏系统性以及全局性；另一方面，因为管理原因导致需要对计划进行调整，但是部分部门在执行的过程中存在偏差或者没有按照调整后的方案执行，贯彻落实不到位，需要进一步提高综合计划和预算的管控力度。

2 综合计划与预算监测分析机制探索

2.1 提前启动介入，建立工作机制

按照公司要求，运监中心于2014年4月份开始计划预算专题监测工作，6月份省公司指导市公司全面推广计划预算监测分析工作，公司及时响应，建立了项目分解、项目监测、监测诊断、下发工单、整改反馈等管控流程和管控机制。公司按月召开计划与预算月度例会，运监中心整体分析和通报监测情况。同时公司的工作开展也由“单一模式”（推进进度）向“全方位监测”（“推进进度＋环节跟踪＋穿透查询＋及时纠编”）转变，以此确保年度综合计划与预算执行规范、可控、均衡地完成。

2.2 加强过程管控，建立多维度、多视角的监测分析模型

2.2.1 细化项目类型。为明晰项目，对应职责，将电网基建、生产技改、营销投入等8类项目按“子类细类、成本类别、新建续建、计划增补等进行细分。基建项目分为大中型电网、10千伏配网基建非同期、10千伏配网基建同期、高校空调配套、二次电源、农网升级改造（续建、增补）、城郊网配网项目；生产技改和生产大修项目分为主网、配网、农网；营销项目分为资本性和成本性；非生性技改、大修和固定资产分为市、县公司，并明确投资金额及项目个数，形成2014年综合计划项目概览表，适时按子类项目和单体项目进行监测、分析、通报、整改。

2.2.2 明确职责权限。将各类专项明确为主管部门、配合部门和实施部门。如：电网基建项目由基建部总牵头管理，配合部门为运检部（10千伏配网基建非同期、高校空调）、调控中心（二次电源）、营销部（农网升级工程），实施部门按单体工程为市、县公司各项目执行单位。

2.2.3 实施多维度、多视角的监测分析。从项目创建、需求提报、物资收货、实施状态、服务确认、支出入账六个维度分析对比各个环节发生的问题；从执行进度、合法合规、数据质量及趋势研判四个视角监测发现问题，通过设置五种数据清洗规则，监测数据质量问题，发现业务不协调、数据不畅通等协同方面问题，促进业务融合与数据共享；通过设置8类监测主题与监测规则，监测并分析项目执行环节问题，发现业务不规范、执行不合理等业务执行方面问题，进一步促进项目流程化、规范化。运监中心穿透规划计划、基建管控、财务管控、ERP等业务信息系统进行核查分析，确保数据真实、分析结果准确，并将结果在公司计划与预算会上通报。

2.2.4 加强问题整改。结合项目管理实际，运监中心对监测出的问题，按照“物资采购”和“服务申请”两大类别分别下发工单，在工单中提出不同处理措施和整改意见，明确下月项目进度目标，并跟踪整改反馈结果。

2.3 深入业务培训，规范业务流程

重点做好REP业务培训工作：一是下发各类《项目用户操作手册》，手册按岗位就如何在ERP系统操作电网基建、技改、大修、固定资产零购项目进行详细描述；二是编制下发“宿州供电公司ERP系统项目操作简明指导手册”促使各类项目从项目创建、需求提报到支出入账各环节在ERP线上顺利操作和流转；三是针对非生产大修和固定资产零购项目进度上半年无进展的现象，配合财务部开展市县公司“非生产大修”和“固定资产零购”项目的流程和操作培训，以此推动项目进度。

2.4 关注项目储备，提前做好预控

为防止计划预算项目中的问题重复发生，提前监测项目储备库的建立，从各类专项项目申报的真实性、完整性和成熟度入手，做好预控工作。例如：一是通过监测发现配网基建投资储备较少，特别是城郊网无台区改造、新建储备项目，运监中心对能否满足公司2015年解决低电压问题提出了监测要求；二是在固定资产零购项目储备监测中，由于该项目包括交通运输车辆、生产管理用工器具、仪器仪表及测试设备、办公及辅助设备，项目种类较为繁杂，涉及市县公司部门较多，在计划申报阶段加强了对申报单位的培训，学习财务建卡原则、梳理ERP供应商和超市化采购物品种类，杜绝因项目储备阶段发生问题而影响项目进度和合规性。

3 工作成效

3.1 理清部门职责界面，促进项目有序推进

一是明确各类型项目管理职责，由于部分项目并不是由单一部门完成的，而是由多个部门协作完成，这就要求对各项目、各部门的管理职责进行进一步明确，将项目划分成若干小项目，并由专门的主管部门进行管理，尽可能做到职责明确，保证各项目能够真正的贯彻和落实；二是需要对责任界面进行明确，并做好各关键节点的管控，对影响项目进度的各种因素进行全面的分析，各部门之间进行纵横联合，以此保证所有的项目能够按照既定的计划进行。

3.2 梳理关键管控节点，促进项目规范管理

监测中心以第三方角度，充分地发挥ERP项目办的管理职能，对项目计划与预算执行过程的四个阶段进行全面的监控，即计划下达、招投标、组织实施、竣工决算，由于不同阶段存在差异，需要在每个阶段梳理出若干个关键节点，并对所有的管控节点进行规范管理，促进各项工作环环相扣，协同做好整体项目的管理工作。

3.3 加强监测分析，促进业务部门协同配合

计划与预算监测分析工作的实施，加强了各项目主管部门间的工作协作、业务贯通，极大地促进了公司计划与预算管理问题的及时整改，确保了年度生产经营目标的全面实现。

公司构建多视角、多维度的计划预算监测分析机制，从项目规划设计、招标、物资供应、施工进度等方面存在的问题进行监测分析，并制定提升措施，有效规范了各类项目的管理流程，堵塞了项目管理漏洞。通过监测分析，共发现并整改超年度预算、合同签订超需求提报等问题16个，涉及单项工程178项，规避了项目管理风险。2014年公司计划与预算的执行偏差控制合理，项目进度大幅提升，生产技改、信息化等5个专项预算进度位居全省前列。

4 结语

应把综合计划与预算管理水平的提高作为一项系统性和长期性的工作，其应用成果在推广中表现为两方面主要意义：一是在提高计划预算管理的规范性和集约性水平进一步优化电网资产的成本效益；二是在数据资产的整合管理和分析利用方面得到有利加强，有利于建立“全面监测、异动分析、改进反馈”的闭环线上管理机制，从而进一步推动国家电网公司发展方式的转变，实现公司整体运营效率、经营效益和管理成效的提升。

（责任编辑：周 琼）

F275

1009-2374（2017）12-0328-02

10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.12.167

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